科室绩效管理与人员激励清华1天

主 讲:张 英 景惠管理研究院 院长/首席研究员 清华大学现代医院管理高研班 特聘教授 北京大学医学部医院EMBA班 特聘教授 中国人民大学医院MBA班 主讲教授 中山大学现代医院管理高研班 主讲教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学职业院长研修班 客座教授,科室绩效管理与人员激励,1,2017/11/14,医院管理职业化,农精于田而不可以为田师，贾精于市而不可以为市师，工精于器而不可以为器师。有人也，不能此三技而可使治三官。曰：精于道者也，精于物者也。精于物者以物物，精于道者兼物物。 荀子解蔽篇,为什么过去的10年或15年里一直胜任工作的人突然丧失了胜任力呢？尤其是我所遇到的所有情况的原因，就是这些人重蹈了60年前我在伦敦银行的覆辙。他们在新的职位上继续采用在原职位上取得成功并得到提拔的工作方法。所以，他们失去了胜任力，不是因为他们丧失了能力，而是因为他们采用了错误的方法。 最常见的失败原因就是不能或不愿根据新职务的要求改变自己以往的做法。那些一成不变地按照调动职务以前的成功做法行事的知识劳动者在新的岗位上几乎都注定要遭受失败。 德鲁克个人的管理,知识分子把组织看做是一种工具。他们借助于组织得以将自己的技能、专业化知识运用于实践活动中。管理者则把知识视为实现组织业绩这一目标的手段。两者都是正确的，但又是对立的。两者的关系更像正负电极，而不是矛与盾。 知识分子的世界如果没有管理者的制衡，那么就会成为一个人人“做自己的事”，但没有人会成功的世界；管理者的世界如果没有知识分子的辅弼，那么就会变成“组织人”毫无成效的官僚机构。不过，如果两者能实现平衡，那么就会出现一个秩序井然，有创造性、满足感和使命感的世界。 德鲁克个人的管理,医院是越大越好吗？,萧斯塔克产品与服务关系界定 服务分类按实体产品与服务产品相结合的角度划分,医疗服务人次越高医院贡献越大吗？,2013年全国医疗机构门诊量达到了约70亿人次，其中医院约占40%左右，达到28亿以上。出院病人达到1.8亿以上，其中医院约占70%左右，达到1.3亿以上。这是个什么概念啊？相当于一年内一名中国人平均要到医疗机构看5次门诊，每8名中国人中有一名要到医疗机构住院治疗。如果我们按照到2015年每千人配置4张病床计算，平均住院日按7至8天左右计算，那就要达到一年内平均每5人中有一人要到医疗机构住院。 美国医院的总病床数从1999 年的每千人3 张下降到了2010 年的每千人2.6张。医疗保险公司赔付率也在逐年下降。此外，在过去10 的年里，美国医生的收入增长基本陷入停滞。他们意识到，更努力和更快的工作根本无法抵消持续上涨的医疗成本。,承诺越多病人越满意吗,随着人口老龄化造成的人力资源短缺，在服务价格中，传统的劳动密集型服务行业（如餐饮、家政等生活服务业）价格涨幅将继续高于资本密集型服务业（如电信、金融、保险），因为前者只能现场提供，且通过技术装备提高劳动生产率的空间不大；后者通过技术装备提高劳动生产率的空间较大，且可以通过后台业务外包、设立后援中心等方法异地提供服务，借助异地较低的人力和土地成本来抑制成本上涨。数年来，大城市保姆工资暴涨，北京月嫂八千月工资并不少见，而电信服务价格则持续下降，就提供了一个典型例证。在这种情况下，由于自身收入增长跟不上服务价格上涨，中等收入城市居民DIY之风可望重新兴起，为DIY提供配套的产业将获得发展空间。DIY是英文Do It Yourself的缩写，可译为自己动手做，意指“自助的”。 梅新育：服务价格飙升下的中国DIY市场复兴潜力,管理者应思考的人力资源管理问题,管理者所面临的主要挑战,彼得德鲁克曾在个人的管理一书中写道：“一个组织越是成为知识劳动者的组织，其成员脱离该组织并参加其他组织就越是容易。”,医务人员的“觉醒和自我解放”将逐渐颠覆现行的人事管理体制。,盖洛普公司公布其20112012年对全球雇员对工作投入程度的调查，结果显示，全球员工的敬业度比例仅为13%，而中国远远低于世界水平，敬业员工只有6%。这说明加班加点并不能培养出高效能和高敬业度的员工。,按照原卫生部的统计数据，全国年门诊量除以医生总量，得出的结论是每个医生每天只看7个门诊病人。考虑全国年出院病人数、平均住院日和医生总量，得出的结论是每个医生每天只管23个住院病人。这说明全国的医生资源是浪费的，如何合理规划医生的工作负荷、合理分诊是非常值得研究和探讨的。因此，医院各级管理者都有责任通过定岗定编合理核定医务人员的工作负荷，让医务人员的心身保持在一种良好的健康状态。,1997年1月15日中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定(中发19973号) 卫生机构实行并完善院（所、站）长负责制。要进一步扩大卫生机构的经营管理自主权。