第八章 培训体系

第八章 培训体系 员工的培训无论是对于企业还是对于员工都非常重要。员工一生要经过许许多多的不同培训，这些培训根据员工与企业之间发展的阶段和关系确定的。 第一节 新员工导向培训内容及意义 引导性案例 康佳集团自成立之始，就相当重视新员工导向培训，一直把它作为集团培训体系中的重点，给予了相当的关注，而且还专门成立康佳学院来统筹安排并规划新员工导向培训。多年新员工入职培训的组织实践，使康佳学院针对企业用工的特点，摸索出了一套行之有效的新员工导向培训方案，最大程度的发挥了新员工培训的作用，使新入职的员工通过康佳学院的系统培训，能够迅速的转变成为具有康佳企业文化特色的企业人，敬业爱岗，为企业的发展作出了应有的贡献。 康佳集团新员工导向培训的最大特色是能够针对不同的新员工类型，规划出不同的新员工培训方案，而且，运用多种培训手段和培训方式来实施新员工培训。通过不同形式、不同内容的新员工导向培训方案的实施，有效的贯彻了集团公司选才、用才、留才的人力资源宗旨，并且通过培训，缩短了新入职人员在公司实习过程，使部分有能力、有才干的人能够很快脱颖而出，成为公司的骨干，降低了招聘成本，规避了选才风险，成为公司人力资源管理中最为重要的一环。 新员工导向培训规划为六天，全部项目由三部分组成： 一、相见欢 1、 冰术）：“我的画像” 通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。 2、 组织团队：建立高绩效团队的起步 把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。 3、举行入司式：培养对公司的热爱 在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。 二、培训内容展开 1、人事福利制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。 2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。 3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。 4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。 5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。目的是培养新员工的安全意识，养成良好的生活与工作习惯，同时提醒学员在日后的工作中注意遵守，共同创造文明有序的工作环境。 6、岗位礼仪及公司礼节、 5康佳学院讲师讲授，主要涉及集团公司在问候、着装、汇报工作等方面商务礼仪的培训和个人办公中应注意的礼节问题，目的是创造公司内部文明的工作环境，维护公司对外文明的企业形象，推行企业 5 7、商场促销活动（实践课程）。由康佳学院、销售公司共同组织，安排学员到各个商场进行现场促销，亲身体验市场上各个家电厂商间的激烈竞争气氛，培养新学员居安思危的思想观念，同时活动结束，通过激烈的讨论，来深化新员工的认识能力。 8、公司各部门及产品生产线参观。由康佳学院带领，参观公司的各个职能部门，由各个部门负责人介绍本部门的业务范围与业务重点，同时还参观公司产品生产线，了解产品的各个生产流程，进一步加深对公司的感性认识。 9、角色转变课程，由康佳学院讲师讲授，主要包括以下几个课程： （ 1）组织理解游戏。通过游戏，让学员认识到组织中不同的成员对目标理解存在的差异，并初步认识个体与组织间的关系。 （ 2）团队、沟通展能培训：通过科学设置的系列课程项目，体悟团队的作用，以增进对集团的参与意识，消除抱怨与负面冲突，同时，还可以培养自我授权的团队领导力。 （ 3）企业模拟挑战赛。运用相关软件，通过挑战赛形式来达到培养学员正确面对竞争的观念，培养学员既要勇于冒险，也有勇于承担责任的精神，同时还培养了小组成员的团队意识和团队成员间的合作能力。 三、室外活动（选择实施） 1、极限能力（自我挑战）培训。通过一次长途拉练来锻炼学员的意志力和团队合作精神（如爬深圳梧桐山）。 