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战略管理案例 一 DELL电脑公司 计算机产业由于公司客户需求暴跌导致产能过剩 和激烈的价格竞争 2001年 DELL的投资回报率26 康柏1 5 苹果公司 GATEWAY公司为零 2002年DELL的销售额超过300亿美元 DELL是如何实现这一卓越的绩效的呢 答案在于 1 DELL的商业模式 将产品通过电话 网站直接销售给顾客 取消了批零环节 将一部分给这些环节的利润以低价的形式反还给顾客 允许顾客自行选择与他们所需要的性能相匹配的产品配置 每一位顾客都能获得满足自己独特需要的产品和服务 2 通过供应链管理令成本结构最小化 特别是削减存货成本 与此同时还能保持交货速度 三天即生产出符合顾客独特要求的电脑 利用互联网向供应商提供定单流的实时信息 JIT 最终将所有库存挤出供应链 用信息取代库存 DELL的库存只有5天 对手则30 45 90天 这一行业库存成本占收入的75 且库存还以每周1 的速度贬值 通过优化库存管理系统降低成本是DELL高赢利能力的关键 DELL聘请一批有经验的经理设计和实施了公司的战略 令公司比竞争对手更好的服务顾客 同时获得以保持行业最低的成本结构 挑起价格战 在取得极大的市场份额的同时还能保持赢利 二 微软公司的战略规划 人们普遍认为战略规划不适用于高技术产业 技术市场的特点在于快速的 无法预测的变化 一旦商业环境发生变化 计划所依据的假设将立即失效 但微软公司多年来一直执行规范的战略规划过程 微软需要一份关于未来的计划来规划这些业务的战略 集中产品开发的力量 为这些业务配置资源 还要为新业务MSN 游戏机 手持电脑业务制定计划 最终达成了3年的战略规划 规划数据包括了未来3年和以后的市场份额 收入和利润的假设以及一份主要战略和目标的陈述 据此决定未来的资源配置 由于产业变化速度极快 这些假设每年都要进行更新 通常有业务经理提出战略 盖茨等则详尽考察业务经理的战略思考 要求他们证明自己的假设 然后批准 修改和否定这些单位的战略 规划的过程是规范 分散的和灵活的 规范 指他是一种例行的过程 运用标准化的信息帮助制定未来资源配置并对绩效进行明确的规定 分散 业务经理提出的战略经过审查纳入计划 灵活 认识到计划的假设可能由于不可预见的时间发生而失效 必须对战略进行快速调整 三 微软的战略转变 互联网在20世纪70年代已出现 直到HTML和浏览器结合起来才创造了万维网 1993年MARKANDREESN开发出了第一个浏览器 加入网景公司 生产出经过改良的浏览器 在互联网兴起之前 微软已经有了一个利用互联网的战略 不过重点却在机顶盒 点播录象 互动电视 和MSN 1994年公司收到了两名雇员的电子邮件 批评公司当前的战略是误导 忽视了快速发展的网络世界 一起高层的注意 指出互联网代表计算机产业的彻底变革 必须作出反应 微软的战略转变 开发了自己浏览器技术 后又发布了IE对抗网景 并从太阳微系统公司手中购买了支持在网络上运行程序的JAVA语言的使用授权 并坚持以后的应用软件都适用网络需要并且可以将文件转成HTML格式 微软全面转向互联网的战略中 我们生活在有不确定 复杂性和含混性主导的世界里 小的偶然的事件可能导致巨大的和不可预知的结果 即使最仔细编制的战略计划也会由于快速的和不可预见的变化而变得无效 对于环境变化作出快速反应 及时调整战略的能力可能更为重要 四 3M公司的自发创新行为 20世纪20年代 3M公司还只是一家小型的砂纸制造商 主要客户是汽车公司 砂纸在喷漆工序间打磨车体 沙粒脱落 由此要研制一种强有力的粘合剂 让粗沙在砂纸上粘得更牢靠 在试验中试验出一种弱的粘合剂 如果将他涂在纸条背面再粘到某一表面 揭去纸条后表面不会留下任何粘合剂 撞大运 灵感 粘性护条 上司建议他不要异想天开 