供应链创新战略纵向一体化与横向一体化ppt课件.ppt

供应链创新战略 纵向一体化与横向一体化 一体化战略 所谓一体化战略是指企业充分利用自己在产品 技术 市场上的优势 依据企业的控制程度和物资流动的方向 是企业不断的向深度和广度发展的一种战略 一体化战略包括纵向一体化 横向一体化 而纵向一体化又包括前向一体化和后向一体化 横向一体化又称水平一体化 企业常采用并购的方式来实现 纵向一体化 纵向一体化就是一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩展是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系 比如汽车公司生产出来的汽车 通过自己组建的销售组织来销售 又比如服装企业去做布料的生产 印染 甚至去种棉花 这两者都是纵向一体化的体现 前者是前向一体化 后者是后向一体化 推行纵向一体化的目的是为了加强核心企业对原材料供应 产品制作 分销和销售全过程的控制 是企业能在市场竞争中占据主动 从而增加各个业务活动阶段的利润 纵向一体化的优势 1 减少市场交易的成本 市场交易会形成庞大的讨价还价成本 还有因为商业信用带来的风险成本 纵向一体化将市场的各种交易成本演变成了企业内部的管理成本 因此经济理论上来说精于管理的企业可以通过纵向一体化带来直接的经济效益 2 有助于开拓技术 纵向一体化给企业提供了熟悉上下游相关技术的机会 比如专门生产零部件的生产企业通过前向一体化就可以了解零部件进行装配的技术信息 3 有效缓解供需矛盾 纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应 或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道 也就是说 纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性 4 提高行业的进入壁垒 企业实行一体化战略 特别是纵向一体化战略 可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中 从而使行业的新进入者望而却步 防止竞争对手进入本企业的经营领域 5 通过市场交易企业内部化缩短供应链的管理 上游的原材料供应商市场分布状况 由一个供应商到另一个供应商的 转换成本 高低与否 原材料的资源是否稀缺等问题都会影响到制造业厂商与原材料供应商间博弈的讨价还价能力 这一点是形成企业成本领先核心竞争力的重要因素 而下游的非终端购买者商家对于企业的影响则是更为重要 不但可以影响到企业产品能否迅速进入市场 产品最终消费者的信息反馈也需要通过下游商家的传递 纵向一体化的战略可以有效地解决这些问题缩短供应链的管理 纵向一体化的局限性 1 带来风险 纵向一体化会提高企业在行业中的投资 提高退出壁垒 从而增加商业风险 行业低迷时该怎么办 有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方 由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大 所以 纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些 2 高昂的管理成本 一体化战略将使企业产生高昂的管理成本 一体化可以被理解为企业多元化经营的一种 企业进入一个新的行业 在管理和协调上都会遇到各种难以预料的困难 3 不利于平衡 纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题 价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样 这就使得完全一体化很不容易达到 对于某项活动来说 如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话 差值部分就需要从外部购买 如果内部能力过剩 就必须为过剩部分寻找顾客 如果生产了副产品 就必须进行处理 4 延长了时间 后向一体化进入零配件的生产可能会降低企业的生产灵活性 延长对设计和模型进行变化的时间 延长企业将新产品推向市场的时间 如果一家企业必须经常改变产品的设计和模具以适应购买者的偏好 他们通常发现后向一体化 即进入零配件的生产领域是一件负担很重 因为这样做必须经常改模和重新改进设计 必须花费时间来实施和协调由此所到来的变化 从外部购买零配件通常比自己制造便宜一些 简单一些 使企业能够更加灵活 快捷地调节自己的产品以满足购买者的需求偏好 世界上绝大部分汽车制造商虽然拥有自动化的技术和生产线 但他们还是认为 从质量和成本和设计灵活性的角度来讲 从专业制造商那里购买零配件而不是自己生产会获得更多的利益 