项目管理组织打印版PPT课件.ppt

项目管理 PROJECTMANAGEMENT 1项目管理的基本理论 3项目管理的组织 2范围管理 项目前期策划和实施规划 4目标 以费用和进度为例 管理 6信息与文档管理 5采购与合同管理 1 万科用十年时间完成了自己的专业化进程 接下来的十年 提出的方向是 精细化 精细化是在专业化的基础上更进一步 就是在专业的领域 用专业的方法做事情 如果说 专业化 回答的是 做什么 的问题 那么 精细化 回答的就是 如何做得更好 万科这二十年中 在多元化中做减法 在区域扩张中做集约化 在专业化中做精细化 在产品领先中做技术创新 比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理 万科 告别粗放的多元 2 万科 简单 降低复杂性成本 企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度 也就决定了企业可能的最大规模 因此 保持企业的简单至关重要 而万科之所以为业界称道 一个重要的理由是 这是一个简单的企业 业务简单公司治理结构简单企业与员工的关系简单员工之间的关系简单 3 在万科 并不是所有时候都要求下级服从上级 但却是所有时候都要求所有人服从制度 万科的内部网站上有一个制度规范库 我们看到 其制度主要是工作指引型的 就是说制度的内容是针对事情的 告诉员工遇到什么事情应该如何做 而不是应该向何人请示 规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报 提高了工作效率 降低了内部交易成本 另一方面 也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争 十几年来 万科被称为中国地产行业的 黄埔军校 很大程度上也是规范的结晶 规范 遵守规则的人最轻松 4 施工总承包单位 监理单位 VANKE项目部 VANKE设计部 VANKE客户服务中心 VANKE工程管理部 VANKE采购管理部 VANKE成本管理部 VANKE物业管理公司 万科工程管理模式图 设计单位 招标代理单位 造价咨询单位 VANKE配套部 5 设计部 上海万科 业主代表 万科华漕项目部 招投标代理 造价咨询 直接供货 设计单位 施工总包A 项目经理 设计协调组 工程监理单位 发包采购与合同管理支持组 施工管理组 指令关系 协调关系 配套部 采购管理部 施工总包B 施工总包C 供货单位A 供货单位B 供货单位C 成本管理部 图2 1万科华漕项目实施组织结构图 讨论稿 项目管理办公室 配套支持 万科华漕项目实施组织结构图 讨论稿 工程管理部 6 项目型企业 Project orientedorganization 把 按项目进行管理 ManagementbyProjects 作为组织的战略快速反映市场或内部需求对不同类型的项目按照项目组合进行管理拥有一个特定的永久性机构负责提供集成化功能动态的系统 每人都在具体项目上有对项目管理持续发展规划建立内部的项目管理文化积极尝试创新管理方式 7 我们是否拥有足够的资源来履行我们的承诺 完成我们的项目 项目驱动型组织的挑战 我们有多少项目正在进行和将要进行 这些项目的前景和进展情况如何 这些项目是否与组织的发展战略相匹配 8 企业管理的三个层次 组织管理的发展趋势 项目管理与企业管理能力的加强 运营管理 战略管理 项目管理 战略计划加项目管理等于当代公司的竞争力 美国 财富 杂志 9 项目管理的发展 10 管理的层次 11 Program agroupofrelatedprojectsmanagedinacoordinatedwaytoobtainbenefitsandcontrolnotavailablefrommanagingthemindividually Portfolio acollectionofprojectsorprogramsandotherworkthataregroupedtogethertofacilitateeffectivemanagementofthatworktomeetstrategicbusinessobjectives Theprojectsorprogramsintheportfoliomaynotnecessarilybeinterdependentordirectlyrelated Program和Portfolio的概念 12 项目型企业管理过程 战略管理 项目组合管理 项目群管理 项目管理 创新 开发 商业计划 产生市场价值 推介计划 项目前期 项目实施 项目后期 开放 迅速 有序 横向集成 项目全过程监控 企业级 项目级 纵向集成 13 不同管理过程的区别 14 15 项目任务能否顺利完成 项目目标能否得到控制 16 组织策划的主要内容 组织策划 17 