业余时间完善 并获得定单 后来粘性护条成了3M的大生意 20世纪60年代 3M生产和销售一种用做空调碳氟化合物 研究人员不小心弄到鞋上 后又将咖啡洒到鞋上 吃惊的是咖啡在鞋面形成水珠滑落没玷污鞋面 碳氟化合物可能有助于保护织物不受玷污 ScotchGuard 成为3M最赚钱的产品 将公司带入织物保护行业 3M后来塑造了企业文化 其中主要一条 高层管理者应当授权并鼓励员工实现自己的创意 创建了鼓励自发行动的企业文化 许多成功战略是撞大运的产物 而不是精心规划的结果 五 日本啤酒业的进入壁垒 日本的人均啤酒消费属于全球最高水平之列 日本啤酒市场有麒麟 朝日 扎幌和三得利几家公司垄断 市场份额近呼97 这些公司的利润率在日本属于最高的 但30年来却几乎没有新企业进入 进入壁垒高 四大公司在广告和促销和研发上投入巨资 有此产生的品牌认知有助于阻止新的企业进入 政府的管制壁垒 发执照 分销体系壁垒 酒吧和饭店和小型的售酒商店对大公司的强忠诚度 不愿意销售有可能惹怒主要供应商的竞争性品牌 如果现有企业已经建立了品牌忠诚 相对于潜在竞争者拥有绝对成本优势 规模经济明显 顾客转移成本较高 享受政府管制的保护 则潜在竞争者的风险将大大减少 现有企业可以收取较高的价格获得较高的利润 壁垒的高度是产业利润最重要的决定因素 六 DELL 在个人计算机产业打败不同的对手 在20世纪90年代 个人计算机产业内的公司过得非常不错 现有品牌所享有的品牌忠诚和规模经济阻碍了新竞争者的进入 只有惠普利用自己的品牌和规模经济降低进入成本而进入 它生产中型计算机 互补品供应充分 在他们的帮助下 需求年复合增长15 所有计算机公司有机会增加其收入和利润 没有潜在替代者 在这增长的产业中 竞争非常激烈 但不会出现价格战 有助于保持产业利润 产业中存在两家讨价还价力量强大的供应商 英特尔的微处理芯片和微软的操作系统 他们有机会收取高价 压制了产业利润 该行业的购买者的讨价还价力量不强 2000年 产业更加合并化 DELL CQ HP IBM FUJI GATEWAY占据全球大约一半的份额 产品相似 价格将成为这一产业的主要竞争武器 率先降价 跟进 价格战2001年产业增长率下降为一位数时 价格战开始了 产业合并化 难以差异化和下降的需求增长导致了产业内竞争的加剧 据说DELL在2000年底对产业结构进行了分析 认为发动价格战的时机已经成熟 而他将成为最大的收益者 其目标是将教弱的竞争者逐出 引导市场成为合并型产业 自己主导 DELL率先降价 跟进 价格利润在下降 DELL唯一赢利 2002CQ HP合并 IBM欲退出 GATEWAY亏损 产业分析引导经理进行系统思考 他们的战略选择如何受到查呢竞争力量的影响 他们的战略又将如何影响五种竞争力量和改变产业环境 七 芬兰的诺基亚公司 2001年无线电话的全球市场由两家企业主导 摩托罗拉 诺基亚 诺基亚再0世纪80年代还是一家多元话的大型企业 经营范围涉及轮胎 造纸 消费电器和无线通讯 这家巨型企业转型并夺得全球无线电话霸主地位的传奇蕴藏于芬兰及北欧邻国的历史 地理和政治背景中 1981年北欧国家建立了世界上第一个国际无线电话网络 地少人稀极度寒冷的气候下 有线电话网络成本太高 1994年这一地区的12 的手机拥有率 美国则6 2001年芬兰70 美国33 诺基亚长期以来就是无线通讯设备的供应商 50家自治的地方电话公司组成的董事会以投票的形式决定收费标准 低价 顾客只从成本最低的供应商处采购 和其他国家不同 诺基亚面对压力 不得不竭力降低制造成本 并保持无线电话技术的领先地位 结果 具有了很强的竞争力 得益于该地区转向数字技术的时间比全球的奇特地区提前5年 在成本敏感的顾客刺激下 诺基亚如今拥有了最低的成本结构 比他的竞争对手赢利更多 生产与市场的全球化及国家专有的因素岁 对本国产业竞争优势的影响 