第七篇外国品牌管理模式PPT课件.ppt

第七讲国外品牌管理模式 成都理工大学商学院汪嘉彬 1 目录 第一节美国的品牌管理模式第二节日本的品牌管理模式第三节德国的品牌管理模式第四节韩国的品牌管理模式 2 第一节美国品牌管理模式 3 所谓美国品牌管理模式 就是在美国历史 美国文化传统和价值准则 以及美国管理理论 实践及其独特的美国企业文化的交互作用下生成的 有其自身独自特点的品牌管理模式 4 一 浓烈的个人主义和功利主义形成的现代意识管理模式 一 个人主义的品牌管理模式强烈的个人奋斗意识 使得 追求卓越 永不自满 成为美国品牌管理模式的基本原则 成为支配个人或公司的精抑力量 5 美国个人主义渗透在品牌管理模式之上 美国个人主义宣扬个人的价值和尊严应当受到尊重 每个人有权选择自已的道路 他人不得干涉 这就使得美国的品牌管理模式有独特的个性 6 二 功利主义的品牌管理模式 企业品牌的最终目的就是为了盈利 在这一点上美国的品牌管理模式当中蕴含的功利主义则可谓霸气十足 7 1 注重成本核算 注重经济效益 他们把成本看作是最为重要的制胜因素 正因为如此 增强了品牌产品的竞争力 使品牌在市场竟争中占据了有利地位 8 2 重视对职工的考评 在美国 品牌经营者认为 不管你出于何种动机 只要工作努力 对企业赚钱有利 就是好的 这种考评的优点在于它奉行能力主义 拒绝以身世 资历 年龄和工龄作晋升的参照 也反对把学历 文凭作为晋升的凭证 因而能够使每一个人都有机会晋升 并且比较公正客观 让人信服 9 三 个人主义和功利主义的完美结合 现代意识管理 美国品牌管理模式的特点之一 就是保持品牌的竞争优势 必须具有适应知识经济时代要求的现代管理意识 一方面加强人才的开发利用 一方面对其品牌经营者的员工进行培训 10 二 创新精神与智能资本管理 美国的品牌管理模式无不体现着创新精神 可口可乐公司的饮料口味的不断变化 麦当劳的薯条和各种快餐食品的不断调整 李维斯牛仔裤的不断革新 无不体现着美国品牌管理模式的创新精神和智能资本管理 11 一 创新精神模式 创造性是人类的主体 更是美国品牌管理模式的主体 勇于创新的品牌经营者 他们进行了许多品牌产品的创新 经理人员喜欢去尝试新的创意而不断地去跳槽以寻求自己的发展机会 创新精神不仅表现在企业品牌管理者的创新追求 而且也表现为普通成员的创新行为 12 二 倡导 走智派 美国企业品牌纷纷将 智能资本 列入实施汁划 以 走智派 道路为龙头 不断增加员工掌握的知识 扩大其知识面 提高知识技能 通过一系列的有效措施 追求知识资本 为企业品牌带来了巨大收益 13 提高人的知识技能 培养高素质的人才 是 走智派 道路的目标和重点 正是因为美国品牌管理模式强化了智能资本管理促进了美国品牌的发展 推动了美国经济的迅速增长 14 二 重视制度管理 一 制度管理模式在美国人看来 世界上的许多事物都是可以改变的 但法律却要受到尊重 不能随心所欲地轻易改变 美国的品牌管理模式的一个显著特点就是强调制度管理思想 15 注意管理中的细节 对财务分析等手段特别看重和信赖 也就使得美国品牌具有清晰 明朗 一丝不苟的模式类型 美国企业中的分工精细 内容和工作任务比较明确 这种结构发挥了品牌的技术优势 完善了品牌管理模式 16 二 突出创新化的技术开发管理模式 美国的企业深知创新化是技术开发管理的关键 加上美国品牌管理模式本身所具有的创新能力和制度管理 美国品牌不断增加创新开发投资 建立了风险投资机制 促进了品牌的发展 17 美国柯达公司提出 站在传统与未来之间 开发技术方案 将相片存入掌上电脑 并可通过互联网进行邮寄 此外 柯达还与英特尔 微软 苹果等公司合作发展电子技术 