《系统绩效考评技术》PPT课件.ppt

第四章系统绩效考评技术 主讲人 戴明的 领导职责的十四条 第一条要有一个改善产品和服务的长期目标 而不是只顾眼前利益的短期观点 为此 要投入和挖掘各种资源 第二条要有一个新的管理思想 不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品 第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法 而不要依靠检验去保证产品质量 第四条要有一个最小成本的全面考虑 在原材料 标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象 第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施 85 的质量问题和浪费现象是由于体系的原因 15 的是由于岗位上的原因 第六条要有一个更全面 更有效的岗位培训 不只是培训现场操作者怎样干 还要告诉他们为什么要这样干 第七条要有一个新的领导方式 不只是管 更重要的是帮 领导自己也要有个新风格 戴明14点内容概括 方向 系统和文化 即具有明确的方向 然后建立系统 以驱动行为 并用相应的文化保证系统更好运作 第八条要在组织内有一个新风气 消除员工不敢提问题 提建议的恐惧心理 第九条要在部门间有一个协作的态度 帮助从事研制开发 销售的人员多了解制造部门的问题 第十条要有一个激励 教导员工提高质量和蔻生产率的好办法 不能只对他们喊口号 下指标 第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序 并且要看它们是真正帮助员工干好工作 还是妨碍员工提高劳动生产率 第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上 要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重 第十三条要有一个强而有效的教育培训计划 以使员工能够跟上原材料 产品设计 加工工艺和机器设备的变化 第十四条要在领导层内建立一种结构 推动全体员工都来参加经营管理的改革 学习目标 系统全面思考绩效管理 在掌握目标管理 标杆超越 关键绩效指标技术 平衡记分卡技术基本概念和操作流程的基础上 能综合运用这些技术 开发具有个性化的绩效考核系统 小资料 据调查 员工所做的工作有30 足与目标无关的 另有40 是源于目标不统一 企业或个人失去了目标 发展将成为空谈 案例 1999年 蒙牛之初 三无 无工厂 无奶源 无市场 起步 5年增长200倍 6年销售200亿 实现投资收益5000 一跃成为中国成长企业百强之冠 在中国企业界演绎了一个高速成长的神话 他是一头 牛 却跑出了火箭的速度 所有的成绩都是人做出来的 让员工努力的方向和企业的目标达成高度一致 蒙牛集团董事长牛根生被问及企业发展如此之快的原因时如是说 关键是建立一种机制 你必须了解公司经营状况 让企业发展的问题暴露出来 及时解决 目标管理与绩效考核是非常必要的管理工具与方法 打保龄球的乐趣在于 1 目标明显2 有挑战性并可达成的3 立即有回馈 目标管理的重要性 1 目标的好处 目标清晰可见 随时可激发你向上努力之意愿与力量 只要目标正确 终有一天你必会成功 没目标就没有着力点 到头来一事无成 2 目标可激发潜力 日本实验 目标管理 MBO ManagementByObjectives 目标管理概述 目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创 1954年 他在 管理实践 一书中 首先提出 目标管理与自我控制 的主张 随后在 管理 任务 责任 实践 一书中对此作了进一步阐述 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 目标管理概述 续 如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作 则企业的规模越大 人员越多 专业分工越细 