波特的钻石模型指出了对本国企业赢得全球竞争力具有重要影响的4种国家的或国家专有的环境因素 国家 产业 竞争优势 企业战略与竞争强度 要素禀赋 相关产业和产业竞争力 本地需求状况 政府 机遇 波特的竞争力钻石模型 既把企业竞争优势的高低归之于企业的内部差异 也关注企业外部结构的差异 也就是已企业在复杂的社会结构中的位置来解释企业竞争力 产业集群 大量相关企业按照一定的经济联系集中在特定地理范围 形成一个类似生物有机体的产业群落 获得显著的外部性很战略互补性的益处 并与集群外的竞争对手竞争中表现出显著的竞争优势 八 招商银行的战略创新 成立于1987年的招商银行 1994年进入个人银行储蓄业务 当时 全国的储蓄业务基本已经由国有五大银行瓜分 招行既没有品牌 也没有网点 如何与基础雄厚的巨头竞争 在当时 中国的储蓄业务是以存款管理为核心的 银行关心的是吸纳存款的数额和存款的使用方法 而相对忽视为储蓄客户提供服务 在这种情况下 招行提出了 依托科技创新业务的战略思想 1995 7利用率先构建的全行统一的电子化平台 推出集外币 定期活期 多储种 多币种 多功能服务于一身的电子货币卡 一卡通 在此基础上 招行开发了大量的储蓄增值服务产品 使一卡通具备了一卡多户 通存通兑 自动转存 自动转帐 商户消费 手机银行 网上支付 外汇买卖 自动贷款 自助缴费 等20多项功能 到2002年底 招行一卡通的发行量超过2400万张 卡平均余额4500元人民币 招行在全国网点350个 还不如五大银行在一个大城市的网点多 但 招行信息技术的充分利用使招行大大降低了经营成本 也弥补了营业网点不足的先天缺陷 招行的信息技术部门成为该行最大的部门 工程师人数达150人 针对客户需求的创新 大大提高了业绩 到2002年 招行的收入利润率与美国银行接近 净资产收益率方面更高于美国银行业的碰决水平 将本土应行抛在后面 战略的精髓在于选择 放弃 与众不同 单纯模仿其他企业的战略难以取得竞争优势 战略创新就是企业以新的方式经营 改变原来产业竞争的法则 重新塑造新的游戏规则 九 海尔的四个战略发展阶段 1984 1991名牌战略阶段 以质量打造产业第一竞争力 创出中国冰箱第一名牌1992 1998多元化战略阶段 以服务打造产业第一竞争力创出中国家电第一名牌 1999 2005国际化战略阶段 以速度打造国内第一竞争力 走出国门 找高手下棋 与国际接轨2006 全球化品牌战略阶段 以效率打造全球第一竞争力 创出世界级的全球化品牌 十 娃哈哈的核心竞争力 自1998年以来 娃哈哈在资产规模 产量 销售收入 利润 利税等指标上一直居中国饮料行业首位 成为中国最大 效益最好的食品饮料企业 在其急速扩张的背后 是两种核心竞争力的不断提升 稳定和高效的经销体系 精益求精的成本控制 十一 中兴通讯的不确定性管理 2001 2003年间 在全球IT和通信产业整体低迷的情况下 中兴通讯年均复合增长率却高达34 1 成为全球为数不多的保持高速增长的IT企业 也因此大大缩短了与主要竞争对手华为的差距 对于在高度的不确定性中进行博弈 中兴尤为在行 2000 2001年前后 当中国政府对要不要开通CDMA和小灵通以及在开通的情况下采取什么制式犹豫不决 反复再撒的情况下 中兴几乎成为国内厂商在这两个领域唯一的赢家 CDMA招标7 5 的份额 唯一国内以全套知识产权竞标 目前达到20 中兴占40 的小灵通份额 早在1989就推出中国第一台数字程控交换机 局用交换机 接入网 光通讯 数据通讯 CDMA 小灵通 3G等当时和现在的热点 他都是最早的介入者和最主要的收获者 有人用几乎踩准了每一个市场热点来形容中兴 是什么原因使这家带有国有性质的企业有如此强大的环境适应性和预见性 上个世纪八九十年代 GE有最大战略规划部门 那时一切都还尚在可预测之中 可以计算5 10年以后的市场需求和技术发展 