第三节战略控制1PPT课件.ppt

主讲人 会计1班熊志琳成员会计1班 徐仁辰 张明 徐阳 郁锦炜 张金龙 翟晋成员会计1班 朱家靖 陈宇 李昌林 陆阳 梅韧 白学贤 1 一 战略失效与战略控制1 战略失效与战略控制的概念 1 战略失效 是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 主要有以下几点 企业内部缺乏沟通 企业战略未能成为全体员工的共同行动目标 企业成员之间缺乏协作共事的愿望 2 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口 用人不当 主管人员 作业人员不称职或玩忽职守 公司管理者决策错误 使战略目标本身存在严重缺陷或错误 企业外部环境出现了较大变化 而现有战略一时难以适应等 3 2 战略控制 是指监督战略实施进程 及时纠正偏差 确保战略有效实施 使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段 如果没有达到既定的目标 控制的意向应当是修改企业战略或更好地实施该战略以使企业实现能力能够得到提高 从企业经营的层面上说 在预算的时候也常遇到控制问题 比如预算费用控制等 4 战略控制和预算控制之间的差异 5 2 战略控制系统 1 战略控制系统的步骤 略 2 战略性业绩计量 战略性业绩计量的特征是 它重点关注长期的事项 对大多数企业而言可能是股东财富 它有助于识别战略成功的动因 如企业是如何长期创造股东价值的 它通过企业提高业绩来支持企业学习 它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩 3 战略控制和成功关键因素 略 6 二 企业经营业绩的衡量 1 衡量企业业绩的重要性 业绩衡量的主要目的有以下几点 业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分 提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈 业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分 业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关 由于管理层追求获得评价为满意的业绩 这会增加管理层的动力 7 2 对衡量企业业绩的不同观点 3 关键性业绩指标 财务和非财务性的关键业绩指标 8 一 预算与预算控制1 预算与预算控制的目的 预算就是财务计划 短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标 目标通常是用预算的形式来完成 预算是一个多目标的活动 并在每个企业中广泛应用 2 预算的类型 编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算 9 1 增量预算 这种预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩基础编剧 在此基础上增加相应的内容 增加预算优点 预算是稳定的 并且变化是循序渐进的 经理能够在一起稳定基础上经营他们的部门 系统相对容易操作和理解 遇到类似威胁的部门能够面冲突 容易实现协调预算 10 增加预算缺点 它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去 不能拥有启发新观点的动力 没有降低成本的动力 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算 它可能过期 并且不再和经营活动的层次或者执行工作类型有关 11 2 零基预算 这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用 优点 能够识别和去除不充分或者过时的行动 能够促进更为有效的资源分配 需要广泛的参与 能够对应环境的变化 鼓励管理层寻找替代方法 缺点 它是一个复杂的 耗费时间过程 它可能强调短期利益而忽视长期目标 管理团队可能缺乏必要的技能 12 二 企业业绩衡量指标1 财务衡量指标 1 盈利能力和回报指标 毛利率与净利润率毛利率 营业收入 销售成本 营业收入 100 净利润率 营业收入 销售成本 期间费用 营业收入 100 13 已动用资本报酬率 ROCE 又称作投资回报率 ROI 或净资产回报率 RONA 资本报酬率 ROCE 息税前利润 当期平均已动用资本 100 2 股东投资指标 每股盈余或市净率 每股盈利 净利润 股票数量每股股利 股利 股数市净率 每股盈余 每股市价 14 股息率 股息率 每股股利 每股市价 100 市盈率 市盈率 每股市价 每股盈余 100 3 流动指标 4 负债和杠杆作用 负债率 有息负债 股东权益 100 现金流量比率 经营现金净流量 流动负债 非流动负债 100 15 2 非财务指标 基于非财务信息的业绩计量方法 可能产生于经营在经营部门使用 以监控非财务方面的活动 16 三 平衡计分卡的业绩衡量方法由卡普兰和诺顿提出名为平衡计分卡的方法 它是一种平衡4种不同的衡量方法 典型的平衡计分卡有四个角度 财务角度 我们的股东对财务方面的期望是什么 