发生冲突和浪费的可能性就越大 企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求 同时也是员工对企业总目标的贡献 只有完成每一个目标 企业总目标才有完成的希望 而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据 德鲁克还认为 目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理 激发人们发挥最大的能力把事情做好 目标管理概述 续 所谓目标管理乃是一种程序或过程 它使组织中的上级和下级一起协商命根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标 由此决定上 下级的责任和分目标 并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效对组织贡献的标准 目标管理的假设基础 第一 员工卷入可以提升其工作热情和对组织的忠诚度 第二 目标越明确 越有利于目标的达成 第三 工作表现应该时刻被衡量并针对结果 目标管理的优点 1 预测公司成长及早厘定因应措施 2 确定组织努力目标 提高工作效率 3 降低生产成本 增加生产力 4 目标管理是计划与执行的有效工具 5 目标管理使组织所扮演的角色更明确 6 激发员工潜能 提高员工士气 目标管理三个主要成果 业绩的提高 个人能力的提高 向心力的提高 目标管理的优点 续 7 促进沟通 全员参与 增进团结 8 消除各部门的本位主义 9 鼓励协商 集思广义 追求良好的经营计划 10 激励员工自动自发的精神 提高工作效率 11 诱发员工之承诺 并诱导工作之执行 12 目标管理使管理评估具体可行 13 有助于经营者评核自己或下属的绩效 14 目标管理提供企业控制之道 目标的层次 目标管理的层次自上而下分为 愿景使命 任务与战略目标 具体组织绩效目标 部门绩效目标 员工个人绩效目标等 图示见书130页 在制定目标时同样的遵循SMART原则 设定目标的程序 由上而下由下而上 由上而下 分派目标 由下而上 达成目标 目标管理基本的实施程序 目标管理与 P D S 循环 1 Plan 计划 阶段 最好当事人设定目标 并检讨达成目标之手段与方法 与上司商讨确定 2 Do 执行 阶段 当事人自主其做法而付诸行动 经常自我检讨工作进度 依情况采取补救措施 上司扮演提供资源支持 授权 辅导 帮助的角色 3 See 考核 阶段 当事人应先客观对实施成果进行自我评估 各级主管对其工作成果或绩效进行考评 目标管理的规划与推动 最高管理阶层的支持和参与 否则实施必然不成功 最高管理阶层的主动引进 主管建议最高阶层的加以引进 明确回答经营者关心事项 实效 费用 规划期 绩效培训 给员工 洗脑 课程一 职业人正确的观念和心态 制定岗位职责 工作说明书课程二 工作分析 制定滚动式目标管理与绩效考核制度及对应的薪酬制度课程三 目标管理与绩效考核制度 目标管理的规划与推动 续 执行期 成立执行部门 HR或项目小组 先试行 经不断改进修正后正式执行 在执行过程中 持续改善 推行方式 委托顾问师全程指导 委托顾问师进行教育训练 自行推行 全部自行推行 进行目标管理难点之一 目标的制定 数量目标 直线部门常用 销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市场占有率 良品率 投资报酬率 存货周转率 资产周转率 应收帐款周转率 手段目标或进度目标 行政部门常用 年 月底前做成草案 解决 等问题点 以具体的方式纳入考核制度之中 要为大多数人员所赞同 实施后即调查意见 难点二 绩效沟通与面谈 绩效面谈 回馈与肯定 改进与发展 沟通与鼓励 公正与客观绩效面谈的目的 了解工作得失 提供沟通机会 共同研讨目标 提供帮助建议绩效面谈的准备 避免干扰 准备充分时间 选择恰当时间 选择适当地点绩效面谈的技巧 倾听 提问 同理心 双向沟通 信赖 问题解绩效面谈决策导向 优缺点并重 善用自我评估 实施目标管理的关键 第一 目标明确具体 便于分解 执行 考评 评价 第二 