2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组长等），由康佳学院予以表彰。 引言 常言道：良好的开端是成功的一半。新员工加盟一个企业组织后，如何才能使新员工真正融入该企业？从新员工刚进公司的时候对其进行导向培训，使新员工对公司留下一个深刻的、良好的印象，这很重要。 一、新员工导向培训的概念 新员工导向培训（ 称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。这种背景信息对员工做好本职工作起着导向性的作用。 二、新员工导向培训的内容 新员工导向培训的内容一般分为两大类。一类是企业职前培训的一般内容；一类是企业职前培训的专业内容。 （一）企业员工导向培训的一般内容 2. 企业行为规范和共同价值观 3. 主要政策及其程序 （二）企业员工导向培训的专业内容 2. 技能 3. 管理实务 三、新员工导向培训的意义 1物质方面的融入：帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境 2精神方面的融入：为新员工灌输一个全新的企业文化，使其认同这种新的文化 3情感方面的融入：加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率 第二节 新员工导向培训的程序和方法 一、新员工导向培训的程序 新员工导向培训过程与一般的员工培训过程相似，经历计划、实施和效果评估等阶段，但新员工导向培训的每个阶段都有其特定的内容。 （一）新员工导向培训的流程 导向培训流程一般包括四个相互连接的内容。即导向培训的制定计划阶段、实施阶段、评估阶段和上岗通知（如图 8 计划 实施 评估 上岗通知 制定计划的一般依据。 首先应该依据导向培训目的来制定计划。 制定计划的具体依据。 (1)导向培训内容与形势需要考虑的问题及范围； (2)导向培训的时间跨度及课程安排的具体时间； (3)公司导向培训主题，部门与工作的目标； (4)人力资源部门和用人主管部门在导向培训中的分工与合作； (5)人力资源部门跟踪工作所用的审查清单； (6)员工手册的内容制作与更新， 新员工文件袋 的制作与设计。 员工导向培训，一般由人力资源管理部门和用人部门合作进行。 公司层面的导向培训活动主要包括：公司概论、公司政策和规章制度，企业文化和员工行为规范等。这部分内容由公司人力资源部门统一组织。 用人部门主要负责新员工有关本部门和岗位导向培训。新员工所在的部门经理或主管应该向新员工介绍本部门的情况，参观本部门的工作设施和环境，向新员工介绍其所从事的工作内容，指责要求和注意事项，以及工作绩效考核标准和方法等，并介绍新员工与本部门原有员工的认识和联系。 评估一般分为考试或考核的形式。 考试用于对知识、技能的考察。 如果想知道受训员工对管理实务是否掌握，实习是否有收获等内容，就应该对参训员工进行考核。考核有两种形式，一种是利用考核表，另一种是让参训人员写心得报告。直道者根据受训人员的新的报告进行评价。 参训员工经过岗前培训评估后，由公司人力资源部门统一发放上岗通知书或上岗证书，作为新员工取得上岗资格的证明。上岗通知书的颁发应该以岗前培训考试、考核是否合格为依据。目前，一般公司都是采用差额岗前培训的办法进行培训，也就是说公司招聘员工后经过不断的培训、考核而不断进行淘汰，从这一过程中选择出比较优秀的员工。所以员工岗前培训的流程也就变得比较复杂（见图 8 图 8 新员工导向培训流程图 第一周理论培训 第二周业务培训 考试（笔试、实际操作） 合格：两周见习 不合格：淘汰 合格：定岗实习 不合格：淘汰 不合格：淘汰 合格：转正 总结评定 新招聘人员进公司 表 8 某电信企业导向培训时间表（一般性内容） 日期 时间 培训内容 主讲人 7月 8号 08： 15 11： 15 14： 00 公司领导作动员报告（二楼多功能厅） 导向培训预备会（分小组自我介绍） 中国电信面临的形势及本公司所处的地位 7月 9号 7月 10号 7月 11号 7月 12号 7月 13号 （二）导向培训跟进 导向培训跟进是指导向培训结束后，为了更好地发挥导向培训的成效，人力资源部门对新员工导向培训结果的一种检验。 