不管最终选择了什么样的组织结构 都必须建立一系列正式的渠道 以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权 职责以及应该对谁负责 职权 authority 赋予个人 或个人所在的职位 可以对下属作出最终决定的权力 职责 responsibility 为使组织中的个人工作有效必须承担的责任 负责 accountability 对圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种状态 18 反思 由于组织目标 资源和环境的差异 为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的 实际上 组织甚至可能不存在一个理想结构 没有什么好的或坏的组织结构 而只有适合的或不适合的组织结构 在你企业 组织目前的项目管理和职能管理组织架构下 哪些是不符合客户利益 项目利益和企业利益的 期待着改进的 19 当组织被认为与结构相似 分工与协作的双重需要就被看作相互矛盾的 是同一事务的两个对立面 常常让人进退两难 大多数管理者用集权 分权来描述这种两难境地 分工越多 在不同部门的协作越难 管理者在寻求集权和分权的平衡点过程中遇到挑战 企业必须依据职能 项目或产品类型 地域来确定其中的一种作为主要方面 这种第一 第二和第三的选择应当以公司战略需要为依据 20 组织结构基本模式 职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 21 职能型组织结构案例一 制造业公司典型的职能型组织结构 22 职能型组织结构案例二 23 职能型组织结构模式 FunctionalOrganization 24 南宁国际会议展览中心项目实施组织结构设计案例 25 会展中心工程建设协调领导小组组长 市政府秘书长副组长 市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理 26 南宁国际会展中心项目业主方项目组织结构图 原有 会展中心工程建设协调领导小组组长 市委副秘书长副组长 会展公司总经理 27 对业主方组织结构的思考和建议 现有的业主方组织系统存在严重缺陷 单靠工程部来实施建设过程是绝对不行的 也是不可能的 应把建设管理系统的完善作为当前业主方管理工作的重要内容之一 业主方建设管理系统的部门设置应综合考虑业主方下一部工作的主要内容 分阶段补充和完善各部门人员 建设管理系统的部门设置和人员构成应同时考虑与将来建成后运营系统的平缓过度 28 总经理 项目管理组织结构图 工程建设系统 29 职能型组织结构的优点 预算简单 便于控制成本 能实现更好的技术控制 专业化程度高职能具有稳定性 政策 工作程序和职责明确并容易理解每个职员都有而且只有一个上级沟通渠道是垂直型的 而且十分畅通具有快速反应能力 但可能取决于职能经理自主权的大小 技术专家可以被不同项目采用 30 职能型组织结构的缺点 1 职能部门有其日常工作 项目利益往往得不到优先考虑 项目并不是活动和关心的焦点 2 职能部门工作方式常常面向本部门活动 而项目工作方式必须面向问题 没有完成项目任务所必须的项目导向的重视 经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象 因为很少有或没有直接的项目报告 很少有项目发展计划 4 对项目要求的响应比较迟缓和艰难 因为存在多个管理层次 5 决策通常有利于实力最强的职能团队 6 调配给项目的人员 其积极性往往不是很高 7 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作 跨部门之间的交流沟通较困难 8 激励和创新力下降 31 职能型组织结构的进一步分析 倾向于强调相互分离的职能要素而不考虑整个组织 没有专门的机构用于有效协调整个组织 并从整体上进行控制 只是重视组织垂直方向上的职能沟通 常常强烈抵制变化 正式组织程序里的职能分割刺激了各职能间的冲突 通常是封闭的系统 32 职能型组织结构的适用范围 适合于生产 销售标准产品的企业 采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作 但主要是公司内部项目 而不是为外部客户服务 如新产品开发 公司管理信息系统开发 新办公室装修 公司规章制度完善等 33 解决跨职能部门之间沟通障碍的有效途径 管理政策与程序的具体化和文件化 制度化 标准化 制定详细的工作计划强化垂直指令 仍然存在一些跨职能部门之间的不得不解决的冲突 使得高层管理者花费大量时间充当仲裁者 而不是管理者 34 项目型组织结构案例一 总经理 营销部 生产部 财务部 人事部 A项目经理 研究与开发 生产 营销 财务 人事 35 项目型组织结构案例二 