基本的薪酬设计ppt课件.ppt

高级人力资源管理师培训 薪酬福利 培训主题 基本薪酬设计基本程序职位评价职位评价方法市场调查基本薪酬结构的确定和完善 基本程序 基本方法基于工作 职位工资制基于技能 职能工资制 年资工资制 以年龄 继续服务年限 工龄 等为基本评估对象 较注重生活保障的要求 以亚洲国家为主 如我国的大部分国有企事业单位 政府机关 职位工资制 以典型职位 职位 为基本评估对象 员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素 被全球95 以上的市场型企业所采用 其方法 体系最成熟 其中尤以CRG公司的IPE系统为最 职能工资制 以职位执行能力 专业技能为基本评估对象 在知识经济 新经济 领域的影响越来越大 国际上常用的三种基本的工资制度 年资工资制的优缺点 1 2 1 可防止过度竞争 保证秩序 2 它以保障生活费用为原则 从而使员工有一种稳定感 工作的心理压力不大 能力能正常发挥 3 决定基本薪资的最主要要素不是职位 因此在进行人力资源调动时 不致于因职位的变更导致薪资有较大的差别 是一种适应性较强的薪资体系 年资工资制的优缺点 2 2 不利之处主要有 1 年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素 而不太讲究能力或职能要素 在这种薪资体系中 即使年轻员工有所作为 甚至担负较为重要的工作 但由于年资浅的原因 薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工 这样 在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用重大的时代 就不利于人才潜能的发挥 缺乏激励性 2 提升薪资时 无法确切把握能力要素 年资薪资体系所谓的能力是指学历 年龄 继续服务年数 工龄 或工作态度等 对工作的实质性内容则比较忽略 所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力相距甚远 脱离了薪资的本源概念 职位工资制的优缺点 1 2 1 职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的工作内容 价值 进行工资支付的制度 同工同酬的原则 2 有利于按职位系列进行工资管理 同时使责 权 利有机地结合起来 3 有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平 4 在职位工资制下 工资是根据职位确定的 客观性较强 职位工资制的优缺点 2 2 1 当采用职位工资制时 会抑制企业内部人员的配置和职位安排 高职位取向 出现能上不能下 办事效率低和推诿扯皮等现象 也就是说 企业面临着 帕金森综合症 的困扰 解决方案 完善岗位绩效考核系统2 由于职位与工资挂钩 因此当职工在企业内晋升无望时 也就没有机会提资 这样 这些职工就会丧失进取的动力 劳动积极性会受到很大挫折 解决方案 建立不同职位系列的专业发展通道 职能工资制的优缺点 1 2 1 职能工资制突出工作能力对个人工资的重要作用 鼓励个人能力的提高 2 职能工资制所需划分的职能等级数目较少 便于进行工资管理 3 职能工资制需要严格的考核制度 4 职能工资制适应性强 弹性比较大 职能工资制的优缺点 2 2 职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向 其依据是 1 随着社会经济的发展 职能工资制尊重职工的 愿望 能力 个人决策 和 自主选择 因而能更好地把职工与企业联结起来 重塑 一体化 形象 2 职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性 其次可能通过提高待遇 刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力 刺激职工对自身进行能力再开发 3 实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值 促使其不断发挥和开发自己的能力 4 宏观追求企业活力 微观发挥职工能力 保持公平 合理和平等的竞争 也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因 工资类型及其特征 基本薪酬设计的流程 职位分析 确认薪酬因子 职位规范 职位描述 评价所有职位的价值 职位分层 按等级水平职位分类 建立最后支付政策 职位分析 利用标杆职位检查各职位的市场价值 支付范围的调薪标准经验资历绩效 职位评价 保证内部公平 市场调查 保证外部公平 调薪标准 保证个体公平 职位发展体系 员工晋升通道 职位等级示意图 职位系统案例 产出结果1 职位体系 雷达工程师广播电视工程师系统集成工程师通信工程师 产出结果2 关键职位的名称及数量 职能管理系列 研发技术系列 市场营销系列 辅助支持系列 总经理 总裁 首席专家 副总经理 副总裁 总裁助理 资深专家级 市场营销咨询顾问 经理 专家级 市场营销资深专员 副经理 高级 市场营销高级专员 业务主管 中级 市场营销专员 技师 业务主办 初级 市场营销业务员 高级工 业务员 中级工 初级工 职位评价方法 职位排序法职位归类法因子比较法因子计分法岗位薪酬因子评价量表 69 属于定量评价 