项目三--销售定额分配

唐山职业技术学院讲稿纸唐山职业技术学院讲稿纸 2008 2009 学年 第二学期 第 3 周 第 1 页 项目三项目三 销售定额销售定额 3 13 1 项目布置项目布置 销售计划 关键在落实 销售经理要把计划目标分解到每一个销售单位和 个人 也就是销售定额的分配 使每一个下属都清楚自己的责任与目标 当计 划期结束时 保证计划目标的实现 项目 讨论解决某公司销售定额分配中存在的实际问题 给了一个具体的 解决方案 3 23 2 项目分析项目分析 分配销售定额是销售经理的一项重要职能 是计划工作的重要环节 制定 了销售计划 有的销售单位或个人不清楚自己的具体目标 也有的知道但不理 解 甚至表现出抵触情绪 这些问题的存在 必然影响组织绩效及最终目标的 实现 解决这一问题 就要充分认识销售定额分配的重要性 掌握销售定额的 内容 按一定的程序和方法将销售定额分配给每一个下属单位和个人 使他们 时刻处于清醒状态 清楚自己的目标并知道如何实现这一目标 知识点 销售定额的作用 销售定额的特征 销售定额的内容 技能点 销售定额分配的程序 销售定额分配的方法 分配销售定额应注意的问题 3 33 3 资料准备资料准备 1 销售定额的特征 销售定额对销售单位及销售人员提供了一种绩效目标 一种工作标准 一 种控制手段 一种行为指南 设计和分配销售定额时必须注意以下几点 公平性 可行性 灵活性 可控性 可接受性 2 销售定额的内容 销售定额不只是销售量定额 一般包括 销售量定额 财务定额 销售活 动定额 综合定额 销售量定额 销售量定额是最常用 最重要的销售定额 目前经常 使用的设置销售量定额的方法是以当地过去的销售量 销售潜力和市场预测为 基础 以销售成长率来确定当年的销售定额 销售经理在设置销售量定额时 唐山职业技术学院讲稿纸唐山职业技术学院讲稿纸 2008 2009 学年 第二学期 第 3 周 第 2 页 必须综合考虑以下因素 区域市场状况 包括区域人口数量 当地收入状况及增长潜力等 竞争者地位 包括竞争者的类型 竞争者市场占有率 竞争者的市场定 位状况等 现有市场占有率 包括市场占有率和相对市场占有率 市场涵盖的客户数量和质量 包括客户类型 客户数量 客户满意度和 忠诚度等 过去的销售业绩 新产品推出的效果 价格政策及预期的经济条件 财务定额 销售量与利润相比 企业重视更多的是利润 财务定额 包括费用定额和利润定额 费用定额 提高利润率的关键在于对销售费用的控制 费用定额规定了 销售人员销售一定数量的产品所需的最高费用限额 设置费用定额的目的是控制销售人员的费用水平 增加销售利润 所以销 售经理在设置费用定额时 一定要注意以下问题 一方面 注意费用限制不能 阻碍销售业绩的提高 必须保证销售人员有相对充足的经费来开发新的客户 维持销售业务的正常进行 另一方面 销售经理要注意将费用定额与销售量定 额 销售人员的薪酬挂钩 通过一定的经济手段来鼓励销售人员节约费用开支 利润定额 利润是企业生存的前提 销售经理和销售人员必须创造能为 企业带来利润的销售额 利润定额具体可分为两种类型 毛利润定额和净利润 定额 销售活动定额 销售人员的销售活动定额 包括以下几项内容 日常性拜访 日拜访次数 吸引新客户 获得订单 每月开发新客户数量 日订单数量 产品展示 演示频次 宣传企业及其产品情况 如发放宣传资料数量 客户接受程度 为客户提供服务 帮助和建议 培养新的销售人员 综合定额 综合定额是对销售量定额 财务定额 销售活动定额进 行综合而得出的定额 综合定额以多项指标为基础 可以全面反映销售人员的 工作情况 因此更加合理 3 分配销售定额的方法 销售量定额是最重要的销售定额 这里仅以销售量定额为例列举分配销售 定额的方法 如何才能确定公正 合理 而且具有挑战性和激励性的销售定额呢 企业 通常以区域为基础来确定各区域的目标销量 然后再把区域目标销量分解到每 一个人 所以 确定区域销售定额是一个关键 通常 确定不同区域销售定额 的方法有三种 目标市场占有率法 销售构成比法 市场指数法等 目标市场占有率法 就是以目标市场占有率为基础确定销售定额的 一种方法 具体步骤如下 首先 确定各区域市场需求构成比 各区域市场容量占行业市场总量的百 唐山职业技术学院讲稿纸唐山职业技术学院讲稿纸 2008 2009 学年 第二学期 第 3 周 第 3 页 分比 和目标市场占有率 本企业在该区域市场上的目标占有率 其次 求出不同区域的市场构成比与目标市场占有率的乘积 即可得到区 域实际占有率 再次 把各 区域实际占有率 相加即可得到 企业实际占有率 再以 区域实际占有率 除以 企业实际占有率 计算出各 区域市场定额指数 最后 以 区域市场定额指数 为基准 