企业战略管理第3课内部环境分析ppt课件.ppt

第3章内部组织 行动 资源和能力 本章内容 资源能力观的理论基础资源能力评价的标准分析工具 BCG矩阵分析工具 价值链分析分析工具 财务指标分析分析工具 平衡计分卡分析工具 内部因素评价矩阵 一 资源能力观的理论基础 传统的战略分析方法过分强调环境 将环境看作制定战略的重要前提 但是 在许多情况下基于资源 resources based RBV 的战略 为战略形成提供了很好的支撑点 采用资源分析方法有助于理解组织的战略能力 strategiccapability 1984 Wernerfelt 企业资源基础论 80年代最具影响的有关企业资源的文章1990 Prahalad和Hamel 公司核心能力 使对这一理论的研究达到高潮并引发一系列具有划时代意义的论文相继发表对资源的最早认识CoaseR 通过形成一个组织 并运用某些权利指导资源的运用 就可以接受某些市场成本Cool Schendel 企业的特殊能力是造成企业差异的重要原因Prahald Hamel 竞争优势真正源于 管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化的机会 资源 企业在生产经营过程中所投入的各种要素 inputsintoaproductionprocess 即指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素 包括有价值的有形资产和有价值的无形资产 能力 当企业对资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时 企业的能力就产生了 企业能力通常在某个具体的职能领域或某个功能性领域中得到发展 资源与能力的区别 资源企业的专用性资产 包括专利和商标 品牌声誉 顾客基础 不易被竞争对手所模仿 直接创造多于竞争对手的价值能力 广义 或称为核心竞争力 比其他公司做得更出色得一系列活动特征 在多个产品或多个市场特别有价值他们植根于 组织管理 之中 组织内部活动得惯用方式不可明言 难以简单的归纳和总结 资源种类主要内容财务资源现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力 物化资源生产设备及其布局 原料以及采购渠道 技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识 创新资源技术人员和研究开发所需的设备 信誉资源顾客和供应商所认可的品牌 信誉及合作关系 人力资源员工的培训水平 适应力 判断力和工作态度 组织资源企业的组织结构和它的计划 控制 协调系统 有价值的有形资源 实物资源 有工艺价值的厂房与设备在黄金地段的房地产世界范围的分销设施自然资源矿床现金等 组织资源 质量控制系统有专利保障的工艺技术关键产品专利有一群忠诚的顾客优良的资产负债表和审计能力内部信息总网络 与供应商 关键客户的内联网CAD与生产系统业务信息系统 财务资源 企业的借款能力企业产生内部资金的能力 技术资源 专利商标版权商业秘密技术和管理诀窍等 有价值的无形资产 人力资源 有经验 有工作能力的技术工人在关键领域有专长的专业人士已被激励的员工士气管理上的技巧长期积累的行业经营经验 创新资源 创意科技能力创新能力 声誉资源 客户声誉品牌产品质量 耐久性和可靠性带来的信誉供应商声誉与客户和供应商的有效双赢关系及其交往方式 潜在能力 Capabilities RBV定义能力为 企业为实现期望目标 有效集合个别资源的知识与技能 能力开发 通过有形资源和无形资源复杂的相互作用 不断融合而形成新的能力 能力组合 以独特的能力组合来建立具有战略价值并导致竞争优势的核心能力 核心竞争力 组合 执行能力 Competence 执行能力在学术上称为核心能力 corecompetence 和核心竞争力 或特有能力 特有竞争力 核心能力 一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西 汤姆森 核心竞争力 公司相对其竞争对手做得好的某种东西 汤姆森 核心能力的分类 最早基本上在于技术核心能力Hamel分成三种类型 市场接近能力 开发 营销 接近顾客等集成能力 更快 更有柔性 更可靠功能相关能力 独特的功能 特定的顾客利益瑞典学者CARLSSON ELIASSON 19911 选择性能力 战略制高点2 组织性能力 中层管理3 技术性能力 生产作业4 学习性能力 创新 有形资产 无形资产 潜在能力 核心能力 核心竞争力 竞争优势 TangibleAssets IntangibleAssets Capabilities Competencies CompetitiveAdvantages 资源 能力和竞争优势 战略性竞争 平均回报率以上 竞争优势 通过核心竞争力实现 识辨核心竞争力 持续竞争优势的判据 稀有的有价值的难以被模仿不可替代 价值链分析 核心能力 建立竞争优势所需的整体执行能力 潜在能力 知识与技能 资源 有形无形 外包 资源 能力和竞争优势 资源 能力 核心竞争力 能力 输入生产过程的资源 一种战略能力 非战略资源的整合 一组资源的整合 输入 满足持续竞争 优势的判断 重点强化 资源取舍 是 否 资源 能力和竞争优势 二 资源能力评价的标准 资源的评价标准 一 格兰特 Grant 1991 则提出了评价资源重要性的四项标准 1 占用性 Appropriability 2 耐久性 Durability 3 转移性 Transferability 4 复制性 Replicability 二 五项测试 独特性 持久性 专用性 可替代性 竞争优越性 三 分析工具 BCG矩阵 波士顿 BCG 矩阵表示企业各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别 BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合 BCG矩阵的x轴表示相对市场份额地位 X轴中位值一般设为0 50 表示公司的市场反而为本产业领先公司的一半 y轴是以销售增长百分比代表的产业增长率 y轴的产业增长百分比范围由 20 至 20 中位值为0 相对市场份额地位 relativemarketshareposition 可定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争者的市场份额之比 第一区 高增长 低竞争的 问题 第二区 高增长 强竞争的 明星 第三区 低增长 强竞争的 现金牛 第四区 低增长 低竞争的 瘦狗 按逆时针方向不断由瘦狗变为问号 由问号变为明星 由明星变为现金牛 再由现金牛变为瘦狗 1 问号 questionmarks 位于第一象限的业务部门 在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位 