如何快速的复制店长.doc

精品文档 你我共享连锁店如何快速的复制店长窗体顶端连锁企业实现核心竞争能力的资源整合与共享，需要门店来体现价值、获取利益。门店经营管理的第一负责人是店长。店长，是连锁企业中“举足轻重”的岗位。 一位经验丰富的店长，凭借个人魅力和经营能力，在门店里的作用往往是不可替代的。因为店长的离任导致门店管理水平和经营业绩下降的情况，总是时有发生。而在人才市场上，店长也始终是各类连锁企业的“抢手货”。连锁化经营模式已经越来越广泛地应用于各行各业。作为常规的关键核心岗位，店长的需求缺口也越来越大。一些连锁企业，要么招聘不到合适的店长，要么就是花大力气培养出来后却“跳槽”流失，影响了企业发展目标的实现。如果能够以一个相对容易达到的标准引进人才，经过培训系统的培养和管理系统的锻炼，象流水线生产产品那样批量“复制”店长，或者可以解决迫在眉睫的店长供求失衡状况，满足企业扩张对人才的需求。一、“复制”店长的实质实战中，在选拔适岗人选和店长履行权责方面，往往存在过“弱”或过“强”的现象。店长过“弱”，表现为适岗人员能力不足，或总部授权不足。虽然在意识上，店长服从总部调配，也具备搞好门店经营的想法，但由于能力方面的欠缺或权责方面的限制，店长往往“心有余而力不足”，不能确保总部各项政策在门店得到有效执行，无法提升门店的管理水平和盈利能力。店长过“强”，表现为适岗人员能力过剩，或总部授权过度。这种状况虽然能够使门店看上去表现理想，但长此以往会导致门店过分依赖店长个人能力，而店长也会因为承担太多责任而形成独立的经营主见，使门店丧失连锁经营的一致性特征。同时，由于雇佣、培养成本高，可替代性差，这样的店长在职会形成人力成本压力，离职则更会对门店经营管理造成严重影响。“复制”店长，就是确保在每个门店均配置符合统一要求、个人能力相当的店长，确保其权责和表现在一个为管理层所认可的区域内波动，既不过“弱”，也不过“强”。这样，除了选人标准可适度降低之外，培养店长的时间周期，不但可以缩短，并且也可以预知；雇用成本也能够控制在相对经济和稳定的范围之内；重要的是，“复制”机制的运行，使店长的大量产出成为可能，从而适应了企业发展的步伐，保证了人才的供给。“复制”店长的前提，一方面，需要企业具备系统的店长培训机制，保证能够以较低标准选人，通过短期强化教育与训练，迅速将具有发展潜质和素质良好，但缺乏店长管理经验的人培养成为满足店长要求的适岗人员；另一方面，也需要连锁企业门店具有完备的责、权、利执行机制和考核机制，以保证店长在门店中的正常发挥和对其绩效的客观度量。使“复制”成为可能的重要条件，就是将连锁企业复杂和不规则的管理系统，转化成为相对简单、容易掌握的标准化系统。在这种情况下，店长的价值通过企业的培养和锻炼来体现，而非通过其个体的“自生自灭”来证明。“复制”店长是一项系统工作，其组成包括：店长职责、店长授权、店长激励、店长考核与店长培训等若干子系统，它们相互作用，共同发挥，实现店长的“批量产出”。二、店长职责职责的目的，就是界定店长“做什么”和“如何做”。店长职责的管理依据是店长手册，手册包括“岗位职责任务列项”、“作业指导”和“工作行程”三个部分。“岗位职责任务列项”规定店长应该“做什么”，即：店长需要完成哪些工作任务；“作业指导”部分则说明店长应该“如何做”，即店长应如何完成这些工作任务；“工作行程”则是对前两部分内容的概括。一些连锁企业中，岗位职责大多采用笼统介绍的方式，以一系列“负责”式语句来描述，缺点是似是而非、没有具体指向和实际指导意义，完成任务的责任落实不到岗位人员头上。因此，应系统、具体拟定店长岗位职责，将店长的所有工作按类别属性依次罗列出来，形成“岗位职责任务列项”。如：1.召集、组织晨例会，传达公司通知、通告，及安排工作2.分解门店经营目标，设定岗位业绩目标3.组织每周经营数据分析，制定、实施改善措施4.进行月度收入、费用分析与总结，提交月度经营报表5.落实、执行产品、服务项目及价格系统6.店面形象、商品陈列督导7.销售督导及销售促成8.店内人员岗位职责与销售技巧培训9.社区事务管理与维护10.重大顾客投诉、退换货处理11.组织处理区属店内突发事件12.门店预算及费用审核13.人员考勤、排班管理、绩效考核、异动管理依据全面的“岗位职责任务列项”，根据每项任务的内涵界定、设计、安排一系列管理制度、操作规程、工作标准、作业表单等，作为该任务列项的“作业指导”文档。