基本上是基于可确定预测的管理 现在随着信息的爆炸和技术积累而产生的创新速度 无论是社会进步 产业升级还是消费者的需求 都大为提速 预见变得越来越困难 2004年 韦尔奇来华说很难预见一年以后的事了 为了应付瞬息万变的环境 经理人员不得不将更多的精力放在了解环境 发现变化 捕捉机会上 即时响应对一个经理人变得比什么都重要 在所有的企业中 通信设备制造企业可能是最具不确定性和全球化的行业之一 中兴的不确定管理 1 国有控股 授权经营 避免了国企的政企不分 活力不够 缺乏有效激励的毛病 又可获得国企的融资便利 2 低成本尝试 五层意思 1 对于各种可能出现的 已经形成一定热点的技术或产品 不管其市场前景最终如何 在没有足够的证据否定之前 不放弃任何尝试的机会 2 在产品或技术没有足够把握可以做出来之前 只作尝试性的研究 3 产品或技术虽然可以做出来 但尚不能发现一个明确的 有足够容量的市场之前 只停留在产品和技术的实验室阶段 不作市场投入 4 在市场出现明显的征兆 但未启动之前 根据市场成熟程度 进行大规模的投入 以求突破 即应该掌握投入的节奏 5 对于比较大的项目或不明确的项目 通过借助外力 比如与人合作研究 采用别人已有的成果 以便少走弯路 将风险分散化 这类似柳传志的找路论 他把制定战略比喻为找路 在前面 草地 泥潭 道路混成一片 无法区分的时候 我们要反复细心观察 然后小心翼翼 轻手轻脚地去踩 去试 当踩过三步 五步 十步 二十步 证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候 则毫不犹豫 撒腿就跑 中兴遵循一条古老而简单的原理 不把鸡蛋防在一个篮子里 但它并不预先对某一个鸡蛋是否应该放到篮子中作出判断 而是把所有可能遇到的鸡蛋都放到所有可能找的篮子里 低成本尝试有个前提 就是企业不轻易作出哪种产品行 哪种产品不行的决策 而是照单全收 将选择权交给市场 3 是50 规则 指的是必须了解客户需求 无论市场人员还是系统设计人员 都必须将50 的工作日用到深入市场第一线 4 事业部与团队管理的融合 侯为贵力图将中兴塑造成一家完全市场导向的公司 为了把握市场的风吹草动 即时响应 中兴采取了化整为零的做法 将整个公司分割为一个个具有独立经济责任的准事业部 并授予每个事业部及其总经理高度的自治权 部门奖金与部门绩效紧密挂钩 随着时间的发展 客户越来越要求厂商能够从业务的角度提供全套的解决方案 这要求厂商能在全公司范围内整合产品和技术资源 为了降低协调的难度 又大规模推进团队管理 5 与客户结盟 相当一部分的不确定性 都来自客户需求的变化 因此 与客户结成战略联盟 将成为消除不确定性的重要策略 中兴与联通的合作已上升为一种紧密的战略合作关系 中兴也越爱夜多参与到联通的业务创新中 几乎每一项差异化举措都直接来自联通的需求信息 十二 运气与战略 竞争优势 十三 华为案例 总体战略思想1 为客户服务是华为存在的唯一理由 客户需求是华为发展的原动力 2 质量好 服务好 运做成本低 优先满足客户需求 提升客户竞争力和赢利能力 3 持续管理变革 实现高效的流程化运作 确保端到端的优质交付 4 与友商共同发展 既是竞争对手 也是合作伙伴 共同创造良好的生存空间 共享价值链的利益 技术策略 跟随和模仿 创新和改进市场策略人才策略资金策略国际化战略联盟战略制度 华为基本法 巴尼把战略定义为企业如何成功地竞争的理论 十四 事业理论 德鲁克在 管理的实践 中首次提出事业理论 thetheoryofthebusiness 提出三个著名的问题 我们的事业是什么 我们的事业将是什么 我们的事业应该是什么 任何组织要想取得成功 就必须拥有一套自己的事业理论 1994年在哈佛商业评论1994 72 5 的文章中指出事业理论包含三个部分内容 一是企业对其所处环境的假设 二是对于企业特殊使命的假设 