这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小 它之所以被称为 问号 是因为公司必须决定是通过采取加强型战略 市场渗透 市场开发或产品开发 来加强它 还是将其出售 2 明星 star 位于第二象限的业务部门 是公司最佳长期增长和获利机会所在 处于高速增长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位 这类分部可考虑采用的战略包括 前向 后向和横向一体化 市场渗透 市场开发 产品开发以及合资经营等 3 现金牛 cashcow 位于第三象限的业务部门 有相对高的市场份额地位 但竞争于低增长产业 之所以被称为现金牛 是因为其创造的资金超过其所需要的资金 因而往往被 揩油 应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位 产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力 但是 当现金牛业务变成弱势时 很适合采取收缩或剥离战略 4 瘦狗 dogs 位于第四象限的业务部门 相对市场份额地位低 而且竞争于低增长或零增长的产业 它们是公司业务组合中无用的瘦狗 由于其内部和外部地位的劣势 这类部门往往被结业清算 剥离或通过收缩而被削减 当业务刚沦为瘦狗时 最好首先采用收缩战略 因为通过大规模的资产和成本削减 很多瘦狗往往能够起死回生 成为有活力的 盈利的业务 矩阵的财务特性 净现金流 经营收入 直接成本 追加投资 毛利润 追加投资 明星毛利润 追加投资 问号毛利润 追加投资 收获毛利润 追加投资 失败毛利润 追加投资 BCG矩阵的适用范围 适用范围 投资组合分析 PortfolioAnalysis 各经营领域之间关键活动 关键资源不同 无关多样化 各经营领域之间关键活动 关键资源相同 同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类和区域市场 不适用的范围各经营领域之间关键活动 关键资源部分相同 相关多样化 波士顿矩阵的局限性 1 确定业务的增长率和相对市场分额比较困难 2 将所有业务看成是明星 问号 现金牛和瘦狗之一未免过于简单 很多位于BCG矩阵中部的业务不易被明确归类 3 BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长 也就是说 该矩阵缺乏时间的特性 4 除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量 如市场和竞争优势等 对公司业务部门决策的制定也是十分重要的 却被忽视了 四 分析工具 价值链分析 价值链提出者 MichaelE Portter微观定义 是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程 这些活动共同对顾客具有价值 顾客可能是最终的外部顾客 或者是内部的价值链使用者 由价值活动和边际利润两部分组成波特认为 价值链提供了一个系统的方法来检验企业的所有行为及其相互联系 了解企业战略能力必须从发现这些独立的价值活动开始 价值链分析的作用 帮助识辨哪些资源和能力能够增加价值 波特提出的价值链原型 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 进货后勤 生产作业 发货后勤 售后服务 销售 边 际 利 润 边 际 利 支援活动 基本活动 价值链 ValueChain 第一 图中 边际利润 反映了企业所获得的利润边际要取决于价值链的管理过程和方式 图中的虚线表明 除基础设施外 所有的支持性活动都与每一基本活动有着直接的联系 并支持着整个价值链 基础设施与价值链没有直接联系 是因为它是用于整个价值链的 而不是价值链的某一部分 第二 价值链分析的关键是认识到组织不是机器设备 资金和人员的随机组合 如果不将这些资源组织进入系统或日常工作中来 保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务 那么这些资源将毫无价值 换句话说 价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉 第三 应当明白 不仅仅自己的价值链在运营之中 竞争者 供应商和销售商的价值链也在运营之中 价值链系统 企业内部执行的活动 成本和边际利润 上游价值链 企业价值链 下游价值链 为补充企业的活动 企业执行有价值的活动 企业要想办法成为一些购买者价值链内的一部分 差异化战略的基础就是企业有能力 在顾客价值链中起到作用 以创造价值 不同企业 价值链系统不同的原因 历史 战略 实施 价值链活动环节上的整合分析 整合的活动特点分析 与竞争者比较分析 战略成本分析核心业务流程系统分析 五 分析工具 财务指标分析 企业内部的财务分析什么是财务资源 指资金数量及构成 使用效率 筹资能力等1 财务活动分析投资决策 筹资决策 资金的控制与使用 股息策略2 财务比率分析偿债能力指标 运营能力指标 盈利能力指标 发展能力指标 财务指标分析的局限性 一 财务指标分析的主观局限性 1 分析者分析能力的局限性 2 分析者有意操纵财务指标的行为 二 财务指标分析的客观局限性 1 短期偿债能力指标的局限性 2 收益能力重要财务指标的局限性 六 分析工具 平衡计分卡 平衡计分卡 BalancedScoreCard 源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院 NolanNortonInstitute 的执行长DavidNorton于90年所从事的 未来组织绩效衡量方法 一种绩效评价体系 当时该计划的目的 在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式 以使组织的 策略 能够转变为 行动 平衡计分卡是从财务 客户 内部运营 学习与成长四个角度 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系 导入平衡记分卡需要注意的问题 一 高层管理者的充分参与1 战略方向2 主持关键绩效衡量的指标体系3 上下的信息传递 确保人人皆知4 政策支持和过程控制二 防止目的单一化1 目标的导向和资源的分配2 过程的控制 包括不断的反馈和评估 而不仅仅满足对结果的衡量3 防止实施过程中的指标单一化倾向 三 指标选择与标准1 指标与目标的一致性2 指标对目标实现的保证性3 指标标准的明确与衡量手段的可靠4 指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断5 与报酬的联系要具有激励作用四 制度与程序的保证1 每一关键指标必须有实施方案的保证2 每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的