该文档告诉店长如何完成该任务列项。以任务列项中“店面形象、商品陈列督导”为例，该任务列项下必然包括相互对应、具有逻辑关系的以下文档：1.商品陈列标准【工作标准】2.POP配置、张贴、悬挂标准【工作标准】3.督导管理办法【管理制度】4.POP悬挂指导书【操作规程】5.POP申购单【作业表单】为了促使店长更易检索、掌握和执行门店日常管理要求，可将“任务列项”和“作业指导”内容中有规律、属于日常性的任务汇编为“工作行程”。店长在熟知任务列项和作业指导的情况下，仅需参照工作行程即可执行常规任务。这种“提醒式”的文档，可以帮助店长强化记忆每天、每周、每月需要完成的工作任务，快速养成按规定要求无遗漏履行职责的习惯。店长工作行程样式如下：店长工作行程表（表样）任务列项、作业指导文档和工作行程一起，构成店长手册的核心内容。手册在门店现场指导店长开展管理工作，同时也是店长培训的核心课程。三、店长授权连锁企业权限管理过松或过紧，都会导致店长过弱或过强。放权过大，店长自主经营空间大，可挖掘潜力也大，但管理风险同样很大；放权过少，可一定程度降低经营风险，但店长束手束脚，主观能动性差。理想的授权，同样是建立在一个可以波动的区域之内，根据店长个人能力来安排。所谓波动区域，也就是标准化与可操作性的有效结合。在信息化系统中，门店授权通过“审批流程”实现。搭建审批流程框架，可以保证店长权限落在实处并予以固化。根据实际情况“微调”审批节点，决定权力的收放，以适应店长个性管理要求。店长权限包括：经营管理权限、财务管理权限和人事管理权限。经营管理权限是指店长在日常管理工作中授予的权限，包括经营计划与策略、促销管理、价格管理、商品管理等；财务管理权限是指店长在日常管理中涉及钱财方面的管理权限，包括价格体系修正、用款审批、购买设备、物品等；人事管理权限是店长在用人方面的权限，包括决定人员编制、录用、聘任管理等。上述权限及具体审批流程通过授权书体现出来：店长授权书（表样）通过审批流程中审批节点的位置调整，将店长权限分为三个等级：权限较大、权限中等和权限较小。根据店长在岗时间的长短，分阶段授权：在岗时间短的，可选用“权限较小”等级；反之，对于一位在岗时间长，工作稳定的老店长，则可选用“权限较大”的授权等级。职责界定后，店长自然有对权限的需求，因此，店长授权可以作为其履职的相关工作，让店长同步掌握即可。四、店长考核店长绩效通过门店在销售、服务和管理等方面的整体表现来观察和度量。店长绩效低下，门店必然经营不善。复制店长，必须建立简单、有效、操作性强的店长绩效考核系统。由连锁企业年度目标分解出门店业绩目标和其他目标（如：服务质量目标）。实现这些目标需要将其再进行分解，分解方式包括：将门店目标向具体岗位再分解为“子目标”，通过这些子目标的达成实现门店目标达成；在时间上分解、安排实现目标的步骤，即：在哪一阶段做什么事情，实现什么目标。这两种方式，实质上是从空间和时间两个维度对店长考核方式所进行的规划。在空间上的细分目标，通过关键绩效指标考核来实现；在时间上的目标阶段分解，以工作计划考核来实现。关键绩效指标考核，由于其具有考核方法简单、可量化度高、数据收集容易等特点，成为店长的主要考核方式。店长的关键绩效考核指标可从四个维度来制定。财务类指标包括营业收入、利润，成本及费用控制，以“目标达成率”的方式考核；客户服务类指标主要指客户满意度，或售后服务满意度，根据常规监测系统数据来考核；内部运营类指标为区域管理人员督导情况，同样根据常规监测系统的数据来考核；培训与发展类则以店内人员培训考核通过率来考核。店长的考核指标包括：店长考核指标规划工作计划考核分为年度计划和月度计划考核。年度计划的编制目的，是从长期考虑如何实现任务目标，通过年度计划的编制，可以锻炼店长的系统管理意识和工作规划能力。年度计划分配至每月，形成月度工作计划。月度工作计划考核，主要是看店长能否按时、保质完成具有项目性质的工作任务。作为对关键绩效指标和工作计划考核的补充，店长综合素质考核的目的，是收集、调查、评估店长在日常工作中的能力体现和态度表现。综合素质考核要点，是尽量将感性的、不确定的观点，利用评价量表的方式来描述，达到准确判断其表现的目的。店长考核结果除了应用到激励系统中，激励店长保持优势，改进劣势，还可以向所辖区域管理人员提供督导参考信息，以便于区域管理人员对店长进行督导改进。