把新模式数字计算机语言的图案在全球传播 18 重视制度管理和技术开发管理模式 使美国品牌领先于世界 二十世纪末 商业周刊 世界排名的1000家大公司的前20名中 美国公司多达14家 前10名当中则高达8家 其领先地位不言而喻 19 四 重视人才激励机制 美国品牌在发展过程中逐步认识到人才开发管理的重要为了适应日益激烈的市场竞争的需要 把人才激励与开发放到了品牌发展中至关重要的位置 20 美国品牌管理模式当中有一重要组成都分 那就是企业品牌内部人才激励模式 在企业管理层当中设立了知识主管职位 以加快人才的管理与使用 实施人才开发计划 以使人才水平提高 数量增加 改进奖励和分配制度 更加倾向于人才效益的发挥 21 美国知名品牌的高级主管都直按参与人才的招聘过程 可以看出 人才已是美国品牌管理模式当中不可缺少的一部分 美国吉列公司总裁阿尔 泽恩曾讲过 他将40 的时间都用在公司内外优秀人才的选拔上 再如美国通用公司对每年挑选出的200名未来领导人 给予2 5万美元公司股票的奖励 7年后划归个人 用来鼓励人才的奋力创新 22 五 实出两种管理模式 纵观美国品牌的迅猛发展 不难看出美国品牌管理模式的发展 在一定程度上依赖于两个突出的管理模式 那就是模块组织管理模式和生态营销管理模式 23 一 突出网络化的 模块组织管理 为了创造更多的品牌价值和财富 美国品牌经营者的工作重点转向了由经济活动 社会活动和组织形式组合构成的模块组织管理模式 使品牌具有 航空母舰 和独立经营的双重优势 24 以杜邦公司为例 杜邦公司将公司原有五个业务部门外加石油天然气生产部门划分成20个规模较小的部门 从而减少了中间环节 使得各部门经理能够运作子市场 及时作出应变决策 很快提高了经营实力与水平 25 二 生态营销管理模式 所谓生态营销管理模式 就是将客户 供应商 生产厂家组成群体 相互依存 相互作用 相互连接的模式 26 生态营销管理模式 使美国企业品牌在全球的激烈竞争中取得了良好的成绩 IBM公司通过自已的销售队伍销售掌上领航员 美国3COM公司根据网络信息 开发出袖珍电脑掌上领舰员产品 此外 生态营销管理模式的运用 使得美国知名品牌之间建立了广泛的联系 纷纷联手 将对方作为系统中的一员 27 案例 哈雷公司的品牌管理 28 第二节日本的品牌管理模式 29 一 日本品牌管理模式的形成 正如任何企业文化都是民族文化的一部分一样 日本的品牌管理模式与其民族文化特点 企业的环境也是分不开的 30 一 日本品牌管理模式是建立在其民族文化基础之上的 日本的品牌管理模式强调 忠 的精神 而日本的传统民族文化恰恰提供了忠的沃土 日本传统文化倡导家庭模式 日本民族的家庭模式逐渐的被移到日本的企业 公司 社团当中 进而构成了日本品牌管理模式的一部分 31 日本品牌管理模式体现的另一个核心就是 耻的文化 日本的传统佛教文化与中国正宗的传统儒教文化不同 强调通过深刻的自省 产生自我约束力 最后形成 内制约型 的文化 32 二 特殊的地理环境 也对独特的日本品牌管理模式的形成产生了深刻的影响 日本处于欧亚大陆东端 东临太平样 西濒日本海 整个日本列岛是南北条状 南北两端跨寒带和亚热带 温差大 加上日本列岛常边台风 火山 地震的袭击 这些恶劣的气候和条件 使日本最有危机意识 33 日本民族富有进取精神 具备征服团难 摆脱困难的勇气 使日本岛国具有开放性 因此 日本在长期的历史进程中 接受 吸收 融合了东西方文化中殉优秀因幸 因而形成了既不同于欧美 又有别于中国的特殊的日本民族丈化 进而自然会对日本的品牌管理模式产生深刻的影响 34 三 日本品牌管理模式的形成 还与日本二战后所处的特殊历史环境有关 二战后 日本作为战败国 被美军占领 