精益生产管理PPT课件.ppt

精益生产管理 1 销售 未预计的订单变化 订单下达到工厂 YES NO 超时加班 额外费用 我们每天坐班的工厂 停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配 快 119 轰隆隆 轰隆隆 2 内容安排 什么是精益生产系统现场管理及班组建设价值流分析看板拉动和精益供应链 3 精益生产系统简介 1 4 起源于20世纪50年代丰田汽车公司 而在80年代中期被欧美企业纷纷采用 随着微利时代的来临 精益生产模式成为企业竞争的有力武器 精益思维和精益生产系统 5 制造系统演化史 福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表 工人被当成工作的机器 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式 以应付小订单多品种的挑战 6 制造系统要点 手工生产 大规模生产 同步生产 敏捷生产组织 精益生产组织 低产量个性化 大批量少品种工序式生产设备大难组合 消除浪费不断改进员工参与 在同步生产的基础上 强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动 改善整个价值链节点上连着精益工厂 7 市场竞争及全球化 快速并准时交货需求品种增加 特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界 业务 地球村 8 市场竞争及全球化 9 不同系统中的成本 精益生产系统之产品生命周期成本 大规模生产模式下的产品生命周期成本 产量 V 销售价格 价格 价格 10 精益生产与成本的关系 本成 灵巧的双手 投资 直接员工 自动化程度 产品生命周期成本 全自动 11 精益 释义 精益 形容词1 a 无肉或少肉 b 少脂肪或无脂肪2 不富裕3 在必要性 重要性 质量或成分方面稀缺4 文体或措词简练同义词 薄 极瘦 过分瘦长 骨瘦如柴 瘦削的 似骨的 消瘦的 细长的 瘦长的反义词 肥胖的 多肉的 过重的 不结实的 过分肥胖的 丰满的 粗短的 肥大的 软的 12 什么是精益生产 五个原则 精益生产 价值 站在客户的立场上 价值流 从接单到发货过程的一切活动 流动 象开发的河流一样通畅流动 需求拉动 按需求生产 完美 没有任何事物是完美的不断改进 13 通过精益生产可以实现 生产时间减少库存减少到达客户手中的缺陷减少废品率降低与工作有关的伤害降低 精益思维 14 着眼于速度和过程简化在生产过程中 拉动 材料根据客户的需求平衡操作除非受订单的限制 否则最小批量生产延伸至供应商 精益制造 关键特性 15 现场管理 5S色标系统直观信号系统操作图表卡班组建设和员工参与 2 16 WHATIS5S SeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu Safety 6S Save 7S 整理整顿清洁清扫素养 安全 节约 现场组织管理 17 现场组织管理 5S 18 5S小组清查 把生产不必需或不常用的东西贴上标签 WorkplaceOrganization 5S现场组织管理 5S 整理标签1 物料名称 2 物料ID 3 物料数量 4 物料价值 5 放置原因 6 使用频率 7 处理行动 去掉返回移到整顿物品仓库分开存放其他责任人 完成日期 计划 实际 19 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少 第二步 Seition整顿 现场组织管理 5S 20 现场组织管理 5S Step3 Seiso清扫 21 现场组织管理 5S Step4 Seiktsu清洁 HabituallyPreventing 习惯预防 22 现场组织管理 5S 按规定和标准操作 Step5 Shits素养 将5S进行到底 23 每个零件都有指定的存放位置 什么东西不在位置上 一目了然 因为有很好的标记 需要时很快就能找到所要东西 现场组织管理 可视管理 24 现场组织管理 色标管理 25 现场组织管理 操作图表卡 26 团队建设 员工参与 从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革 WHY 27 团队建设 员工参与 范例 生产调度会 说说看 28 团队建设 员工参与 当变化由我们完成时 它是令人激动的 而当它发生到我们身上时 就是危险的 WhoMovedMyCheese 29 团队建设 员工参与 TTogetherEEverybodyAAchieveMMore 我们是老虎队 30 团队建设 员工参与 Training 基于需求的分析做出培训计划建立在岗培训与操作证制度实行培训效果评估程序 31 团队建设 员工参与 杜绝隐患于未然 所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进 伤病事故率 和 损失工作日率 绿十字日历 32 团队建设 员工参与 三种信息传达的方式 平行自上到下从下到上 33 团队建设 员工参与 作为自然小组的日常工作 参与建议率90 建议应在30天内答复 60天内实施 承认和表彰有正式及非正式形式 应与工厂的目标结合在一起 Idea 34 价值流分析 3 理解流程 看到价值 憧憬未来状态 35 什么是价值流 一个产品的主要流程所需要经过的所有行动 包括增加价值的行动和不增加价值的行动 1 从原材料到成品2 