目标水平要具有挑战性 第三 员工参与识目标管理的核心 第四 及时高效的反馈时达成目标的保障和重要环节 第五 合理利用反馈过程中的奖惩手段 对目标管理的评价 一 目标管理的优点通常能提高生产率 指标客观 量化 权力责任明确 落实到人头 自我控制 激励性较强 有助于改进组织结构的职责分工 通过沟通 改善人际关系 实用性强 且成本较低 对目标管理的评价 续 二 目标管理的缺点目标难以制定 目标管理的假设不一定都存在 奖惩措施不一定能够和目标管理有效契合 绩效标准因人而异 容易造成员工短视行为 员工个人绩效的决定因素不仅仅是员工个人因素 还有很多员工个人不可控的因素 对目标管理的评价 续 三 对以目标管理为基础的绩效考评系统的误解第一 认为以目标管理为基础的绩效管理是灵丹妙药 包医百病 第二 认为目标管理就是对工作的量化 第三 人目标管理仅仅是一个用于监督的考评工具 第四 认为目标管理可以一步到位 一劳永逸 基于标杆超越的目标管理法 标杆超越的概念 标杆超越法 Benchmark 又叫标杆法 水平比较法 基准考核法 等 即是不断寻找和研究业内外的一流的 有名望的企业的最佳实践 以此为标杆 将本企业的产品 服务和管理等方面的情况进行定量化的考核和比较 分析标杆企业达到优秀的原因 集合自身的实际加以创造性地学习 借鉴并选取改进的最优策略 从而赶超标杆或创造高绩效的不断循环提高的过程 以标杆超越为基础设计绩效考评体系 标杆超越的本质就是确定标杆 然后制定超越方案 超越的主要是 标杆 的关键绩效指标 因此 标杆超越就是将外部标杆关键绩效行为和内部目标管理有效结合的过程 以标杆超越为基础的绩效考评体系流程 运用标杆超越设计绩效考评体系的优势 标杆超越法将市场和自身两个标准结合起来 制定合适的KPI体系 具有有很大的优势 第一 建立以绩效改善为关注点的绩效考评标准 第二 激发个人 团队 整个组织的潜能 提高企业绩效 第三 有利于促进企业经营者激励机制的完善 基于关键绩效指标的360度管理系统 主要内容下去自学 360度考核 360 degreefeedback或者full circleappraisal 或者multi raterassessment 即是一种全方位的考核和反馈体系 360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能的结合方方面面的信息 考核主体包括上司 同事 自评 下属 客户等 有关360度考核的争论 360绩效考评于其它考评技术的比较 关键绩效指标技术 KPI 小王旅行的故事 小王开车长途旅行 车上速度计与油量表都坏了 他已开了几个小时 只能利用手表与里程表估计自己开得有多快 他很肯定自己在限速之内 直到被交警截住 接到一张超速罚单 于是他放慢速度 又开了两个多小时 还是根据手表与里程表估计速度 但是又一次被警察截住 再拿到一张罚单 在接下来的旅程中 小王开得更慢了 肯定自己不会再接到罚单 又过了一个多小时 汽车停住 原来汽油用完了 为什么小王的旅途如此不顺 缺乏关键的测量仪器 速度计与油量表判断速度的依据 超速罚单很多企业同小王一样 判断其运营是否达到目标的依据都是事后的 比如不良的财务表现 失去重要客户等等 关键绩效指标技术 关键绩效指标 KeyperformanceIndicator index KPI 是基于企业经营管理绩效的系统考核体系 作为一种绩效考核体系设计的基础 我们从如下三个方面深入理解其具体含义 关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系 关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 通过在关键绩效指标上达成的承诺 员工与管理人员就可以进行工作期望 工作表现和未来发展等方面的沟通 关键绩效指标体系的确定 关键绩效指标体系的建立需要回答如下问题 1 企业取得成功的关键是什么 2 过去成功的关键要素中 那些能够持续使企业持续获得成功 哪些已经成为持续成功的障碍 3 面向未来 企业面临何种挑战和机遇 要持续发展 关键因素又是什么 关键绩效指标 续 