悟石整合地产品牌服务二元论、八分法.ppt

关于地产企业品牌 存在一个公共意识误区 地产企业的品牌不同于传统行业的品牌 地产企业的多元属性决定了企业品牌属性的多元化 政府层面 土地获取 金融层面 资金获取 业界层面 同业影响 消费者层面 购房者 企业内部 企业文化 等等 地产企业的多元属性决定了品牌推广手段和推广渠道的多元化 政府 金融机构 业界 消费市场层面的品牌需求不同 绝非简单的形象统一包装 项目联动推广那么简单 基于对以上两个层面的集体无意识 决定了当下几乎所有的地产品牌服务均走入误区 决定地产公司发展的六大问题 机制问题 机制决定企业未来以及走向未来的发展速度 现行机制是否支持目标达成 模式问题 发展模式是否清晰 是否易于全国快速扩张 土地问题 现有土地储备 未来3 5年土地储备量是否支持目标达成 未来合作 并购的项目和企业储备量是否满足发展需求 资金问题 企业的融资方式是否科学 融资渠道是否畅通 是否满足企业战略目标的达成 管理问题 快速发展与管理滞后永远是相辅相成的 关键问题是何种管控方式能确保管理链条不断 人才问题 快速发展对人才的依赖度高 而人材 人才 人财又需要时间与实践检验 这恰是快速发展中最大的不可控风险 悟石整合独有的品牌服务模型 二分法则 企业品牌战略 政府机关 消费市场 金融机构 地产同业 发展模式 1 上行战略 2 下行战略 1 战略外化 2 战略内化 获取发展资源提高行业影响推进资源整合提升企业美誉度 落入产品 1 上行战略 2 下行战略 助推模式形成 推行品牌 文化力 生产力品牌落地植入产品创造溢价提高利润 企业文化 推进销售 二分法则 下的品牌服务 八元论 政府机关 塑造 传播企业对城市发展 政治 经济 民生 的推动作用 加速土地获取 金融机构 塑造 传播企业的健康可持续发展和持续盈利能力 顺畅融资渠道 地产同业 塑造 传播企业开发模式的创新性和行业竞争力 奠定行业地位 消费市场 塑造 传播企业品牌的亲和力和好感度 实现客户忠诚度 发展模式 将拿地 融资 产品 管理 人才等模式转换为企业发展的驱动力 企业文化 将品牌力转化为企业文化力 使之成为企业的生产力 落入产品 把品牌形象落入产品线 产品 销售 物业等每个环节 支撑品牌形象 推进销售 把企业品牌落入项目品牌 加速销售 创造溢价 提升利润 实现品牌价值 针对金泰恒业的品牌现状调查结果预料之中的一般 西安本地 金泰恒业在业内有一定知名度 消费市场企业知名度欠缺 财富中心 丝路花城 假日花城项目有一定知名度 项目知名度高于企业知名度 企业品牌属于处在二三线之间的初级品牌阶段 西部地区 兰州 银川100个业内人士样本中知道企业或项目 19 知道 9 了解 200个随机取样中 6 知道 一线城市 北京 上海 广州150个业内人士样本中 2 知道 300个随机取样中 1 知道 担忧的不是品牌目标与品牌现状的差距 而是与之相关的决定企业战略达成的关键因素 战略发展问题集团关系问题土地获取问题发展资金问题省国资委问题地产同业问题消费者问题发展模式问题内部资源整合企业文化问题 1 发展战略问题 3 5年的战略目标是什么 企业品牌是企业战略的形象化表达战略目标不清晰 尚不清晰企业的发展战略 无法将发展战略通过品牌战略去外化 推动企业目标的达成 未来3 5年的战略经营目标 决定了拿地模式 融资模式 产品模式 管理模式 人才模式等等关乎企业目标达成的关键因素 业绩突破 倍速崛起的4个前提 已经储备3 5年可开发土地 已经多渠道准备了足够资金 已经形成可复制的标准化产品 已经搭建了信息化基础的标准管理模式 2 集团关系问题 金泰恒业要与陕投集团保持一个什么样的关系 如何树立在集团内部的品牌形象 以获取集团的支持最大化 利润增长点企业 战略发展重点企业 优先扶植企业 陕投集团 