企业转型人力资源工作思路

企业转型期人力资源工作思路 为适应当前企业发展和转型需要 激发广大员工工作热情和 积极性 盘活人力资源 结合近期反馈的关于人力资源方面的一 些问题 人力部初步梳理了转型时期人力资源管理的工作思路 供公司管理层决策 以形成后续的具体执行计划 为今后企业转 型提供有力支持 具体如下 现阶段主要问题 一 人力资源缺乏系统规划 配置结构矛盾突出 制约企业发 展 近几年人力资源供给与需求失衡 人员效率矛盾引起的忙闲 不均 同时特殊专业和持证人力资源短缺 专业技术队伍建设乏 力 专业管理人员素质参差不齐等方面 激励机制僵化 重管理轻激励 员工信心不足士气低迷 核心员工职业生涯建设缺失 组织对核心员工职业发展情况 不了解 定位不清晰 有价值贡献的员工激励不足 奖励不到位 广大员工岗位常态化晋升机制受阻 抱怨较多 普通存在员工信 心不足 士气低迷等现象 企业转型期人力资源工作思路 一 加强人力资源系统性体系建设 1 做好人力资源盘点 发挥系统规划的牵引作用 盘点现有的人力资源状况 包括工种 平均年龄 员工类别 学 历 平均工资 分析离职率 调动率 内部调动和提升 等 分析特 殊学历 特殊技术专长 特殊工作经验 特殊的教育培训经历等 盘点现有人力资源配置情况 根据不同分公司 部门 不同专业 岗位 类别人员补充 晋升计划 在公司业务转型和战略导向政 策指引下 制定公司中长期人员配置指导意见 分析人力资源能 力短板 为制定公司人力资源管理政策和制度提供明确指引 2 确定薪酬福利导向 兼顾保障性与差异化 薪酬福利政策综合同行业市场行情和自身承受力 确定自身的 薪资定位 设计薪酬随公司业绩常态增涨的方案 加大低岗位员 工的基本薪酬福利保障的覆盖范围 专业技术人员 经营管理人 员等关键岗位人员的薪酬则注重与其岗位价值贡献相匹配 加强 岗位胜任能力评估同时 通过薪资制度的引导 员工在为公司创 造价值提高的同时实现其个人的职业发展 达到双赢的局面 3 简化绩效管理流程 加强评价平台的建设 绩效管理体系应侧重业绩导向原则 摒除一些不科学 不实际 的指标设计 简化考核流程 加强关键点考核力度 设计沟通和 反馈机制 加强内部有效沟通 引导非正式沟通的积极意义规避 其消极作用 建设公开公平公正的评价平台 4 挖掘和配置培训资源 加强培训的系统性和计划性 盘点现有的 二 引入激励机制 盘活人力资源 1 尽快梳理岗位晋升制度 员工关怀与价值导向政策相结合 低岗员工岗位晋升覆盖面广 高岗员工注重岗位价值贡献与任 职能力的匹配度 分公司基层骨干人员 机关低岗人员逐步淡 化任职资格例如学历 职称 工作年限等刚性条件 缓解近几 年因晋岗机制僵化带来的士气低落情绪 2 建立员工业绩档案管理制度 配合荣誉体系 参照电信主业 建立员工业绩档案管理制度 改变现有员工绩效积分累积以年度 考核结果为依据的单一形式 建立多渠道多形式的员工业绩档案 制度 发挥荣誉体系的作用 同时鼓励各专业条线 各分公司因 地制宜设置专项激励机制 纳入到荣誉体系和业绩档案管理 激 活激励机制 3 逐步落实劳务代理人员 代管外包人员转正问题 逐步打通 海峡代管外员工 派遣员工身份转换通道 吸收一部分优秀一线 骨干人员 目前合同制员工的补充主要有派遣制员工转正 校园 招聘 社会招聘三个渠道 但对员工学历 年龄要求较高 梳理和 盘点现有海峡代管外包人员的骨干力量 适当放宽门槛 吸收一 部分优秀的班组长 技术员 项目经理纳入合同制员工队伍 吸 引和留住骨干人员 4 探讨职务工资 技能工资 带宽工资等多种形式 作为现有 传统工资形式 岗位工资 绩效工资 的有力补充 激发员工的工 作积极性 一方面探讨管理人员职务工资或绩效工资带宽化方式 减少不同岗级之间绩效工资标准的差距同时 拓展同岗级绩效工 资等级的浮动空间 解决在岗级不变的情况下 仍然可通过努力 获得绩效工资等级方面的晋 另一方面探讨生产人员技能工资的 形式 与岗位工资和绩效工资脱钩 加强生产人员的技能认可度 稳定骨干技工 班组长队伍 5 探讨个体工商户