并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比较的方法是 c a 职位排序法 b 职位归类法 c 因子比较法 d 因子排序法 CRG的评估方法 国际通用98 以上的跨国大型国际公司采用适用性强易于操作即学即用与公司的人力资源管理理念相适应 CRG的人力资源管理模式 PositionClarification职位说明 Compensation薪酬 ObjectiveSetting目标确定 PerformanceReview工作表现评估 PersonDevelopment人力资源开发 PositionEvaluation职位评估 P2 业绩工资 P1 岗位工资 P3 个人工资 技能工资 组织管理 经营运作 CRG CorporateResourcesGroup 即瑞士企业资源集团 是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨询公司 目前国际上98 以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司基于IPE的薪酬管理体系 因其在薪酬设计与管理方面的突出影响 业界凡提及薪酬 就必称CRG IPE InternationalPositionEvaluation 即国际职位评估系统 它是基于一整套完整 科学 系统的评估要素对组织职位 典型 进行评价而得出各职位的价值 因该方法全面 系统 规范 凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业 不论其企业类型 组织型态 组织规模不一 皆能进行很好的比较 WILLIAMM MERCER 即 瑞士 伟仕顾问有限公司 世界500强之一 该公司于二十世纪九十年代未期兼并CRG公司 但仍保留了CRG的薪酬管理业务 目前为全球五千万家企业服务 什么是CRG CRG的IPE系统 CRG国际职位评估体系 评估对象 该职位的 职位说明书 评估人 人力资源部门的薪酬专家 该职位的直接考核人 评估依据 职位评估手册 CRG的国际职位评估系统 七要素 职责规模 职责范围 工作复杂程度 对企业的影响力 监督管理 责任范围 任职资格 沟通技巧 解决问题难度 环境条件 职责规模 职责范围 影响 规模 对企业的影响 沟通技巧 监督管理 责任范围 独立性 广度 营业知识面 人数 类别 技巧 频率 内外用处 CRG的国际职位评估系统 十六维度 工作复杂程度 学历 经验 任职资格 解决问题难度 创造性 复杂性 环境条件 风险 环境 CRG的国际职位评估系统 十六维度 分数转换 总分数值通过对数表得出分值加总职位级别查表得出级别数 Hay岗位评估的纬度和因素 知识经验管理范围人际关系技巧 采取行动的自由影响范围影响性质 思考的环境思考的挑战 解决问题 知识技能 责任性 市场调查 调查策划阶段调查实施阶段结果处理阶段获取薪酬调查数据的注意事项033CRG薪酬调查报告 中国 2002 0806 ppt薪酬调查案例分析 doc 70 当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪时可采用的调查方式是 d a 问卷调查法 b 行业内相互调查法 c 查阅公开信息 d 委托专业公司调查 基本薪酬结构的确定和完善 基本薪酬结构设计考虑的因素薪酬水平薪酬级差薪酬等级薪酬幅度薪幅重叠薪酬标准表和薪酬曲线 技术操作 相关概念I 薪资 货币价值 等级 相对岗位价值 a c b d f e g 政策线或薪资线 c d b a a b e f g 某等级最大值 某等级最小值 带宽 层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f e g f 相邻等级中位值级差 岗位工资结构设计 Grade 级别 最高工资 中点 125 最低工资 中点 70 中点工资 标准工资 总体构想 72 下列说法正确的是 c a 薪酬重叠越大 薪酬级差也越大 b 分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 c 两个薪酬等级对职位的要求越接近 薪酬重叠越大 d 薪酬重叠过小时 可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降 市场上的工薪水平 工资 奖金曲线 市场定位确定 根据市场趋势职位特点确定 员工能力 绩效表现 经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 一般10 20 如何制定薪资等级体系 薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动 绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念 等级 宽级设计 宽带结构 薪资管理趋势 续 岗位 角色 人 传统岗位评估 混合系统 能力为基础的系统 薪资管理趋势 续 管理者 通过其他人贡献 经理高级管理人员 专业的贡献者到资深的或高级的贡献者 非管理者 薪资与4级有较大的重叠 专业贡献 独立贡献 各级行政管理者 熟练的技术人员包括非专业化的职位 1级 2级 3级 4级 5级 薪资管理趋势 续 宽带结构示例 典型职位的特点不包括 能代表一类职位 薪酬幅度变动频繁 对企业