内部资源 增长潜力 政府关系 拿地问题资金问题 金泰恒业 3 土地获取问题 土地获取能力是地产企业生存与发展的根本之道 如何在各地政府层面树立金泰恒业的品牌形象 以便加快土地获取速度 降低土地获取成本 如何借力国企品牌 塑造金泰恒业的社会责任感和关注民族 民生的使命感 把企业的开发模式转变成做政府想做的事 实现政府与企业的双赢 推动区域土地增值 推加快城市发展步伐 推进区域经济发展 改善城市居住质量 提高市民生活质量 提高持续税收 拉动就业 4 资金问题 资金是地产企业发展的根本保障 业绩突破与倍速发展对资金的依赖以及资金的运作能力要求甚高 金泰恒业的主要资金来源 集团支持为主 社会融资为辅 战略目标的确定是根本前提 如何在集团面前塑造形象 以获取集团资金的高度倾斜和大力支持 如何在各金融机构面前树立盈利能力强 可持续发展的品牌形象 以便于市场多渠道融资 如何充分利用集团内部的信托公司 证券公司等资源优势解决发展和扩张所急需的资金问题 5 省国资委问题 国资委需要既讲政治 又讲经济的责任企业 如何树立金泰恒业在省国资委面前的形象 获取国资委的支持和倾斜 如何通过地产公司给集团公司争金 给集团公司贴金 如何结合竞争环境与自身优势价值 从品牌角色 品牌立意上形成区隔 进行准确的行业定位 如何迅速制定品牌战略发展路线和品牌传播策略 建立起有效的品牌管理架构及体制 如何进行有效的品牌推广宣传 快速建立金泰恒业的品牌形象 于当地政府形成广泛认知 6 地产同业问题 省内企业的百分之一 全国同业的万分之一 作为一间终需市场化运作的地产企业 如何树立金泰恒业在同业间的形象 如何遵循差异化原则 界定行业身份 树立行业内国企实力形象 责任形象 品质形象 诚信形象 对于今天的金泰地产而言 已然站在舞台中央聚光灯马上照射过来我们准备好没有 何种目标 何种计划 能对得起舞台中央的角色 何种风度 何种气度 能够在聚光灯的照耀下赢得满堂的掌声 何种速度 何种业绩 能够不辜负国与民期待的掌声 7 消费者层面 公众对于地产企业的品牌认知是企业发展的长久动力 如何树立金泰恒业在公众中的品牌形象 能够推动企业可持续发展 如何洞悉消费者的内在需求 将消费者的内心需求和企业的价值点结合起来 如何着眼于未来互联网时代下消费者对于居住的需求 在80后 90后将成为未来购房主力的趋势下 何种产品和服务能够成为市场主流 抓住新型群体的需求 如何通过多种有效传播手段进行品牌推广 在消费者心中形成最大化品牌占位 8 发展模式 模式决定了企业的未来以及走向未来的速度 金泰恒业的发展模式是否易于全国快速复制 如何建立能够快速复制的产品线 在机会型拿地为主的今天 如何实现产品线的建立 规划 设计 户型 园林 物业服务 营销推广 建设 施工 管理 人才 奖惩等 在目标型拿地为主的明天 如何实现产品线的复制 如何通过产业化 科学化 系统化地运用来有效降低成本 提高竞争力 9 内部资源整合 陕投集团是一座金矿 就看地产公司如何挖掘利用 关系资源 政府资源 资金资源集团公司与控股 参股公司自身所拥有的庞大客户资源如何转变为地产公司的客户资源 可否利用这一庞大资源实现地产公司的第一步扩张 10 企业文化 品牌终将对内转换成企业文化 为企业发展保驾护航 金泰恒业的品牌如何转化为对内的企业文化 以文化形成凝聚力 发展力 把企业文化力转换为生产力 管理问题 快速发展与管理滞后永远是相辅相成的 关键问题是何种管控方式能确保管理链条不断 管理模式必然催生都有的企业文化 人才问题 快速发展对人才的依赖度高 而人材 人才 人财是需要时间与实践检验的 而这恰恰是企业快速发展中最大的不可控风险 何种文化能够留住人才 吸引人才 培养人才 11 干扰问题 同名同类企业的存在 为未来发展带来严重的品牌干扰 北京金泰集团有限公司的前身是北京金泰恒业有限责任公司 