关键绩效指标体系通常由如下三个层次构成 一是公司关键绩效指标 它是由公司战略目标演化而来的 二是部门关键绩效指标 它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定 三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位 或子部门 的业绩衡量指标 关键绩效指标的设计思路是由上级向下级层层分解 与传统的绩效指标由下到上的方式不一样 因此 一定要注意上级指标的正确 只有这样才能确保下一级指标的合理 正确和可行 关键绩效指标 续 KPI技术是通过对企业 部门以及员工个人工作目标细化为关键绩效指标 KPI 同时 又通过相应的关键绩效指标来衡量企业 部门以及员工个人工作目标是否达到绩效计划的要求 见下图 KPI不仅是对组织 团队 个人进行绩效目标设计的工具 绩效监控的对象 绩效评价的依据 更重要的是 KPI代表了企业运行管理的价值导向和战略方向 关键绩效指标分解示意图 关键绩效指标 续 随着组织环境的变化 组织愿景与战略也必须作出相应的调整 只是组织战略需要保持相对稳定 只要组织战略做了调整 由于KPI是基于组织战略的层层分解 因此KPI体系也就随之调整 因此 KPI体系需要与组织环境保持动态平衡 KPI体系的构建思想 建立关键绩效指标的规则 第一 体现企业的发展战略与成功的关键点 第二 强调市场标准与最终成果责任 对使用关键绩效指标体系的人可以进行预测与控制 第三 在责任明确的基础上 强调各部门的连带责任 促进各部门的协调 不迁就部门的可控性和权限 第四 主线明确 重点突出 简洁实用 第五 KPI体系一样要遵循SMART原则 关键绩效指标 续 关键绩效指标应该达到的标准 能清晰地描述绩效考核对象的增值工作产出 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准 划分了各项增值产出的相对重要性等级 能追踪绩效考核对象的实际绩效水平 以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照 关键绩效考核指标主要为以下四种类型 数量 质量 成本 时限 根据建立关键绩效指标的规则和关键绩效指标应该达到的标准 在实际操作过程中 KPI的设计流程如下图所示 KPI体系的设计流程 关键绩效指标体系设计具体步骤 KPI的收集 分析和改进 建立定期汇报的报告体系 实现业务改进的闭环跟踪 各级主管是KPI收集 分析和改进的直接责任人 要求 数据准确 分析到位 行动计划SMART化 改进闭环 某公司的关键绩效指标体系 部分 关键绩效指标 续 关键绩效指标的选择与审核方法 外部标竿法 标竿基准法 内部导向法 成功关键分析法 策略目标分解法 引入关键绩效指标的注意事项 详细见书 P84 85 设定绩效指标时通常存在的问题 错误的增值 工作产出项目过多 绩效考核指标无法被证明和考核 考核指标不够全面 对绩效考核指标的跟踪和监控耗时过多 绩效指标缺超越的空间 关键绩效指标 续 引入关键绩效考核指标体系考核的常见问题 绩效考核的结果并不总是很清晰 在某些情况下 即使知道对工作绩效应该从哪些方面进行考核 也不知道如何去衡量 由于团队在组织中发挥越来越重要的作用 对团队绩效的考核也随之变得越来越重要 但是这在目前还是一个公认的难点 不注重对关键业绩指标体系指标的审核 导致考核指标及考核标准无法与组织目标相一致 或者是无法落实操作 KPI考核体系和传统考核体系的比较 基于基于KPI的绩效考核体系和传统的绩效考核体系相比 具有很多优越性 基于KPI的绩效考核体系最重要的意义就在于通过KPI体系发挥战略导向作用 保障员工个人行为目标与组织战略目标一致 成为组织战略实现的有效工具 同时 基于KPI的绩效考核体系最终的落脚点在于员工能力的发展 而传统的考核体系则是实现对员工的有效控制 关键绩效指标的考核体系与传统绩效考核体系的区别见下表 KPI考核体系和传统考核体系的比较 平衡计分卡系 平衡计分卡法 BSC BalancedScorecard 是哈佛大学教授罗伯特 卡普兰 RobertKaplan 