美军推行的民主化和美国文化 使日本文化结构内的近代资本主义因索 有了新的量的增长和扩张 日本吸收了西方的管理艺术 加之日本一贯是一个好胜 好斗的国家所以他们创造出了独特的品牌管理模式 35 二 日本品牌管理模式的优越性 日本品牌管理模式是独特的 新颖别致的 那么它的特点何在呢 36 一 集团目标与个人利益相融 日本品牌管理模式很大的一个优势就是日本企业集团的集团目标与个人利益能够很好地有机地结合起来 这种集团目标并不否认个人的利益和愿望 它使每个品牌的员工明白 自己与企业与品牌共存亡 日本企业品牌的集团目标与个人利益相融主要体现在 37 1 利润和持续性的双重经营目标 企业追求利润和追求持续性分别表明企业是一个利益集团和一个共同体 企业职工的个人利益能够通过企业品牌的发展而得到满足和实现 则他们就可以为其付出一切 38 2 主人翁意识 利益一体感使品牌成员之间有着共同的纽带 把自身的利益与集团的利益 个人使命和团体目标融合在一起 有着自发的主人翁意识 39 3 属于个人的成就 在日本 公司成员具有将自己的责任扩展到所属集团范围内的意识 正是在这神意识的倡导下 集团内部个人的成就 都会被看作集团全体的荣誉 集团成员都能够自觉地把企业品牌的发展和企业的利益放在首位 40 二 强烈的团队精神 重视群体 是融汇了中国和印度文化要素的日本文化的传统特征 日本文化把人看作是群体的人 而不是单个的个体 在这种原则下 群体利益受到极大的尊重 个人必须维护群体的和谐 按群体的要求统一行动 甚至在必要时作出自我牺牲 41 在日本 公司常往称之为 会社 会社这个词本身就具有 大家赖以生存的集团 的意思 而日本人之所以能保持较好的配合关系也不能不说群体的团队精神是一个重要的因素 因此 日本的企业品牌经营管理者与员工之间渗透着一种亲属式的团结感 42 日本企业具有倾向性极强的集团主义 也正为此 企业内相互依存与互助的机能规范比强 表现为职务上的互助和劳资关系 43 与欧美企业不同 日本实行的是连带责任制 赏罚分明 赏罚相共 即赏的差异不是很大 虽然得考虑职务与年资 而罚则实行 连罚 从而激发了领导与职工相互合作的自觉性 当然也增强了企业克服困难的力量 44 在劳资关系方面 近代日本企业突破过去经营者单方面施恩的做法 将从前家族互助的方式引伸延用并予以制度化 演化成终身雇佣制 年功序列制及各种福利措施 用以获得员工的认同和忠诚 45 三 重视人性发展 被世人誉为 世界级经营人才 的松下幸之助的基本信条 就是 从凡人身上挖掘不平凡的品质 仅从这一点就可以看出日本品牌管理模式的特点之一 就是重视人性的发展 日本品牌管理模式重视人性发展 激发人们的积极性和创造性的具体方法 表现在以下几个方面 46 1 用家族主义的管理方式增强员工的归宿感和荣誉感 日本企业品牌的员工每到自己的生日 结婚纪念日等喜庆日子 都会受到品牌经营管理者们的祝贺 日本企业就是利用此种方式来缓解 疏通和协调上下级的关系 用以满足员工的心理需要 47 2 合理分配 在日本有个理论 就是决不能为调动一个人的积极性而伤害了一批人的积极性 从中可以看出 日本企业品牌管理模式实行的年功序列工资制强化了企业品牌的凝聚力 使员工能够安心做好本职工作 同样 日本企业普遍实行职工对各自的工资都互不通气的制度 这样就可以避免员工之间的矛盾 从而调动员工的积极性 48 3 激励制度 在企业管理决策方面采用禀议制 同时各相关部门也进行横向立流和协商 实施由上而下 又由下而上的U型决策方式 从而激发了员工工作上的主动性 此外 卓有成效的小集团活动 设立意见箱 实行班前会等也是日本企业品牌激励员工的方式 49 禀议制 是指决策者先将决策意向作为禀议文件下发到各级管理人员及基层 