把目标销售额或销量按区域进行 分解 以目标市场占有率确定区域销售定额的方法 如表 3 4 所示 表 3 4 根据目标市场占有率确定销售定额 区域市场需求构成比目标市场占有率区域实际占有率区域定额指数 甲 50 25 12 5 61 乙 30 20 6 29 丙 20 10 2 10 合计 100 55 20 5 100 如果企业目标销售额为 1000 万元 则甲区域的目标销售定额 1000 61 610 万元 乙区域的目标销售定额 1000 29 290 万元 丙区域的目标销售定额 1000 10 100 万元 销售构成比法 就是根据各区域近年来销售构成比的变化趋势来推 测下一年度各区域的销售构成比 并以此百分数为基准将目标销售额分解到各 区域的一种分配方法 这是企业实际最常用的一种方法 但是这种方法尽管考 虑了历史及变化趋势 它还是具有很大的主观性 对销售经理的经验要求较高 以销售构成比来确定销售定额的方法 如表 3 5 所示 表 3 5 根据销售构成比确定销售定额 销售构成比 销售构成 比预测区域 2003 年2004 年2005 年2007 年2008 年2009 年 甲 303129302829 乙 504540353024 丙 202431354247 合计 100100100100100100 按照表 3 5 中的数据 如果企业 2009 年全年的目标销售额为 1000 万元 则 甲区域的目标销售定额为 290 万元 乙区域的目标销售额为 240 万元 丙 区域的目标销售额为 470 万元 市场指数法 就是以各区域市场实际因素为基础来计算市场指数 从而确定分配额度的一种方法 常见的区域市场因素包括常住人口 工资收入 区域零售额等 市场指数法是一种比较理想的定额分配方法 具体可分为单一因素法和组 合因素法 单一因素法 是以单一市场因素为基准来计算市场指数的方法 这种方 法比较简单 假如只选择 人口数量 这一市场因素 则各区域的市场指数就 是各区域市场的人口数占所有区域市场人口总数的百分比 某区域市场人口 700 万 市场总人口 13 亿 则该区域市场指数 5 如果企业目标销售额 1000 唐山职业技术学院讲稿纸唐山职业技术学院讲稿纸 2008 2009 学年 第二学期 第 3 周 第 4 页 万元 该区域的销售定额就是 50 万元 组合因素法 是通过多项市场因素的组合来计算个区域市场指数的一种 方法 这种方法相对比较复杂 具体又分为评分法 构成比法两种 如果企业考虑人口数量 区域平均工资水平 区域零售额三个因素 如表 3 6 所示 表 3 6 组合因素法举例 因素 区域 人口数量 万人 平均工资水平 元 零售额 万元 甲 5800039004600 乙 3900012501800 丙 3300013501600 合计 13000065008000 评分法分配销售定额的方法 如表 3 7 所示 表 3 7 评分法计算表 人口平均工资零售额因素 区域 数量 万人 百分比 数额 元 百分比 数额 万元 百分比 百分比合计 甲 58 00044 63 900604 60057 5162 1 乙 39 000301 25019 21 80022 571 7 丙 33 00025 41 35020 81 6002066 2 合计 130 0001006 5001008 000100300 评分法的基本步骤如下 首先 求出各要素的合计值 其次 求出各区域要素值占该要素总值的百分比 再次 计算出不同区域各要素百分比的合计 然后对各区域的合计值求和 最后 把各区域合计的百分比值与总计百分比值相比 所得值即为各区域 的市场指数 即定额指数 甲区域的定额指数 162 1 300 100 54 乙区域 的定额指数 71 7 300 100 23 9 丙区域的定额指数 66 2 300 100 22 1 构成比法的基本步骤如下 首先 求出各要素的不同区域的构成比 其次 以区域构成比乘以各因素的权数 最后 将区域构成比与权数的乘积进行加总 并计算出不同区域占该加总 的百分比 即可得到定额指数 如果人口 工资 零售额三种市场因素的权重分别为 0 2 0 5 0 3 那么 甲区域的三种 市场因素构成比 分别是 人口因素构成比 58 000 130 000 100 0 2 8 9 工资因数构成比 3 900 65 000 100 0 5 30 零售额因素构成比 4 600 8 000 100 0 3 17 3 合计 56 2 即甲区域的定额指数为 56 2 唐山职业技术学院讲稿纸唐山职业技术学院讲稿纸 2008 2009 学年 第二学期 第 3 周 第 5 页 同理 可以知道乙区域的定额指数为 9 6 6 75 22 35 丙区域的定 额指数为 5 08 10 