与复兴全球战略集团总裁戴维 诺顿 DavidNorton 合作开发的 他们在设计时主要是为了解决传统指标只有财务指标的不足 而平衡计分卡技术就完全解决了这一点不足 并有效协调了不同战略指标的平衡 努力实现组织 团队 个人目标体系保持一致 平衡计分卡系 续 平衡计分卡法采用财务指标与非财务指标相结合的方法进行绩效考核 主要从财务角度 顾客角度 内部流程角度及学习与发展角度等四个角度关注企业绩效 财务指标能够帮助管理者快速而全面的考核企业 而其他三个方面的活动则又推动未来财务指标的实现 平衡计分卡的理解可以从如下三个方面 第一 平衡计分卡是一个核心的战略管理和执行工具 第二 平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具 第三 平衡计分卡是各级管理者进行有效沟通的一个重要方式 平衡计分卡的基本原理示意图 平衡计分卡系 续 平衡计分卡四个维度分别是 财务维度 客户维度 内部运营维度以及创新学习维度 这四个维度以企业远景和战略为导向或以企业战略位核心 有效地整合平衡计分卡的四个角度的绩效指标 这就将公司的长远利益与短期利益有机地结合起来 同时有助于促进公司的各个单位的战略与公司整体的管理体系相吻合 平衡计分卡四个维度的基本框架如下图所示 平衡计分卡基本框架 平衡计分卡系 续 平衡计分卡中包含的几组平衡指标 第一 财务指标和非财务指标的平衡 第二 企业长期目标与短期目标的平衡 第三 结果指标与动因指标的平衡 第四 企业组织内部群体与组织外部群体的平衡 第五 领先指标与滞后指标的平衡 总之 平衡计分卡技术要求从战略层面到战术层面 长期目标与短期目标等等因素的综合平衡 平衡计分卡与各考核指标的因果关系链 内在关系 平衡计分卡系 续 平衡计分卡的主要特点 第一 从结构上看 平衡计分卡各项指标构成指标矩阵 从指标内容上看 实行财务指标和非财务指标相结合 第三 从业绩评价上看 主张长期评价与短期评价相结合 第四 从功能上看 平衡计分卡具有多项功能 平衡计分卡的功能 平衡计分卡具有战略的功能 借助它可以实现战略思考和资源配置 还可以让其落地 平衡计分卡可以有效地推动组织变革 平衡计分卡是一套完整的组织评估系统 同时也是一套系统的管理控制系统 当平衡计分卡与薪酬挂钩时 还可以实现有效的激励 平衡计分卡系 续 导入平衡计分卡的步骤 引入平衡记分卡是一个非常慎重的工作 根据通常实践 引入平衡记分卡的时间周期一般在两年以上 才能发挥它的作用 在设计的时候 一般通过四个程序把财务指标与非财务指标有机的结合在一起 其基本的设计流程如下图所示 平衡计分卡的四个基本程序 平衡计分卡系 续 适合建立平衡计分卡系统的企业的基本特征 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知 以目标 战略为导向的企业 战略目标能分解的企业 组织内制度健全 员工素质较高的企业 具有协商式 民主式领导体制的企业 或者准备转变为协商式 民主式体制的企业 成本管理水平较高的企业 实行平衡计分卡过程中应当注意的问题 明确企业为什么使用平衡计分卡 设计企业特定的战略地图是企业级平衡计分卡成功的关键 注意关键绩效指标的分解 灵活建立 并量身定做平衡计分卡 坚持全员参与 做到反复沟通 进行及时调整 平衡计分卡系统与其它考评技术的比较 平衡计分卡 考核系统与控制系统相结合 平衡计分卡与关键绩效指标法 KPI 的比较 基于关键绩效指标的平衡计分卡系统 平衡计分卡技术有两大功能 第一 化策略为行动的工具 第二 化考评为管理的工具 BSC是一种化考评为管理的工具 基于平衡计分卡系统的指标体系设计 续 从平衡计分卡的功能可以看出 基于关键绩效指标的平很计分卡系统是如何服务于企业战略目标的 企业如何通过基于KPI和CSF技术的平衡计分卡技术实现企业战略目标的的过程见下图 企业基于KPI技术 CSF技术以及平衡计分卡系统的绩效指标实例见下表 KPI技术的综合运用 某企业绩效指标参考示例 基于平衡计分卡系统的指标体系设计 续 平衡计分卡CSF和KPI的开发步骤 第一步 准备工作 第二步 进行战略协同 第三步 开发战略CSF和战略KPI 第