区域督导人员根据考核结果，及时沟通、协助店长制定改进计划，并跟踪验证计划改进效果。另一方面，连锁总部则可依据店长绩效表现相应调整职责、授权、激励和培训系统。五、店长激励从激励类型上看，店长激励系统包括在岗利益激励和绩效利益激励。在岗利益激励，是指只要店长在任就应得的利益，这是一种保障性的激励措施，有助于增加店长的稳定性和忠诚度；而绩效利益激励，则是指只有店长做得好时，才能获得的利益，其目的旨在激发店长充分施展才能和发挥经验，带领团队实现目标。从价值导向来说，店长激励系统也必然包括长期激励和短期激励。长期激励侧重价值观引导，促进“利益共享意识”的形成，具有缓慢而持久、绵长而深远的特征；短期激励则注重短期效应和功利性，采用“利诱”的方式，诱导店长达成短期目标。短期目标的次第实现，将促进未来长期目标的实现，因此，长期激励与短期激励也是相辅相成，属于互补的激励组合。店长激励还包括以奖励为主的“正激励”，和以惩罚为主的“负激励”。对于店长而言，除了企业规章的约束以外，店长调岗或离职基本上涵盖了负激励中最高级别的内容，这里不再赘述。店长在岗利益应符合市场水平，并注重利益形式的多样化和搭配，这样可有效控制成本及达到激励目的。店长在岗利益中的短期激励，以基本工资、各类补贴等固定薪酬为主，各类假期、保险金、定期旅游等福利为辅；长期激励包括：以提供更多学习机会、晋级并扩大权责任、预留门店投资份额等。店长绩效利益是牵引店长实现目标的核心激励手段，以判断是否达到绩效标准来兑现。短期绩效激励措施，以绩效工资、项目奖金、各项达标奖励为主，一些短期荣誉，如评选最佳、流动奖牌等为辅；长期激励则以年度奖金、年度表彰、超额利润计提奖励和股份分红等为主。绩效利益激励的强度，以达到吸引店长将所有资源投入实现目标的程度时为最佳，不足或过度都将效用不大或是根本无效。激励矩阵图六、店长培训店长培训是连锁企业培训体系的重要组成部分，达到复制店长的目标在相当程度上依靠完善的培训机制才能实现。复制店长的思路，是引进经验少，甚至是无经验但具有能力潜质的人，通过培训后上岗，这就要求将系统、繁复和高难度的店长管理工作开发、设计成为通俗易懂、容易掌握的课程，并通过有针对性和多样化的教学方式，以引导的方式，而非“填鸭”的方式让受训人学习、掌握。建立复制店长的培训体系的主要工作包括：店长培训形式确定、店长课程体系确定、开展店长资格认证工作及建立弹性的复训机制等。有关店长培训的形式。规模较小、分布区域不大的连锁企业一般采用集训的方式开展店长培训，优点是直接授课和训练，培训效果较好；缺点是培训成本和机会成本高，企业规模越大，这种培训形式将越不适用。大规模、分布区域广的连锁企业，一般采用建立区域培训分部或采用E Learning（在线培训）的方式开展店长培训，优点是快速、便捷，适应企业规模发展对店长培训的需求；不足是体系建立成本较高，并且因为受训人的认识局限，培训效果相对于集训来说不容易把控。在具有一定规模、跨区域发展的连锁企业中建立店长培训体系，可采用集训和E Learning相结合的方式，对于理论知识，利用在线培训的优势，分成多个终端，以学习小组的方式组织学习；对于一些实操课程，可安排短期的集中训练来达到效果。店长课程按目的不同分为三类：业务类理论课程、业务类实操课程和能力素质提升课程。业务类理论课程的开发和培训目标，是让受训人在较短的时间内全面掌握店长日常工作实务，了解“做什么”和“如何做”，这类课程的开发依据是店长手册，通过直观、简单、形象的方法讲授，有利于受训人理解和接受。业务类实操课程是受训人将理论知识应用在实际操作中的演练、修正过程，并通过实操掌握一些处理临时、例外事项的经验技能。连锁企业可建立专门的“模拟门店”来安排受训人训练，由专门的区域督导人员担任教练给予指导。这与目前通行的将新店长下放门店“放任自流”式的实习是有本质区别的。能力素质提升课程，主要是为了使受训人经验技能进一步接近店长的能力素质模型，而开发、培训的一些通用管理类课程。不学习它们可能不一定会影响到店长上岗的表现，但通过学习它们一定会促进店长具有更好的表现。一般的能力提升课程包括：沟通、销售技巧、团队管理、时间管理、领导力训练等。店长培训课程清单（表样）培训的长期效果，由于店长个体差异和环境差异，常常与店长在门店中的具体表现糅合在一起，较难于考量。确保短期培训效果的方法是“资格认证”。店长完成一系列培训课程和实操训练后，安排固定的理论和实