TCL的纵向一体化 今年彩电业最大的赢家TCL为此作出了有力的证明 TCL已经悄然跃居国内彩电业老大之位 分析它的成功我们可以发现其竞争优势来源于其自建的销售网络 国内缺乏一个系统性的流通体系 这是国外品牌进入国内市场所面临的最大障碍 而国内企业却因为建立销售网络高昂的成本望而却步 技术与规模都不是我们的优势 TCL唯有在销售终端上寻求突破 TCL总裁李东生如是说 而市场也如是说 事情的确是发展成这样 在不掌握核心技术的彩电业 与跨国公司相比规模不可能会是自己的优势 企业只有在前向一体化上控制销售渠道才是明智的选择 TCL从1992年开始建立第一个销售分公司开始致力于其前向一体化战略部署 一体化战略的最终是TCL对销售渠道和零售终端的控制 这种区别于其他厂商的竞争优势正是使TCL能在彩电业脱颖而出的重要原因之一 实施纵向一体化战略可以为企业带来成功 但并不意味着任何一个企业都能分享到一体化的胜果 事实往往是一体化战略将使企业产生高昂的管理成本 一体化可以被理解为企业多元化经营的一种 企业进入一个新的行业 在管理和协调上都会遇到各种难以预料的困难 而TCL的成功也并非是每个企业都可以模仿的 其销售网络的成功并非一朝一夕之功 其相关的多元化经营使销售网络具有的广度经济效应 从而生产的各种产品可以为销售网络分担成本 即使是如此TCL每年的销售网络运营费用也近十亿元 纵向一体化的成本问题将企业战略选择推到了尴尬的位置上 不管愿意与否 经营成本是一体化必须面对的一个问题 横向一体化 横向一体化战略也叫水平一体化战略 是指为了扩大生产规模 降低成本 巩固企业的市场地位 提高企业竞争优势 增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略 实质是资本在同一产业和部门内的集中 目的是实现扩大规模 降低产品成本 巩固市场地位 国际化经营是横向一体化的一种形式 例如可口可乐公司想收购汇源果汁 横向一体化的优势 采用横向一体化战略 企业可以有效地实现规模经济 快速获得互补性的资源和能力 此外 通过收购或合作的方式 企业可以有效地建立与客户之间的固定关系 遏制竞争对手的扩张意图 维持自身的竞争地位和竞争优势 横向一体化的局限性 横向一体化战略也存在一定的风险 如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求 同时 在某些横向一体化战略如合作战略中 还存在技术扩散的风险 此外 组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一 如 大企业病 并购中存在的文化不融合现象等 NIKE的横向一体化策略 NIKE是当今世界上最大的运动商品王国 耐克在生产上采用了一种虚拟化策略 所有产品都不由自己生产制作 而是全体外包给其它的生产厂家加工 将公司的所有人才 物力 财力等资源集中起来 集中投入到产品设计和市场营销中 扶植公司的产品设计和市场营销职能 实施虚拟化生产 耐克公司将设计图纸交给生产厂家 让他们严厉按图纸式样进行生产 而后由耐克贴牌 并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去 这种模式充分实现了优势互补的作用 耐克公司目前在中国的扩大速度到达了几乎天天有一家耐克专卖店开张 超过300多个中国城市已经拥有了耐克的专卖店 不用一台生产装备 耐克总公司却缔造了一个遍及全球的帝国 NIKE完成横向一体化的过程 1 扩大产品类型 耐克的主力商品本来以篮球jordanshoes为主 最近几年则推出高尔夫运动用品系列 并以老虎伍兹为代言人 同时加强足球jordanshoes的推广 以逢迎足球运动听口的增加 目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元 占有全球25 的市场 在欧洲市场更高达35 的市占率 以至于产品涵盖服饰 配件 体育用品 文具等各种类型的产品 2 增加新品牌 耐克先后并购了高等休闲名牌COLEHAAN 曲棍球名牌BAUER 第一休闲鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY 并撒手让各名牌独自经营 2003年新品牌的事迹增长51 达到14亿美元 3 通过并购 兼并等策略 增加品牌数量 夸大自己品牌的影响力 1988年NIKE并购ColeHaap皮鞋公司 2003年耐克以5百万美元收购曾经破产的运动用品公司Converse NIKE横向一体化的优势 迅速扩大企业规模 而且获得了企业急需的市场资源 增强的自己的竞争力 遏制竞争对手的扩张意图 维持自身的竞争地位和竞争优势 为全球化经营创造了良好的条件 使成为世界性企业成为可能 NIKE横向一体化的劣势 种类繁多的产品 给人以没有重点的感觉 企业不