顾客角度 我们怎样为客户创造价值 才能达到我们的财务目标 17 内部流程角度 我们要注重哪些流程的优异运营才能使我们的客户和股东满意 创新与学习角度 我们如何整合我们的人员 系统和文化这些无形资产去改进关键流程 平衡计分卡的定义是 平衡积分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统 分配创新和建立适当的战略优势和效率 使企业能够把特定的价值带给市场 从而最终实现更高的股东价值 18 财务角度 股东回报 现金流 主要顾客的收益率 利润预期 销售增长率 创新与学习角度 新产品占销售的比例 雇员调查 主要员工保留率 员工能力评估和发展 顾客角度 交货时间 顾客满意度 市场份额 新客户开发率 内部流程角度 在新的工作中与顾客相处的时间 每个雇员的收入 收益率 交货时间 工程进程完成率 19 四 统计分析与专题报告1 统计分析报告2 专题报告 统计分析结果可以通过表格式 图形式和文章式等多种形式表现出来 专题报告是指向上级反映本机关的某项工作 某个问题 某一方面的情况 要求上级对此有所了解的报告 20 一 公司背景信息和业务状况乐百氏创办于1989年 在1999年已经成一个大型现代化企业集团 并将管理中心从中山迁到广州 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标 2000年初乐百氏成为居于世界食品行业领先地位的法国达能集团在中国的重要成员 21 乐百氏 广东 食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一 致力于生产 经营健康饮料产品 在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处 市场网络覆盖全国城乡 乐百氏现有乳酸奶饮料系列 瓶装饮用水系列 功能性饮料等多个系列的优质产品 可满足不同年龄及层面的消费者需求 二 平衡计分卡引入原因1 2000年 乐百氏被法国达能集团收购后 进入经营战略及内部管理的调整阶段 乐百氏1999年销售收入达到23亿 但从2000年开始 销售收入还不到18亿 而且由于哇哈哈的强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张 市场份额一直呈现下滑的趋势 22 2 为了更好地完善绩效考核体系 发挥绩效管理的最大效用 乐百氏公司决心聘请有经验的管理咨询公司 对公司现行的绩效管理体系进行优化 3 当时选择了普华永道咨询公司 并在其推荐下决定引入平衡计分卡 期望将公司的绩效考核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来 促进个人的绩效表现和部门间的协作关系 为公司实现战略目标提供有力的制度支持 23 三 平衡计分卡项目的设计与实施情况 1 咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商 确定了本次项目的范围 具体包括 第一 确认乐百氏集团公司的战略目标 并据此确定公司的核心成功因素第二 运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部门层面的绩效考核指标体系第三 为集团公司总部25个关键岗位设立绩效考核指标 24 第四 为集团公司总部另外28个关键岗位复核绩效考核指标第五 设计个人绩效考核的流程 关键步骤以及相关文件第六 把绩效管理的最佳实践方法传授给公司 有利于绩效考核管理体系的有效实施 2 咨询公司设计的具体实施步骤 25 1 现状分析 a收集审阅集团公司信息和行业信息相关文b了解评估公司主要运作流程c整理并集成现状分析报告d分析现有的绩效管理体系提交结果 绩效管理的现状分析报告2 各部门平衡计分卡 a分析评估各部门主要运作流程b准备提供平衡计分卡的小型培训活动c第一轮工作会谈 战略目标 成功因素 驱动因素 提交结果 各部门的平衡计分卡 26 3 试点岗位业绩a审阅试点岗位的工作说明书b设计针对性的指标分配方法c完成试点岗位的个人业绩考核合同提交结果 试点岗位的个人业绩合同4 关键岗位指标a分析评估客户完成的个人业绩合同b讨论业绩合同并提出书面修改意见c与高层领导探讨审阅所有提交结果 关键岗位指标的统计报告 27 3 核心成功因素定位分布 28 四 平衡计分卡应用失败原因分析执行情况 乐百氏公司于当年的12月份开始正式使用平衡计分卡 并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进 但持续执行了半年后 由于各方面的原因而无法进行下去 耗资100多万的平衡计分卡项目结束 公司重新采用了目标管理考核体系 主要原因分析如下 1 外部客观条件分析2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常动荡 呈现以下特点 29 1 整体大幅度增长 行业格局重新洗牌 2 终端竞争加剧 不再依赖传统渠道网络 3 新企业大量进入 在竞争对手迅速崛起占领市场 市场竞争白热化的情况下 而且从2000年开始由于销售渠道的渗透于终端的反应欠佳 销售已经下滑的情况下 制定的百分之二十五远高于市场增长率的目标很是冒险 2 企业内部环境分析1 企业并购带来的不确定性