36 项目型组织结构模式 GrayBoxrepresentstaffengagedinprojectactivities ProjectizedOrganization 37 项目型组织结构的优点 1 项目经理对项目全权负责 需向公司高层管理报告 2 项目组所有成员直接对项目经理负责 3项目从职能部门分离 沟通途径变得简洁 通畅 4 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为项目管理班子固定成员 5 项目目标单一 项目成员能够明确理解并集中精力于目标 团队精神能充分发挥 6 上层管理者有更多时间用于行政决策 7 权力集中使决策速度加快 能对客户需求和高层管理意图作出快速响应 8 命令源的唯一性 38 项目型组织结构的缺点 1 当有多个项目时 会造成人员 设施 技术及设备等的重复配置 维持这样的组织形式要花费很高成本 资源低效使用 2 项目经理往往会将关键资源预先储备 造成浪费 或者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中 3 易造成在公司规章制度上的不一致性 4 不利于项目与外界的沟通 项目之间往往技术交流缺乏 5 对项目成员来说 缺乏一种事业的连续性和保障 39 项目型组织结构的适用范围 适合于经营业务是项目 不生产标准产品的企业 广泛应用于建筑业 航空航天业等价值高 周期长的大型项目 40 矩阵型组织结构模式 GrayBoxrepresentstaffengagedinprojectactivities WeakMatrixOrganization 41 矩阵型组织结构模式 GrayBoxrepresentstaffengagedinprojectactivities BalancedMatrixOrganization 42 矩阵型组织结构模式 StrongMatrixOrganization 43 矩阵型组织结构案例一 总经理 营销部 生产部 财务部 人事部 0 5 0 25 44 矩阵型组织结构案例二 Ajax快速运输项目公司总裁 Jack Beth Jack Jim Jeff Joe Julie Maggie Cattry Jen Cathy Rose Steve Rose Dennis Jessi Chris Chris Sharon Katie Katie Tyler Gerri Wendy Hanna Paul 45 项目主任 ProjectDirector 46 47 MPM更注重项目的整体情况 项目经理关注项目本身的绩效而不管是否与整个组织相适应 MPM既是多项目经理 又是一位应变经理 系统经理 MPM负责多项目的总体管理 保证各项目经理致力于项目管理 并规划组织的变动 MPM还是项目管理部门与职能部门之间沟通的桥梁 当执行沟通协调职能时 扮演系统经理角色 项目管理总监 项目经理的经理 ManagerofProjectManager MPM 的设立 48 矩阵型组织结构的优点 1 项目经理通过职能经理有权调用公司资源 只要时间上不与其他项目冲突 2 可以为每个项目单独制定政策和程序 只要不与公司的政策和程序相冲突 部分成员来自行政部门 能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性 3 项目组成员与项目具有很强的联系 但对职能部门也有一种 家 的感觉 个人对激励和最终项目的鉴定很敏感 能很快培养出一批专家和经理人员 4 对变化 冲突的解决以及项目的需求能快速作出反映 5 技术骨干充分共享 项目成本实现最小化 能够建立一个很强的技术基础 6 可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度 费用及质量要求 7 职能组织对项目主要起支持作用 压力分散在职能团队和项目团队之间 权力与责任共担 49 矩阵型组织结构的缺点 信息流 工作流多维化 员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告 当需要不断向多个经理报告工作情况时 员工感觉不到对自己命运的控制 2 不断变更优先项目 资源在不同项目中的分配较困难 容易引起项目经理之间的争斗 项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心 职能经理由于有他们自己的一套优先顺序而可能存在偏见 3 对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求 容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡 必须注意职能组织与项目组织间的权力平衡 组织开始运行以前和初期 需要更多的时间和精力来制定政策和程序 