继续深化人事制度与分配制度改革，运用正确的政策导向、思想教育和经济手段，打破平均主义，调动广大卫生人员的积极性。2000年2月26日国务院体改办、国家计委、国家经贸委、财政部、劳动保障部、卫生部、药品监管局、中医药局关于城镇医药卫生体制改革的指导意见 深化医疗机构人事制度和分配制度改革。按照精简、效能的原则定编定岗，公开岗位标准，鼓励员工竞争，实行双向选择，逐级聘用并签订合同。严格执行内部考核制度和患者反馈制度，员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩。医疗机构也应减人增效，转岗人员的待遇及再就业工作按照国家有关规定执行。,13,医改政策对人力资源管理变革的影响,2017/11/14,2009年4月6日中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见 “改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”,14,医改政策对人力资源管理变革的影响,2017/11/14,卫生部、国家发展改革委、财政部、人力资源社会保障部、教育部、中央编 办2009年12月31日关于加强卫生人才队伍建设的意见 全面建立聘用制度和岗位管理制度。 转换用人机制，健全用人制度，推行聘用制度和岗位管理制度，实现卫生人才管理由固定用人向合同用人转变，由身份管理向岗位管理转变。建立人才公平竞争和绩效评价机制，实行按需设岗、公开招聘、竞聘上岗、科学考核、合同管理。严禁非卫生技术人员进入卫生技术岗位。 完善卫生事业单位收入分配机制。 卫生事业单位工作人员实行岗位绩效工资制度。基本工资执行国家统一工资政策和标准；绩效工资以综合绩效考核为依据，突出服务质量、数量，注重向优秀人才和关键岗位倾斜，合理拉开收入差距。,15,各种政策对人力资源管理变革的影响,2017/11/14,2010年2月23日卫生部等五部委联合发布关于公立医院改革试点的指导意见 深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制。科学合理核定公立医院人员编制。建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，完善卫生专业技术人员职称评定制度。合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性。探索实行并规范注册医师多地点执业的方式，引导医务人员合理流动。,16,医改政策对人力资源管理变革的影响,2017/11/14,国务院办公厅关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知（国办发201110号） 完善公立医院人事和收入分配制度。 全面推行聘用制度，基本完成岗位设置管理实施工作，实行公开招聘和竞聘上岗，建立能进能出、能上能下的用人机制。完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。,17,医改政策对人力资源管理变革的影响,2017/11/14,国务院办公厅关于印发深化医药卫生体制改革2012年主要工作安排的通知（国办发201220号）： 完善医院内部分配激励机制。健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，体现多劳多得、优绩优酬。提高人员经费支出占业务支出的比例，提高医务人员待遇。,18,医改政策对人力资源管理变革的影响,2017/11/14,关于做好2012年公立医院改革工作的通知 (卫医管发201253号): 充分调动医务人员积极性。完善医院内部分配激励机制。加强人员绩效考核，将医务人员工资收入与医疗服务技术水平、质量、数量、成本控制、医德医风、群众满意度等考核结果挂钩，做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬。收入分配向临床一线医务人员倾斜。提高医院人员经费支出占业务支出的比例，提高医务人员待遇。,19,医改政策对人力资源管理变革的影响,2017/11/14,国务院办公厅关于印发深化医药卫生体制改革2013年主要工作安排的通知（国办发201380号）： 拓展深化城市公立医院改革试点。以取消“以药补医”机制为关键环节，按照政事分开、管办分开、医药分开、营利性与非营利性分开的要求，以补偿机制改革和建立现代医院管理制度为抓手，深化体制机制综合改革。明确公立医院的功能定位。积极控制医药费用不合理上涨。督促落实医院财务会计制度，强化成本管理，将医院成本和费用控制纳入对公立医院的绩效考核。在收入分配、定价、药品采购等方面给予试点地区一定自主权。,20,医改政策对人力资源管理变革的影响,普通外科定编方案,23,科室规模与人员配置情况,普通外科现服务单元分为普通病房、门诊、ERCP、胆道镜。