4 6 21 48 销售定额下达到了各销售区域 接下来需要各区域经理将销售定额以同样 方法分配给属下的销售人员 4 分配销售定额应注意的问题 对销售经理而言 每年令人头疼的一个问题就是销售定额的分配 因为各 区域经理 销售人员无一不想少接任务 多接费用 从而会精心准备当地市场 的困难和问题 拼命夸大竞争对手的规模和实力 竞争对手投放了多少导购员 投放了多少促销品 上了多少新产品 客情关系如何如何好 等等 所以 在 销售定额的分配工作中 一定要注意以下问题 突出重点 切忌平均分配 一是要突出市场重点 切忌销售定额在 各区域之间的平均分摊 有的销售经理在分解销售定额的时候 因为涉及的产 品多 区域也多 本着哪个区域都要分一点 哪个区域都不能少的原则 最后 形成了销售定额在各区域的均摊局面 然而 这种分解 表面上看有论有据 但很容易失去企业的战略意图 导致重点市场不突出 资源不能集中 让企业 陷入 撒胡椒面 的陷阱之中 二是要突出资源在销售旺季的集中利用 切忌 在 12 个月的平均分摊 区域层面的任务分配完了 接下来区域经理就该把每个 区域的任务按月分解 然而 很多区域经理往往把定额总量除以 12 便得到每 月的定额指标 这种做法很简单 但却是非常错误的做法 因为 对不同的产 品来讲 销售的淡旺季 货品囤仓与消化的时间规律及其它相关因素是不同的 对每月的定额要求也是不同的 如果不考虑这些问题 就很容易陷入 旺难热 淡难卖 的尴尬境地 着眼于全局 着手于局部 把定额分配工作做细做透 一要做好宣 传发动工作 以良好的沟通说服人 在销售定额的分配过程中 销售经理一定 要定额的来龙去脉讲清楚 让销售人员明白企业的战略重点是什么 明年销售 目标的来历是什么 要达到这个目标重点要做哪些事情 做到这些事情的质量 标准是什么 又需要多少资源的支持 二要解决好 自上而下 与 自下而上 的矛盾 在目标的制定过程中 有一个自下而上的申报过程 但如果仅以销售 人员上报的目标销量为依据分配定额 结果会怎样呢 肯定会出现少 漏的问 题 因为他们的心态是 恨不得不卖产品就能拿薪水 多报岂不是自作自受吗 另外 销售人员没有足够的市场研究 他们无法认清市场的真正走势 他们所 看见的只是 树木 甚至是 树叶 而不是 森林 所以 目标的制定还有 一个自上而下的过程 需要企业在分析市场环境和竞争环境的基础上来确定整 体的战略目标 在此过程中 销售人员的意见只能参考而不能作为依据 三要 设计三个层面的目标 保底目标 标准目标和挑战目标 保底目标是做得最差 情况下要完成的目标 是红色警报线 标准目标是没有特殊情况下必须完成的 目标 而挑战目标则是超额完成的目标 为绿色警报线 如果某销售区域或销 售人员每月的销量低于红色警报线或高于绿色警报线时 企业就要研究其原因 并采取措施 以便目标的进一步调整及年度总体目标的顺利完成 四要责权利 同时分配 比如 完成了定额目标 费用标准是多少 还会有什么奖励 享有 哪些权利 如果没有完成定额 会有什么处罚等等 把责权利同时分配 并签 订责任状 下属成员就会明白自己该干什么 也明白为什么这么干 否则 销 唐山职业技术学院讲稿纸唐山职业技术学院讲稿纸 2008 2009 学年 第二学期 第 3 周 第 6 页 售人员不会轻易接受你的目标 你硬着头皮分下去 他说 我只能接受 但不 能保证完成 把握好定额目标粗与细的度 我们经常说一句话 计划没有变 化快 具体的实际情况当然无法预料 但是对于计划的制定 销售定额的分配 它绝跟实际对比 而是同竞争对手相比 也就是说 只要计划做得比竞争对手 精细 比竞争对手完成的概率大 那么销售计划就有了实际意义 如果计划做 得足够精细 那么在全面调配企业资源和管理控制销售队伍时 就能够产生一 个力矩 销售经理就能抓住这个着力点来掌控整个销售工作 如果计划定得不 够精细 没有按照时间 区域 客户群 产品进行细分 销售队伍就会经常出 现前松后紧的情况 即人们经常说的 月初的时间逛西湖 月底的时候才去打 老虎 比如 销售经理粗略地给某个销售人员下达了半年完成 300 万元的定 额指标 但是对计划并没有进行进一步细分 那么该销售人员就容易犯前松后 紧的毛病 觉得半年时间还早 于是 1 2 月份的时候忙着过春节 3 月份晃晃 悠悠也过去了 到 4 月份的时候开始着急了 到 5 月份时必须拿下 老虎 了 但是月底的时候能不能打着老虎还是问号呢 这时候他就非常被动 而销售经 理到了 4 月底 5 月初时 一看销售业绩才完成了一点点 于是也跟着着急 这 样做就很被动 必须明确指出 尽管计划没有变化快 但必须制订一个可供参 考的销售计划 而且要尽量做细 做好 把握粗与细的度 3 43 4 项目实施项目实施 某公司有一项销售人员的奖励制度