特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工 以及确定清晰的工作流程和信息流程 在矩阵型组织结构中 职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色 明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工 并使之为职能和项目人员所理解和接受无疑是极其重要的 5 冲突的产生和解决可能会不断发生 6 各个项目独立运行 必须谨防出现重复工作 提高成本效率 50 矩阵组织结构通过项目管理和职能管理共同分担责任来建立一种协作机制 没有两种工作环境是完全一样的 而且没有两个公司有着一模一样的矩阵设计 51 矩阵型组织结构建立之前须解决的问题 如果每个职能单位只负责项目一方面 而其他方面由别的部门实施 如何去创造一个协作的环境 由谁来决定项目中哪个因素最重要 一个职能单位 按垂直结构运作 如何回答问题 并实现与其他项目一致的项目目标和目的 问题解决关键 取决于项目经理和职能经理之间的相互理解XXX项目经理只考虑什么对自己的项目有利 职能经理认为自己的部门比任何项目都重要 52 矩阵型组织结构建立的原则 必须有作出承诺的水平和垂直通道必须有快速有效解决冲突的方法必须有良好的沟通渠道 管理人员之间能自由沟通不管是同级还是上下级管理人员 都必须愿意就资源进行协商 53 职能经理和项目经理冲突的焦点 项目优先权的确定人力成本和给予项目经理的人员分配盈亏责任的界定困难 项目经理的挑战 绩效考核 任用 解雇的权力在职能经理 项目经理如何激励成员为项目工作 并保证对项目的忠诚 当项目指令及说明与部门的政策相冲突 尤其当成员感到自己的职能上司会对自己不满 项目经理如何说服成员按项目要求工作 54 建立项目管理者和职能管理者之间的良好关系并不容易 尤其是在组织结构正处于从职能型向项目管理型转变的过程中 核心 项目管理部门与职能管理部门相互信任关系的建立 55 组织转变过程中的可能发展过程 即使存在问题 项目与职能部门管理人员都否认问题的存在 当问题最终暴露 双方管理人员相互指责 随着相互信任的建立 双方管理人员都愿意对其中部分问题负责 项目与职能部门管理人员面对面接触 以解决问题 项目与职能部门人员开始正式或非正式地预测可能出现的问题 56 矩阵型组织结构的适用范围及特点 适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司 57 不同项目组织结构特点比较 58 项目型企业环境导入项目管理的三个根本问题 公司没有共同语言 人们只从自己的角度或职能来看待组织项目团队缺乏对创建和实现正确战略的高度一致的技巧缺乏简单有效的管理多项目环境的技巧 59 项目型企业环境下的职责分工 项目决策层 项目经理 项目管理成员职能管理成员 监督 指导 计划 控制 组织 协调 执行 支持 60 ProgramManagementOffice PMO keyfeatures SharedandcoordinatedresourcesacrossallprojectsadministeredbythePMO在所有由PMO管理的项目中共享和协调资源Identificationanddevelopmentofprojectmanagementmethodology bestpractices andstandards识别并持续发展项目管理的方法论 最佳实践和标准Clearinghouseandmanagementforprojectpolicies procedures templates andothershareddocumentation对项目政策 程序 模板及其他共享文档进行澄清和管理CentralizedconfigurationmanagementforallprojectsadministeredbythePMO对所有由PMO管理的项目进行中央结构化管理Centralizedrepositoryandmanagementforbothsharedanduniquerisksforallprojects对所有项目风险 普遍性和唯一性 提供中央知识库并进行管理 61 Centralofficeforoperationandmanagementofprojecttools suchasenterprise wideprojectmanagementsoftware作为运营和管理项目工具 如企业级的项目管理软件 的中央办公室Centralcoordinationofcommunicationmanagementacrossprojects多项目之间沟通管理的中央协调Amentoringplatformforprojectmanagers项目经理的指导平台CentralmonitoringofallPMOprojecttimelinesandbudgets