其中普通病房全年实际开放55张病床。 科室目前人员配置为科主任1名、副主任1名、门诊医生2名、总住院医师1名、总计病房医生9名，医生合计14名。 普通病房护士合计12名。,24,医生定编计算方法,一.普通病房编制根据全年平均病人数，实际使用床位按55张配置。 1.管床医生： 每名医生按管15张计算，要求每天上午（工作时间为上午8：00至11：30共3.5小时）查房、下医嘱等，总耗时数为3.5 （5515） 365=4685小时 每天上午11至第二天早上8：00共20.5小时，需要有1人在岗值班，总耗时20.5 1365=7483小时 每名医生按劳动合同法规定应出勤2000小时，减去平均每人休假40小时（一周），每名医生实际应出勤1960小时。 则普通病房应配管床医生： （4685 + 7483） 1960=6.2名,25,医生定编计算方法,一.普通病房医生编制 2.手术医生 按病案室统计数据，普通外科全年开展各级手术共计1226例，根据各级手术具体例数，结合核定的各级手术的医生配备及平均每例耗时，定编手术医生人数如下：,则，普通病房应配手术医生：9690 1960=4.9名,26,医生定编计算方法,一.普通病房医生编制 3.住院总医师1名。 4.正、副科主任共2名 则，综上所述普通病房应编制医生6.2+4.9+1+2=14.1名。三. ERCP诊断的工作量按50例/年，每例需要2名医生耗时2.5小时完成；胆道镜诊疗的工作量按300例/年，每例需要1名医生耗时1小时完成；则，以上工作需要编制医生（5022.5+30011）1960=0.3名。四门诊编制医生2名。综上所述，普通外科共需要配置医生： 14.1+0.3+2=16.4（建议普通外科编制医生 16名）,27,普通病房护士定编计算方法,一.每天正常工作时间排主班1名，药配班1名。（工作时间为上午8：00至11：30；下午2：00至5：30共7小时）。全年总耗时7 2 365=5110小时。二.责任护理班配置标准为每8名病人配置1名护士，按55张病床配备，每名护士上班7小时，则全年总耗时7（558） 365=17565小时。三.中班、夜班配置标准为每30名病人配置1名护士，中班夜班共耗时16小时，全年总耗时16（5530）365=10706小时。 综上所述，普通病房需要配置护士： （5110+17565+10706）1960=17+1护士长=18 则，建议编制普通病房护士18名 病床数与护士数之比为：55:18=1:0.33,28,普通外科定编人数,医生16名普通病房护士18名,超声科定编方案,超声科现有机器7台（其中3台服务病房病人，4台服务门诊病人），全年365天每天8小时运转。年平均服务9万多人次（不包括体检病人）。 科室目前人员配置为科副主任1名，未取得执业证书医师2名，医生合计总共16名。另外有护士合计3名。,现科室规模与人员配置情况,每次超声检查平均约为12分钟，每小时可完成5人次，每天8小时工作时间可完成40人次。每台机器正常每年可完成 40 365 = 14600 人次，则7台机器每年可完成102200人次。值班时间按每天10人次计算，每年为3650人次。则全年为102200+ 3650=105850人次（2012年预测人数）。目前超声机和医务人员工作量相匹配。如果工作量增加，则需要增加B超机数量或者医务人员需要加班。,医生定编计算方法：一.每日正常时间值班医生每天上午8：00至12：00,下午2:00至6:00共工作8小时，共7台机器运转，全年总工作量耗时应为78365= 20440小时二.每日中午班、夜班值班医生中午班值班时间为上午12:00至2:00共2小时，夜班值班时间为下午6:00至次日早上8:00共14小时，需要1人值班，则全年总工作量耗时应为161365 = 5840小时 按劳动合同法规定，每名医生全年应出勤2000小时，减去平均每人休假40小时（一周），每名医生实际应出勤1960小时。 则应配置值班医生： （20440 + 5840） 1960=13.41名,二.另外介入医生应配置1名，科室主任应配置1名则超声科总共应编制医生： 14 + 1 + 1 = 16人另外需要分诊护士3名，总共超声科需要医生16名和护士3名，与现有人数一致。,各临床科室门诊诊疗效率测算,35,平衡计分卡的起源,创始人 哈佛商学院教授： 罗伯特S卡普兰 (RobertSKaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫P诺顿 (DavidPNorton),37,2017/11/14,平衡计分卡的构成要素,38,2017/11/14,我们怎样保持医院的正常运营？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎样看我们？