广泛征求意见 这种由上至下 又由下到上的决策方式 不但可以把争论解决在最终决策之前 保证了群体的 亲和感 而且由于职工的参与 使其看到了自己的价值和责任 从而激发了职工的主动性 50 4 注意对员工的培训 培训内容包括生产技能 企业文化 品牌管理模式等各方面的培训 51 四 日本品牌管理模式的创新意识 像日本这样一个自然资源极度匮乏 人口众多 地域狭小的岛国 在战后的几十年里却迅速崛起 成为世界经济大国 其间日本品牌管理模式的创新文化意识无疑发挥了重要的作用 52 1 强烈而持久的创新价值观 日本企业品牌的集团主义精神的存在 它克服了东方和西方品牌管理模式的弱点 以其特有的组织结构和文化特质 保征了组织层次形成内协外争效应 从而企业品牌的组织内部和谐程度得到相应提高 产生了较大的群体合力 向外竞争优势相对明显 也正是品牌管理模式的创新意识的支柱 53 2 培育极具个性的创新英雄 日本品牌管理模式巧妙地利用符合品牌价值观的文化网络激发员工的创新行为 由此演化出个性创新英雄 这些个性英雄为企业员工提供了成就标准 成为强劲的创新激励力量 从而使企业品牌管理模式更加生机勃勃 完美无缺 54 五 善于从管理哲学高度把握 儒家伦理与制度理性并用 众所周知 中国古代文化是日本传统文化的重要组成部分 而中国古代文化是以从整体上把握世界见长 日本品牌管理模式吸收并在管理中将其发扬光大 55 松下幸之助建立的 松下帝国 就凭借着他的松下哲学 不仅仅注意企业管理本身的整体性 创造性 而且将企业经营与服务奉献提升人类品质 造福人类结合起来 56 在日本品牌管理模式当中 他们发扬了儒家追求 天人合一 的观念和资本主义严谨法律形式精神 并且从价值观 基本信念等方面进行把握 几乎每一个日本企业 都有自己的价值观和基本信念 57 如本田公司的本田精神 本田公司一贯追求的是技术与人的结合 而不仅是生产摩托车 松下公司倡导 松下生产人 也生产电器 的企业精神 日本企业将东西方品牌管理模式相结合 创造出一种新的管理的哲学 58 日本企业家 特别是中小企业家 还认真研究了 毛泽东选集 他们读书的动机就是使他的小企业如何在竞争中战胜大企业 以弱胜强 从资本家研究毛选可以看出日本的企业善于吸收 善于从哲学高度把握品牌管理模式 59 六 弊端 日本企业品牌管理模式拥有灿烂的发展前景 但90年代发生的亚洲金融危机严重波及日本 引起的日本企业品牌市场竞争力的下降也暴露了其企业品牌管理模式的弱点 60 日本企业品牌管理模式的封闭式家族管理 终身雇佣制 强烈的团队精神都有其劣根性的一面 因此 我国的品牌经营者应该认真分析鉴别 取其精华 去其糟粕 使我国能够发展起来具有强大适应性和生命力的企业品牌管理模式 61 第三节德国的品牌管理模式 62 一 缩短工时 提高劳动着的生产积极性 德国品牌与别国模式很大的不同之处在于德国企业倡导工时不断减少 工资不短上升的做法 应该讲 这个措施十分有效 据不完全统计 30年来德国工人年工时减少500个小时 生产力却保持强劲的上升势头 因为员工的工时减少 而工资不断上升的做法符合人们的心理需求 使人们感到受到了尊重 也就调动了广大企业品牌员工的积极性 进而促进了生产力的发展 63 二 研究开发费用的大量投入 独创性开发研究 可以避开对手的竞争 为了能够在激烈的全球市场竞争中争得一席之地 德国品牌的独创性研究费用投入逐年加大 到目前为止 研究费用已占国民生产总值的2 9 因为重视独创性的研究 能够使员工发挥极大的创造力 所有德国品牌管理模式倡导企业中的每一个人都能自觉地参与研究开发 为企业品牌发展做出自已的贡献 64 三 强调绿色品牌经营模式 LIFE称为生命计划 