usuallyattheenterpriselevel通常在企业层面对PMO管辖下的计划和预算进行中央跟踪和控制Coordinationofoverallprojectqualitystandardsbetweentheprojectmanagerandanyinternalorexternalqualitypersonnelorstandardsorganization 在项目经理和任何内部或外部的质量管理人员或标准组织之间协调所有的项目质量标准 62 ProjectmanagersandPMOspursuedifferentobjectivesand assuch aredrivenbydifferentrequirements Alloftheseefforts however arealignedwiththestrategicneedsoftheorganization 项目经理和PMO目的不同 并被不同的要求所驱动 不过两者所有的努力都与组织的战略需求联系在一起 Aprojectmanagerisresponsiblefordeliveringspecificprojectobjectiveswithintheconstraintsoftheproject whileaPMOisanorganizationalstructurewithspecificmandatesthatcanincludeanenterprisewideperspective 项目经理负责在限定条件下交付特定的项目目标 而PMO是有着特定委任的组织结构 通常他从企业视角开展工作 Theprojectmanagerfocusesonthespecifiedprojectobjectives whilethePMOmanagesmajorprogramscopechangesandcanviewthemaspotentialopportunitiestobetterachievebusinessobjectives 项目经理聚焦于特定的项目目标 而PMO对群体项目范围变化进行管理 能视他们为更好达到商业目标的潜在机会 ProjectManagers和PMO的区别 63 Theprojectmanagercontrolstheassignedprojectresourcestobestmeetprojectobjectives whilethePMOoptimizestheuseofsharedorganizationalresourcesacrossallprojects 项目经理控制被分配的项目资源以最佳实现项目目标 而PMO在所有项目中优化共享的组织资源 Theprojectmanagermanagesthescope schedule cost andqualityoftheproductsoftheworkpackages whilethePMOmanagesoverallrisk overallopportunity andtheinterdependenciesamongprojects 项目经理管理特定项目的范围 计划 成本和质量 而PMO管理综合风险 机会及项目之间的内部依赖性 Theprojectmanagerreportsonprojectprogressandotherprojectspecificinformation whilethePMOprovidesconsolidatedreportingandanenterpriseviewofprojectsunderitspurview 项目经理报告项目进展和其他特定信息 而PMO在他的范围内提供整理后的报告和企业层面观点 Turner J Rodney TheHandbookofProject BasedManagement NewYork McGraw Hill 1992 ProjectManagers和PMO的区别 64 参考资料 项目管理办公室最大的价值 在于可以使组织利用同样的资源来驱动更多的项目 P28 让项目管理办公室富有价值 以促进商业发展 65 一个成熟 优秀的项目经理到底需要具备哪些素质 66 项目经理的地位 项目经理 项目负责人 负责项目的组织 计划及实施过程 以保证项目目标的成功实现 是项目小组的灵魂 67 项目经理的角色 整合者沟通交流人团队领导决策者氛围营造者 68 项目经理的特点 项目经理应该是个通才 不一定是某一领域的专家 但具备丰富的经验与广阔的知识背景 在承担的责任方面 项目经理是一个促成者 决定任务 期限及所需资源 不决定具体操作方法 在解决问题方面 应具备系统 综合的能力 69 项目经理所需具备的主要技能 项目管理业务技能技术背景 一个重新设计航空器机翼的 人研发项目的项目经理 