,平衡计分卡的四个维度,39,2017/11/14,40,绩效动力(原因)和成果衡量指标(结果)之间的适当平衡,财务方面,客戶方面,內部流程方面,学习成长方面,2017/11/14,41,制定平衡计分卡程序,2017/11/14,43,目标管理(MBO, Management by Ob jective)的概念是管理专家Peter F. Drucker (德鲁克）1954年在其名著管理的实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。,目标管理的提出,2017/11/14,44,德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,2017/11/14,45,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”管理大师彼得 F.德鲁克,目标管理的定义,2017/11/14,目的： 为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求。目标： 将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做 到什么程度。 行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情。,目的与目标的区别,46,有清晰的短期和长远目标,有清晰的短期目标,没有清晰的目标,没有目标,成功金字塔,3%,10%,60%,27%,哈佛大学19791989年的研究,2017/11/14,47,医院宗旨与愿景,医院年度目标,部门/科室目标,员工个人目标,科室/个人目标如何获得,2017/11/14,48,严格按照医院医疗日常工作要求，规范医疗工作行为，以品牌建设为主线，圆满完成签订的目标管理相关任务，科室内要有计划、有措施、有监督、有落实。科室应积极参与医院的大查房和义务会诊，随时参加危重病人的抢救等。在国家、政府及医院有重大活动及突发事件时，科室应配合医院积极参与并圆满完成任务。同时，科室有义务参加社会公益活动，维护医院整体形象。加强平安医院建设，确保医疗安全。开展优质服务，构建和谐医患关系，切实搞好医疗保险、新农合患者救治，无病人投诉。认真开展社会主义精神文明建设和党风廉政建设，加强职工的思想教育活动，有学习内容，有记录。,请问：下面的目标清晰吗？,2017/11/14,49,制定目标的基本原则,2017/11/14,-50-,科室每季度制定一次季度工作安排，每季度第一个月5日前上报院办公室。每月对科室员工进行一次综合绩效考核，考核结果与二次分配挂钩。全年因考核与分配而发生的投诉2人次。科室全年参与医院大查房3次，义务会诊在接到会诊单后要在规定时限内完成会诊。危重病人抢救要在接到抢救通知后10分钟内到位。重大活动及突发事件预案在启动10分钟后，所有参与人员必须到位。全年参加社会公益活动人数15人次。加强平安医院建设，院区内治安案件发生次数为0，病人及家属意外伤害事件为0，医务人员意外伤害事件为0。开展优质服务，构建和谐医患关系，门诊病人投诉率0. 1%，住院病人投诉率0. 2% 。全年每名员工政治学习不少于12学时，每名员工参加社会公益活动或志愿者活动不少于6小时，每年进行一次政治理论知识考试，考核成绩75 。,请问：下面的目标清晰吗？,2017/11/14,51,What to do it？ 做什么：明确活动内容与要求Why to do it？ 为什么做：明确计划工作的原因和目标，并论 证可行性When to do it？ 何时做：各项工作开始和完成时间Where to do it？ 何地做：规定计划实施地点和场所,制定目标的原则：5W2H,2017/11/14,52,Who to do it？ 谁去做：计划工作任务的完成部门人员 How to do it？ 怎么做：制定实现计划的措施 How much? 需要哪些支持以及预算是多少？,制定目标的原则：5W2H,2017/11/14,53,医院人力资源部 年工作目标的制定（示例）,2017/11/14,54,医院医教部 年工作目标的制定（示例）,2017/11/14,55,办公室季工作任务与目标（示例）,2017/11/14,56,普通外科年工作任务与目标（示例）,2017/11/14,57,普通外科年工作任务与目标（示例）,2017/11/14,58,普通外科年度工作任务与目标（示例）,2017/11/14,59,普通外科月工作任务与目标（示例）,2017/11/14,60,科室绩效工资的分配要体现效率优先、兼顾公平的原则。要把员工的能力、工作数量、工作质量、工作效率、业绩成果等有机的结合起来，充分体现一流人才一流业绩一流报酬。各科室要成立以科领导（正、副主任、护士长），按照医院的统一指导原则，制定本科考核标准。绩效工资分配到医生组和护理组后，由科主任和护士长分别发放，发放办法由各科室结合本科室特点按照工作量和质量考核发放。