跟进时间一般在员工开始工作之后四个星期之内，跟进的形式可采取召开新员工培训反馈会议、个别谈话、填写反馈表等。 导向培训跟进内容重点包括三个方面，即员工反映层次、学习层次、行为层次及绩效层次。： (1)在导向培训的反映层次。应侧重于评估导向培训的内容是否必要和全面，是否容易理解，是否能激发新员工的兴趣或热情，导向培训活动安排是否高效和经济等问题。 (2)在导向培训的学习层次。应侧重于评估导向培训主要内容的被理解和被掌握情况，如公司纪律、岗位行为规范、工作安全知识、公司文化的核心价值观等。 (3)在导向培训的行为和绩效层次。应侧重于评估导向培训后，员工工作行为及其工作表现。如在员工试用期内，员工是否能较好地适应新的工作环境和工作要求；在试用期后的第一年工作，员工对导向培训的主要内容在工作中的履行情况，导向培训是否达到预期的目标等。 二、新员工导向培训的方法与技巧 （一）导向培训的方法 新进员工培训主要是传授一些应知应会的知识，是以信息沟通为主的，因此培训方法主要是讲座。 讲座的具体形式当然可以生动、活泼一点，比如多用些实物、道具、多媒体手段、电脑投影等等。 2. 团体活动 为了相互熟悉和融洽、体验公司文化和团队精神，团体活动也是少不了的。常见的团体活动包括： (1)欢迎仪式； (2)聚餐； (3)联欢合； (4)分组活动； (5)小竞赛等等。 （ 1）对参观者来说，可以适当提些问题，但不应去干扰正常的工作； （ 2）对被参观者来说，应表现出足够的热情，这既是礼貌，因为今后大家都是同事。 4. 辅助资料 国外企业的标准做法是：每人一只资料袋，以作为口头和实际教育的补充。这些资料可在业余时间阅读，也可以在新员工遇到问题时为其提供解决问题的指南。 资料提问主要内容如下 公司组织结构图； 公司平面图； 公司政策手册； 待遇计划和文件； 工资表构成及发薪周期、方法； 社会福利保险及其他福利表格； 有关本产业、本公司、本职工作的重要概念和术语 工作目标及说明； 公司公休日表； 工作绩效评价的表格、日期及程序； 其他表格 (如出差、费用报销 )； 在职培训机会表； 信息来源； 处理紧急情况和防止事故的详细指 公司内部刊物； 重要人物及部门的地址 公共卫生及安全要求： 个人形象要求等。 （二）导向培训的技巧 第三节 新员工导向培训的新发展 引言 随着知识经济的到来， 企业的技术知识 含量越来越高，招聘的 知识型员工 也越来越多。随之对新员工导向培训也提出了更高的要求。新员工导向培训除了已有的培训内容与形式之外，应该增加适合知识型员工导向培训的内容和形式。 案例 帮助员工制定职业发展计划 美国惠普公司汇集着大量素质优秀训练有素的科技人才，他们是企业发展竞争的主要源泉，被公司认为是最宝贵的财富。 惠普能吸引留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展的机会。其中帮助员工制定令他们满意的而具体的职业发展计划是一个重要因素。 例如，惠普公司的科罗拉多泉城分部有一种职业发展自我管理课程，该课程主要包括两个环节：让参加者进行自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。 该公司首先从哈佛 了解员工个人背景。 包括员工喜欢的职业，课程和愿意跟哪些人交往。 解员工理论、经济、盛美、政治、宗教信仰等。 员工与朋友、配偶、同事、亲属等谈自己的想法。 对于员工的自我评估，部门经理进一步进行了解，在此基础上再总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定总体的人力资源规划，确定所要求的技能。 当公司对未来需要的预测结果预某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工制定公司内的发展升迁径图，标明每一次升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展中的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持。 