项目管理 业务技能 技术背景 领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理 70 项目经理角色的转变 71 优秀项目经理所应具备的素质 紧盯目标 好的项目经理应当使团队成员协同一致 紧盯目标 他可以凭自己在特定行业的经验 凭着对于项目目标的准确理解 也可以凭借一时的灵感 项目经理是否作到这点可从阶段目标完成情况作出判断 72 优秀项目经理所应具备的素质 从容驾驭 好的项目经理应能娴熟地控制局势 使团队行动目标明确 同时认真对待拖沓现象 他能使团队绕开礁石 即使出现问题也能迅速修正 是否作到这点要看项目经理是否有很好的预防性对策及出现问题后处理是否得当 73 优秀项目经理所应具备的素质 临危不惧 好的项目经理应能乐观地面对长期压力 并能够有效鼓舞士气 是否作到这点可从团队成员状态上看出 如果他们感受到的压力太大以至于影响了工作 项目经理的表现就不是十分理想 74 团结协同 好的项目经理能够使团队成员团结一致 发挥自己的能力共同致力于实现团队目标 他会照顾到个别成员的特殊情况 但无论如何一定会使整个队伍灵活高效 是否作到这点要看队员的状态及感受 如果每个队员都感到团队正紧密协同向目标前进 那就表示项目经理的工作富有成效 优秀项目经理所应具备的素质 75 目光远大 好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局 他会特别注意一些重要的细节以防出现问题 同时又不会迷失在细节中而失去对全局的把握 项目经理是否作到这点要看他是否在项目进程中每一阶段都能准确判断出工作的优先顺序 优秀项目经理所应具备的素质 76 有章有法 好的项目经理实时明确项目目标与进度 他能够有效激励团队成员使他们保持斗志 如果团队成员斗志昂扬 项目经理的工作就值得称道 优秀项目经理所应具备的素质 77 未雨绸缪 好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受 他能敏锐发现队员情绪低落的迹象 更重要的是他对这种情况有预先准备 能够迅速及时的重新调动队员的积极性 使项目回到正轨上来 优秀项目经理所应具备的素质 78 项目经理的核心技能 团队组建冲突解决项目管理 特别是计划编制 技能公共关系技能业务技能领导技能谈判和沟通技能挑战风险的勇气战略眼光 79 80 实施指挥委员会 专家论证委员会 监督委员会 决策委员会 快速反应机动小组 长沙卷烟厂 十五 技术改造项目拟采用组织结构 工程管理咨询团队介入背景 81 工程管理咨询合同谈判以前的研讨会 2002年4月1 2日 大中型建设项目决策与实施过程中通病与误区分析项目控制与管理基本理论项目总控 PROJECTCONTROLLING 模式在大型工程建设管理中的应用 82 举办工程管理研讨会的意义 双方就工程管理咨询的服务内容进行了框架性沟通 为有针对性地编制工程管理咨询建议书创造了条件 为工程管理咨询合同的谈判和签定奠定了基础 83 启示 研讨为双方建立了深度讨论合作的共同语言 研讨是专业项目管理咨询公司展示魅力的很好方式 工程管理咨询是个性化的专业咨询服务 对项目管理咨询公司提出了挑战 特别是在咨询合同未签定以前 84 第一篇组织与协调管理第二篇进度控制第三篇质量控制第四篇投资控制第五篇招投标及采购管理第六篇文档信息管理 长沙卷烟厂 十五 技术改造项目项目管理实施策划 85 第一篇组织与协调管理目录 1 4上级主管部门及政府有关部门1 5信息沟通与协作1 5 1项目会议制度1 5 2函件制度1 6相关文件附件1 1会议纪要标准格式附件1 2函件标准格式附件1 3函件签收登记表 1 1总则1 1 1组织与协调管理的目的1 1 2组织与协调管理的意义1 2业主方管理组织1 2 1业主方管理组织结构1 2 2业主方管理任务分工及主要职责1 2 3业主方相关职能部门的组织与协调1 3项目实施组织1 3 1项目实施组织结构1 3 2项目主要参与和实施方任务分工及主要职责 86 总裁 业主代表 业主副代表 项目建设总控与专家咨询部主任 项目建设总控组组 专家咨询组 业主代表办公室主任 行政组 信息组 设计管理部主任 施工管理部主任 土建和建筑设备组 工艺设备组 土建招投标与合同管理组 现场管理组 投资控制组 设计单位 施工单位 业主方 项目实施方 A G1 G11 G12 B B1 B2 C D F D1 D2 F1 F2 决策委员会 材料设备采购部主任 工艺材料设备招投标 合同管理与采购组 工艺材料设备供货单位 建筑材料设备供货单位 E E1 建筑材料设备招投标 合同管理与采购组 E2 综合管理部主任 报建审批组 计划统计与进度控制组 财务组 工程监理组 C1 C2 C3 C4 A1 A2 长沙卷烟厂 十五 技术改造工程项目实施组织结构 Version1 87 88 89