三是企业对于其完成使命所需的核心能力的假设有效的事业理论 1 环境 使命和核心竞争力的假设都必须是符合现实的 2 三个方面的假设必须相互协调 3 事业理论必须为整个企业内的成员所知晓和理解 4 事业理论必须不断经受检验 德鲁克的事业理论有助于企业深刻认识自己所从事的事业 并对所从事的事业作出更新 事业理论是决定企业战略的前提 或者说是构造企业战略时要思考的首要问题 事业理论 IBM案例 从计算机开始出现 IBM就坚信 计算机一定会飞速发展 将来将会与中央工作站和大型主机联系在一起 终端客户将会与这些大型机连接在一起 当时早期的计算机都是单一目的 IBM自己的两台计算机仅用于天文计算 50年代 尤尼瓦克公司推出第一台通用计算机的机器原形 当IBM得知后 立即放弃了他开发先进单一目的机器的战略转而转攻尤尼瓦克的设计 完善 设计生产出第一台可供生产和服务的通用计算机 3年后 IBM成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准的制定者 30年后 IBM接受了个人电脑的现实 立即设立浪个相互竞争的开发小组设计更为简单的个人电脑 两年后 成为世界最大的个人电脑制造商并有它来制定工业标准 IBM栽0年代和80年代作出了两次重大的调整 都是因为IBM所处的环境已经与它对环境的设想完全不符了 环境发生了巨大的变化 因此公司必须作出调整 最近几年在个人电脑业务上苦苦挣扎 它又一次采用了事业理论 2004年出售它的个人电脑事业部 回到大型机和服务器上来 原来公司赖以生存和发展的那些假设已经完全变化了 公司的事业理论也必须随之改变 这就是德鲁克的事业理论 十五 战略意图案例StrategicIntent 20世纪60年代 日本最大的推土设备制造商小松 Komatsu 的规模还不到卡特皮勒 Caterpillar 的1 3 几乎没有进入日本之外的市场 而且其绝大部分销售收入都来自一种小型的推土机 可是小松公司的战略意图却是拥与广泛的产品线 包围卡特皮勒 然后也卡特皮勒在全球范围内展开竞争 到20世纪80年代末 小松在行业中排行老二 在被美及亚洲有强劲的销售势头 同时其产品线中不仅包括很宽的推土机设备 还包括机器人和半导体 20世纪80年代 沃尔玛的战略意图是 超越西而斯 成为美国最大的零售商 1991年已实现 佳能在复印机行业中的战略意图 打败施乐 20世纪60年代 耐克的战略意图就是取代阿迪达斯 中国某企业的战略意图是行业第一品牌 进入世界500强 当一家公司竭尽全力地追求一个雄心勃勃的战略目标 并将公司的战略行动和能力集中于完成这个战略目标时 它实际上就表现出了自己的战略意图 战略意图可以被看作是一个巨大的 令人不安的 大胆的目标 BHAG 哔 吭 公司的战略意图往往同公司的当前能力和市场地位不相称 是长期战略目标 战略意图反映了公司追求成功的承诺 成为公认的行业领导者 取代现有行业领导者的地位 保持行业领导者的地位 战略意图具有英雄主义的特点 是公司的号令 号令全公司的员工一齐为目标的实现奋力拼搏 两种不同的战略模式 战略适应模式中心是保持战略适应性现有的资源和当前的机会相适应通过调整目标与可利用的资源相匹配强调挖掘内在的优势 战略意图模式重点是让资源产生杠杆作用创造新资源和能力 发现和创造未来机会 补充资源来实现似乎无法实现的目标强调在建立新的竞争优势时有必要加速组织学习以超过竞争对手 小松 佳能等这样的企业成功的秘密在于突破现有资源和能力的大胆决心 它们都以成为全球领先者为目标 并且据此出发建立资源和能力 战略意图不等于狂放的野心 它包含了积极的管理过程 将组织的注意力集中在取胜的目标 通过传递目标的价值激励员工 为个人和团队贡献留下空间 当环境变化时提出管理的新定义以保持热情 保持战略意图的持续性来指导资源的分配 十六 远景的树立立与沟通 华为的核