各科室所制定的二级分配方案必须经科务会讨论，必须经70%以上的员工认同。各科室二级分配方案需上报院部，经院长批准后执行。 允许建立科室基金：科主任和护士长可提取属于本组不超过绩效工资总额5%的科室基金，科室基金可用于科室内部奖励、科室集体活动、科室职工家访及其他合理支出，但必须接受医院人力资源部监督。,科室二级分配指导原则,62,2017/11/14,按实际领取绩效工资的科室人数，分配原则为医生人均：护士人均=1.8:1，然后医疗组和护理组再分别按岗位系数和工作量进行绩效工资的二次分配。 一、医疗和护理分配方案 医生人数1.8+护士人数1.0=总系数 则 医生组的绩效工资=全科绩效工资（医生系数总系数） 护理组的绩效工资=全科绩效工资（护士系数总系数）,科室二级分配指导原则,63,2017/11/14,2017/11/14,64,二、医疗组内部分配办法： 1. 确定医生的岗位系数为：,2017/11/14,65,2. 科室主任和副主任的绩效工资分配 科室主任的绩效工资按全科医生平均绩效工资的2.3倍发放，副主任按1.7倍发放。 即：科主任绩效工资（全科医生组绩效工资总额科医生人数）2.3 科副主任绩效工资（全科医生组绩效工资总额科医生人数）1.7 3. 医生的绩效工资分配办法 从医生组绩效工资分配总额中剔除科室主任和副主任的绩效工资后，即为全体医生应分配的绩效工资额度。具体分配办法为50%按照系数分配，50%按照工作量积分分配，并与质量考核挂钩。,2017/11/14,66,（1）50%按系数分配办法 某医生分配额度医生组应分配绩效工资50%（本人岗位系数全科医生岗位系数之和）（2）50%按工作量考核分配办法 加分部分： A.门诊工作量（10分）：10/全科月度门诊总量本人月度量。 B.收治病人数（20分）：20/全科月度收治病人数本人月度收治病人数。 C.管病人数（40分）：40/全科月度病人数本人月度管病人数。60-69岁按1.1人计算，70-79岁按1.2人计算，80岁以上按1.3人计算，危重病人1.4人计算，四类手术按1.5人计算。 D.手术例数（30分）：30医生数/全科月度手术例数本人月度手术例数。计算方法如下：主刀分值=医生数30/月度手术总例数本人月度手术例数60%。一助分值=医生数30/月度手术总例数个人月度手术总例数40%。,2017/11/14,67,或：按积点值的方式发放（如妇科）,在此基础上，要与质量考核相挂钩，如：,2017/11/14,68,2017/11/14,69,护理组内部分配办法 1. 确定护士的岗位系数为：,2017/11/14,70,2.科室护士长和副护士长的绩效工资分配 科室护士长的绩效工资按全科护士平均绩效工资的2.3倍发放，副护士长按1.7倍发放。 即：科护士长绩效工资（全科护理组绩效工资总额科护士人数）2 科副护士长绩效工资（全科护理组绩效工资总额科护士人数）1.5 3.护士的绩效工资分配办法 从护理组绩效工资分配总额中剔除科室护士长和副护士长的绩效工资后，即为全体护士应分配的绩效工资额度。具体分配办法为50%按照系数分配，50%按照工作量积分分配，并与质量考核挂钩。 （1）50%按系数分配办法 某护士分配额度护理组应分配绩效工资50%（本人岗位系数全科护士岗位系数之和）,2017/11/14,71,（2）50%按工作量考核分配办法加分部分： 1.责任班数（20分）：20/护士值责护班总数本月度值本人责护班天数 2.夜班数（20分）：20/护士值夜班总数本月度本人值夜班天数 3.危重病人数（+1分/班）:各班有病危或抢救患者，护理到位 4.基础护理每次加0.2分。（包括口腔护理、床上洗头、床上擦浴等）。 5.利用休息时间参加业务学习、培训者 +1分/次 6.主动加班者 +1分/次 7.病人书面表扬或送锦旗者 +2分/次 8.医院提出表扬者 +1分/次,2017/11/14,72,或：按积点值的方式发放（门诊护理工作）,2017/11/14,73,扣分部分： 1 .护理记录单涂改、写错或漏项 -1分/次；出现丙级病历者-5分 2.护理级别，饮食种类执行错或未标记 -1分/次 3.健康教育签错字或漏项未讲 -1分/次 4.未准确执行医嘱（含该测未测、该操作未操作、该观察未观察） -1分/次 5.体温图写错、漏项或未满页打印者 -1分/次 6.未按分级护理巡视、输液巡视卡未规范填写 -1分/次 7.各种标识未标示者 -1分/次 8.未正确执行消毒感染有关条例者 （包括一次性物品毁形、皮试液配制、液体开瓶日期、紫外线消毒登记、治疗室卫生等）-1分/次 9.基础护理不到位 -1分/次 10.各种记录（医嘱查对、物品交接、交接报表、病区日志、主班、治疗交接本、麻醉药品登记本等）漏项 -1分/次,2017/11/14,74,扣分部分： 11. 交接班不清楚造成物品丢失者 -2分/次 12. 