一、职业发展计划的制定 从新员工进公司的第一天起，与新员工共同描绘其在公司中的职业发展计划，让新员工明确自己在公司中努力工作的目标和方向，将变得日益重要。（本质上是工作留人） （一）以个人为中心的职业发展计划和以企业为中心的职业发展计划 企业和员工职业发展计划视角 企业职业发展计划视角 个人职业发展计划视角 可供选择路径 从表可以看出，以个人为中心的职业发展计划侧重的是个人的能力、兴趣而非企业的需要。 (二 )制定个人职业发展计划的注意点 (三 )管理者所起的作用 励员工为自己设计职业前程； 息、条件和指导； 二、员工导向培训方式的多样化 对不同用工方式的员工，实行的导向培训方式也不同。 如果公司聘用的是较长时间的知识型合同工，公司应该在保持传统的导向培训的同时，注重对知识型员工的职业发展计划的导向培训，并在新员工轮岗培训、导师制和教练制等具体培训方法中贯彻或执行。 如果公司聘用的是短期用工的高等学校的实习生，公司仍然需要对其进行导向培训。一方面是为了在这些实习生中留下一个良好的企业印象，因为这些实习生中有一部分是公司需要招聘考察的对象；另一方面，公司通过导向培训，使实习生能够充分地了解公司环境和工作岗位要求，较快地适应新工作，提高其工作效率对实习生的导向培训不同于固定合同工的导向培训，它具有短、平、快的特点。 第四节 在职培训 引导案例 台塑集团对于新招聘的员工，首先必须接受为期三天的职前训练，紧接着的就是充满挑战性、为期 6个月的轮班训练。 大专院校的毕业生，不论学何种专业，也不论将来做何种工作，更不论他是谁的儿子，一律参加轮班训练。在 6个月的训练期间，他们将派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的第一线，实际参与轮班的生产作业。王永庆说：“大专新进人员刚来都要担任公司干部，如果没有利用新进这段期间好好训练，加入基层工作亲身去体会，将来升为干部必然不懂，但已经没有机会再从基层做起。根基不稳，必定影响将来的发展；对公司有无贡献尚为其次，对他个人的损失可就太大了。无论对公司利益也好，为爱惜人才、培育人才也好，都应该在他们进入公司的时候，给予从基层做起的机会，实地到现场参与轮班工作，切实了解现场基层工作的内容。” 轮班训练的过程中，受训人员除了参加生产作业，其他诸如打包产品、搬运物料、保养机械等都要去做，而且也必须和一般的作业员一样，轮着上日班、夜班。同时，每个月还要提出心得报告，由主管辅导考核； 6个月训练期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式任用。每一部门的负责人，要对到厂受训人员的学习成效负责。也就是说，只要受训人员过了某一部门的某一关，他就必须熟悉掌握这一部门的工作技能，不然被主考官考倒了，部门主管要连带受责备。 轮班训练是很辛苦的，训练的目的主要在于考验新进员工吃苦耐劳的精神，磨练他们的意志与耐力以及正确的工作态度。总经理室高级专员钟弘治表示：“在轮班训练的同时，公司也配合各种专案研究，借此了解每个人的潜力。” 桃兆麟说：“对一时还放不下士大夫身份的年轻人而言，从基层做起更重要的意义是一种心智的磨炼。而且从枯燥、单调而且辛苦的现场工作中，可以培养员工正确的工作态度，并且拿工程及管理人员了解，公司经营的好坏是从基层开始，而不是博学强记就可以把工作做好的。”负责大专新进人员训练的徐锦钟专员说：“轮班训练是让他们到工厂基层去磨炼心志，一方面使他们知道，一个企业的成长，基层最为重要；另一方面，万一有一天当上主管，才知道基层在做什么。” 对于少数仍然保持士大夫观念，不肯接受轮班训练，或是吃不了轮班工作苦头的人，纵使他们在校成绩名列前茅，台塑也一概不予录用。总经理室副主任说：“如果没有办法忍受，公司也希望他们能早日自动离开，否则对双方都是一种浪费。吃苦耐劳的精神，在目前科技不发达，管理经验尚未累积的情况下，是台塑凝聚力在国际市场竞争的武器之一。” 王永庆曾对参加轮班训练的学员说：“必须有精神意志的支持，方能吃苦而不以为苦，耐劳而不以为劳，从而养成一已的信念。”毕业于中兴大学的江荣俊，目前在台塑总管理处人事组工作，他也是“轮班训练”的过来人，他说：“轮班训练辛苦与否，完全是个人主观的认定，只要觉得训练有意义，就不会有受苦的感觉。”