从概念到正式发布的产品设计流程3 从订单到付款流程 36 为什么要图析价值流 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术 避免 只挑容易的 来改进形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据 应该做些什么 37 价值流图析步骤 当前状态图 未来状态图 将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的 设计一个精益价值流 制订 未来状态 的实施计划 38 价值流图析 图标1 39 价值流图析 图标2 信息流图标 40 理解当前过程 理解当前过程是怎么运行的从顾客要求着手包括订单数量与包装大小绘制基本的生产过程沿着 门对门 流程倒走 从发货点开始 草绘简单的流程图 初步了解流程与工艺顺序使用标准图标 用铅笔 开始绘制当前状态图 41 理解当前过程是怎么运行的 续 给每一工艺过程加上数据框没有标准时间 使用秒表 包括每一工艺过程如下的一些适当数据 生产周期时间 产品批量大小 包装尺寸 作业准备时间 工人数目 工作时间 机器正常使用时间 产品变更 一次性合格率记录库存 在制品数量定义关键零件 统计其库存数量 理解当前过程 42 需要数据采集理解工作顺序了解生产周期收集等待时间 理解当前工序操作 没有数据 它只是你的观点 43 理解当前过程是怎么运行的 续 展示来自供应商并且流向顾客的物流包括发货频率展示工艺过程之间的物流展示信息流画出时间线包括交付周期时间和加工时间 理解当前过程 44 当前状况图示步骤 1 从顾客开始2 绘制基本的生产工艺流程3 给每个工艺过程加上数据框4 添加库存数据5 展示源自供应商并且流向顾客的物流6 展示工艺过程之间的物流7 展示信息流8 绘制时间线 包括供货周期时间与增值时间 45 如何使用当前状况图 整体改进而不是局部优化观察并了解物流与信息流憧憬 未来状态 让顾客拉动消除浪费的步骤 使剩下的步骤流动 46 如何图析未来状况图 由绘制当前状态价值流图开始第一次绘制假定现有产品的设计 工艺技术与工厂位置不变未来状态必须持续的逐步发展成理想状态成为实施计划的基础 象一幅 蓝图 永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划 47 拉动系统及供应链 4 我们只在需要的时候发运需要的物料 拉动系统 地址0017 0010 002R 48 在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点 每次都刚好及时 物料运动的目标 每次都刚好及时 49 物料运动和拉动系统 外部拉动 发送拉动 生产拉动 物料从存放区向生产点的授权移动以补充消耗的用量 物料从上工位向下工位的授权移动以补充下工位的消耗的用量 物料从外部供应商向工厂的授权移动基于消耗 而非预测 50 l物料 拉动卡 要点 Plant supermarket 零件 装配 物流 信息流 拉动系统 物流和信息流 51 拉动系统 看板之种类 工序看板 IPK 生产的节拍器 方块 容器式补充看板 基于消耗量的零件流动 两箱式 多容器 卡片 容器式电子式 52 拉动系统 看板如何工作 当操作根据节拍时间平衡后 在工艺流程中使用 方型 看板来作为工作与拉动零件的信号 物流方向 K 满看板 空看板 拉动 工作信号 不工作 开始工作 工序看板系统 53 拉动系统 工序看板 平均 K K K K K K K K K 1分钟 缓冲 6秒的节拍 9或10件 变化的 节拍 54 拉动系统 补充看板 看板数 单位时间用量 X 订货周期 交付周期 保险时间 容器容量 订货周期以供货天数表示的批量大小 例如 五天 考虑作业准备 工具 模具的可用率 距离 处理交付周期包括作业准备 运转 等待与移动 包括其它诸如热处理之类的操作 在内的补充时间安全时间弥补需求与反应的变化 例如 输送故障或临时的供应商质量问题 容器容量一般常识取决于尺寸 价值与补充的频率 55 拉动系统 补充看板计算 例子 假定 500件 天的生产线速率 订单周期为2天 交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间 标准容器容量是250件 看板数 单位时间用量 X 订货周期 交付周期 保险时间 容器容量 56 拉动系统介绍 单点节拍控制 总装 物流方向 补充信号 客户 看板工作指令 零部件加工 57 交付周期 制造周期 交付周期和制造周期 订单 订单处理 采购 物料进厂 加工 发货 货款交付 LT 全过程 58 混流生产的好处 59 缩短交付周期 成批或流动 练习 下列B F中的 各为多少 B F 60 Correction返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当 消除浪费 降低成本 61 库存掩盖所有问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 62 通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 63 通过降库存暴露问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平 64 对待缺陷 三不政策 不接受 不制造 不传递 65 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6