在医院护理质量检查过程中造成科室扣1分 -10分/次 13. 发生差错者（如：打错针、换错药、压疮、坠伤、当班医嘱漏执行并影响治疗、烫伤、皮试未画、手术病人未做好术前准备）-5分/次 14. 本班工作未按要求完成者 -2分/次 15. 抢救病人没落实到位、整理干净 -3分/次 16. 未参加医院、科室业务学习培训或不合格者 -2分/次 17. 迟到一次 -1分/次 18. 顶、撞、推、拖病人现象 -3分/次 19. 与医生、病人或护士间发生争吵者 -2分/次 20. 病人投诉责任在护士者 -5分/次,1.40%的科室绩效工资按岗位系数分配到个人。2.60%的科室绩效工资按个人工作量积分的占比核发到个人：,B超室内部分配办法示例,并在此基础上，与质量考核挂钩。,科室二级分配指导原则,75,2017/11/14,77,员工激励“激励”通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。 员工激励通过各种有效的激励手段，激发员工的需要、动机、欲望，形成某一特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。,激励心理过程模式,激励理论,内容型激励理论,1.期望理论 （弗鲁姆）2.公平理论 （亚当斯）3.目标设置理论 （洛克）,1.强化理论 （斯金纳）2.挫折理论 （亚当斯）,78,79,需要层次理论（马斯洛）,双因素理论（赫兹伯格）,80,81,ERG理论奥尔德弗,生存-Existence 相互关系-Relatedness 成长-Growth,成就需要理论戴维麦克利兰,生 存 需 要,权利需要,归属需要,成就需要,激励力量= f(效价期望值）,效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,期望理论（弗鲁姆）,82,当事人A结果O投入I,当事人B结果O投入I,A同B比较OA OBIA IB,OA OBIA IB,OA OBIB IB,OA OBIA IB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,公平理论（亚当斯）,83,84,目标设置理论（洛克）,美国管理学兼心理学教授埃德温洛克:员工们一旦接受具有一定难度而且具体的目标，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。因此，重视并尽可能设置合适的目标是激励动机的重要过程。,目标难度,目标明确度,绩效,投向目标的努力,85,行为改造型理论（斯金纳）,美国哈佛大学教授斯金纳:人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改善刺激就能改变行为。,86,挫折理论（亚当斯）,挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。,古典劳工管理时代,资产者把无产者不是看作人，而是看作创造财富的力量。人同马、蒸汽、水全都充当“力量”的角色。,87,泰勒：“科学”地把人当牛马,88,泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。,泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。,霍桑实验,哈佛商学院的艾尔顿梅奥（Elton Mayo，18801949）等人于1924-1932年在芝加哥西方电器公司Howthorne工厂进行的著名“霍桑实验”。 影响生产效率的关键因素不是外在条件，而是员工的心理；工人们追求的不仅是金钱，他们还同样看重工作本身，以及安全、地位、晋升等非物质奖赏。因此，管理者的眼里应该有“人”，一个企业成功的最重要因素就是看它能否在管理中“善待”其雇员，能否妥善处理员工的“人际关系”。,照明试验福利试验访谈试验,89,霍桑实验结论,霍桑实验的结果由梅奥于1933年正式发表，书名是工业文明中的人的问题，提出了以下见解： 1.以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。 2.以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。 3.以前的管理只注意组织机构、职权的划分、规章制度等，“霍桑实验”发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用。,90,霍桑实验结论,4. 以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而“霍桑实验”发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。 5.以前