2001年由原北京市煤炭总公司改制而成 改制后的北京金泰恒业有限责任公司在科学发展观指导下 确定了 以房地产业为主导 以燃料经营和旅游饭店业为支撑 以现代城市服务业和关联产业为基础 的发展战略 坚持 大而强 小而优 难而进 劣而退 的结构调整思路 成功实现了由生存适应型调整向战略发展型调整的转变 逐步形成了 一个企业品牌 三种经营模式 五个经济板块 的战略格局 公司经济规模大幅度增加 经济效益大幅度提高 培育了先进的企业文化 公司保持持续高速发展的良好态势 如何促成销售额从十亿位数向百亿位数的跨越 是众多启动品牌战略的地产企业需要面对的普遍性问题 在此 将之作为金泰恒业企业核心战略目标之一 进行企业品牌的研判 销售额 地产企业 十倍速发展实现的可能性 同行先例 恒大地产 04年 14亿元 09年 300亿元 5年22倍 每提升100亿所需要的资源 启动资金量 约40亿元 参照系 行业普遍标准 项目个数 10 20个 参照系 单项目年销售5 10亿 现金流 内部融资 多元融资 项目间调配使用 人才增量 400人左右 业界先例 绿城集团 2009年一年内实现销售额增量350亿元 星河湾 两次实现单盘开盘一周内签约50亿元 跨越式倍速发展的同行的经验 基本路径 规模化全国布局 产品及管理标准化复制 多渠道大规模融资 非银行 万科规模化全国性布局 3 X模式 珠三角 长三角 环渤海 其他城市 跨区域并购 并购浙江南都 上海杰地置业 北京朝开 多渠道融资 1993 2009年11次股市融资372 8亿元 保证土地并购时的顺利实现 标准化全国性复制 产品标准化 高端别墅 城市金色 城市花园 四季城等系列 管理标准化 恒大规模化全国性布局 1 X模式 广州基地 省会城市 副省级城市 单列市 大盘开发 引进国际战略资本 2006年11月 2008年3月多次融资14 66亿美元 合计110亿元 标准化全国性复制 5大系列标准 金碧天下 恒大华府 恒大绿洲 恒大城 恒大名都 管理标准化 绿城规模化全国性布局 1 X模式 浙江基地 省会城市 项目合作 品牌输出 品牌 资本 产品 管理 与多家企业合作 2009年36 1 收益来自合作项目 多渠道融资 2006年7月 2007年6月累计融资100多亿元 产品标准化复制 多层公寓系列 高层公寓系列 高档别墅系列 城市综合体系列 保利规模化全国性布局 3 X 北京 广州 上海 X 大盘开发 2009年单盘贡献超20亿元的项目6个 多渠道融资 2006年 2009年合计融资213 2亿元 管理扁平化 母公司只管 搭班子 审立项 调资金 控品牌 充分授权子公司 子公司高度自化治 每一个子公司相当于一个独立的地产公司 自我竞争 自我发展 很多企业都有过业绩爆发式增长的时间段其中绿城有过同比238 恒大有过同比405 的成长阶段 说明业绩完成爆发式发展有可能 业绩突破前的四个准备已经储备3 5年可开发土地 已经多渠道准备了足够资金 已经形成可复制的标准化产品 已经搭建了信息化基础的标准管理模式 增强取地竞争力降低取地成本获取资金来源跻身同业前列推进产品销售加大溢价空间整合集团资源增强企业文化力 第一阶段 品牌规划工作周期 3 6个月工作内容 企业品牌内部 外部调研 企业品牌诊断分析 企业品牌战略规划 企业品牌形象系统构建 产品线品牌体系梳理 企业品牌管理体系构建 企业品牌推广方案 企业品牌与项目品牌的规范管理 收费标准 100 200万 第二阶段 品牌服务工作周期 1年以上工作内容 年度详细品牌传播策略制定 年度各阶段品牌传播执行 年度品牌形象广告设计 年度公关活动策划执行 年度新闻传播策划组织执行 企业品牌与项目的联动推广策划及执行 竞争对手及标杆企业监测 阶段品牌诊断及整合传播方案修整 企业品牌跟踪监测