是1992年由欧洲理事会设立的 设立的目的是通过具体项目来贯彻和发展欧共体的环保政策 改善成员国的环境质量 65 德国企业品牌十分重视环保投入 以求建立企业品牌的绿色营销模式 强化环保立场态度 给品牌消费者以健康向上 无污染的品牌优势 进而促进品牌产品的销售 完善企业品牌的形象 对于那些造成污染较大的企业更是不惜耗费巨资 用于环保事业 66 如德国的巴斯夫公司仅其下属的路德 维希工厂所花的环保费用就高达11亿马克 德国企业在环境保护方面采取了多项措施 给世人耳目一新和质量能够信任的感觉 真正树立了为品牌消费者服务的良好印象 如德国大众汽车公司设置了各种保护环境的原则 例如规定在开发和生产汽车的一切活功中 力争把对环境造成的影响减少到最小程应等等 正因为如此 德国大众汽车生产的各类轿车广受消费者的欢迎 67 四 经济管理体制变化 对品牌管理模式的形成产生重大影响 德国是实行市场经济体制的国家 市场竞争作为推动经济发展的强心剂 调动了企业的积极性 但竞争也会造成品牌垄断 所以国家进行一定的经济干预 以求保证市场经济的正常运行 68 随着各国品牌管理模式的发展变化 也给德国品牌管理模式一定的启示 为了改变社会保障比重过大等负面影响 德国借鉴了美国品牌管理模式当中的一些做法 完善和改进了德国品牌管理模式 运用高科技手段 进行技术改造和把所有企业均放入市场实行公平竞争 这就是具体的做法 69 五 推行双轨教育培训制度 改变管理者与职工之间的关系 双轨制教育培训制度是德国对职员进行职业培训的摸式 这是一种学校教育与工厂 企业培训并重的双重教育系统制度 案例 保时捷品牌历程 70 第四节韩国的品牌管理模式的扭曲 71 一 扭曲的韩国 1997年经济危机以来 以韩国第二大钢铁企业韩宝集团破产为起点 掀起了大宇 起亚 真露等大企业集团破产高潮 1997年10月份 韩元汇率持续下跌 股票抛售成风 贷款利率急剧上升 而为了摆脱危机 韩国被迫向国际货币基金组织申请援助 这也就意味着韩国丧失了部分经济自主权 72 韩国面临着战后最为严重的危机 时人戏称之为扭曲的韩国 那么 为什么经济一直保持高速增长的 到1995年人均GDP突破万美元大关 进出口处于世界第12位的韩国会如此之快的不堪一击呢 73 二 韩国品牌管理模式扭曲的原因 俗话说 冰冻三尺 非一日之寒 韩国企业品牌管理模式的危机是韩国品牌管理模式各种弊端长期积聚的结果 74 一 企业品牌的盲目扩张 韩国各大品牌均实行扩大外在规模 多元化经营的经营战略 注重扩张和市场占有率而忽视获利率 虽然这种扩张战略在经济迅速增长时期还是可行的 但当经济已增长到极限时 大的集团为了生存 就必须不断地扩张下去 从而形成 高投入 低产出 的恶性循环 75 例如真露集团近年来不断向啤酒 零售 建筑等行业扩张 1996年其属下企业达24家 然而由于国内市场疲软等原因 使1996年扩充企业几乎全部亏损 导致了集团的解体 76 二 家族经营观念的恶果 韩国的一些大企业集团同其它南亚国家相同 那就是家族色彩过重 大多数企业集团的所有权和经营权根本没有分离 其主要股东是个人及其家族 整个家族形成对企业的核心控股权 实现对整个集团的控制 77 家长通常担任核心企业的会长 他 到处生事 什么事都插手 无论是经营管理还是人事安徘 而且不注意听取其他股东的意见 他们的最高经营者发行的债券亏了 却并不交出经营权 美其名曰 保证家族利益 这种家族经营观念 是部分企业品牌陷人危机的重要原因 也就成了韩国品牌管理模式扭曲的一个原因 78 三 品牌结构不合理 韩国企业结构长期以来一直存在着两极分化的矛盾 79 大企业集团与中小企业一旦发生联系 大企业集团将对中小企业形成吞并之势 中小企