到底怎样看轮班训练的收效，江荣俊与另一个台塑人郑仁伟有这样一段谈话。 江荣俊指出，虽然在大学里他学的是企业管理，经过 6个月实务性的工作，以往在课本中所学的理论性名词，都能在实际工作中获得认证。经过轮班训练，他对连续性生产的过程的了解可以比教授讲述得更具体、更生动。以前在学校写报告总是泛泛而论，抓不到问题中心，但是现在利用轮班训练的体验，做专案改善时，已能针对问题提出具体的建议。 郑仁伟则表示，轮班训练的必要性就是，它能让他们站到问题里看问题，从不同的角度看事情，往往能发现新的问题。在一个环境里呆久了，任何事物都会视为理所当然，但是当你接触新环境时，往往会有很多“看不顺眼的事”，而这些“看不顺眼的事”，常常就是问题所在。 具有特色的岗位轮换培训是最典型的在职培训方案。也是企业最常应用的培训方法。下面我们将详细的介绍各种不同的在职培训方法。 一、在职培训的内涵与外延 （一）在职培训的内涵 在职培训（ on 指为了使员工具备有效完成工作任务所必须的知识、技能、和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等。 （二）在职培训的外延 1晋升培训 是对晋升员工进行的知识、技能、领导能力和艺术等的在职培训。 2以改善绩效为目的的培训 以改善绩效为目的的培训是指在绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽然达到要求但希望员工改进其绩效的情况下所进行的在职培训。 3转岗培训 转岗培训是指对已被批准转岗的员工进行的旨在使其达到新岗位要求的培训。 4岗位资格培训 所谓岗位资格培训是指一些岗位对员工操作的一些特殊的要求，这些特殊要求并不是所有员工开始都掌握的，必须通过培训才能掌握。 二、常用的在职培训方法 （一）师带徒 1师带徒的传统与现代形式 最早的师带徒培训没有一定的方法和程序，新员工只是从观察和体验中获得技能，因而成效不显著。 后来的师带徒培训是作为一种在职培训的方法，其形式主要是由一名经验丰富的员工作为师傅，带一名或几名新员工。 2师带徒的适用职业范围 通常在需要手工艺的领域中使用这种培训，如管道工，理发师，木匠，机械师和印刷工等。 3师带徒通用时间 4师带徒传授技能的主要程序 5师带徒培训的优点与不足 （ 1）优点 师带徒培训的主要优点在于师傅具有的技能在其退休，辞职，调动和提升而离开工作岗位或出现岗位空缺时，企业能有训练有素的员工顶上，从而不影响工作效果或效率；师带徒通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展。 （ 2）不足 师带徒的主要不足在于该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训，随着新技术和信息管理方法在企业中的应用，不少员工可能会失去其原有的工作，其他企业则可能认为员工技能太狭窄，而不愿聘请他们；师带徒是师傅与徒弟两个人之间的关系，“带会徒弟饿死师傅”这种传统的消极观念会在一些培训者的头脑中作祟，在一定程度上影响技能的传授。 6影响师带徒有效性的因素 一般而言，师带徒培训有效性取决于三方面： 师傅，徒弟和组织 。 （ 1）师傅应具有较强的沟通能力，监督和指导能力，以及宽广的胸怀； （ 2）徒弟应虚心好学，积极主动和师傅建立并保持友好的工作关系； （ 3）企业组织应为新员工选择合格的师傅，并对师傅的培训工作给予充分的肯定和必要的奖励。 7师带徒培训方法的发展趋势 随着师带徒培训在实际工作中的应用，其外延和内涵也在不断丰富和发展。 导师制 （ 推行即是师带徒的演绎，它从手工艺领域扩展到所有 有关知识，技能的领域 ，导师对学徒的指导不仅包括知识，技能的指导，也包括品行，态度等方面的指导。 （二）工作轮换 1工作轮换的内涵 工作轮换（ 称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验。 工作轮换不等同于工作调动。 2工作轮换的作用 工作轮换的作用主要体现在三个方面： （ 1）工作轮换能丰富培训对象的工作经历 （ 2）工作轮换能识别培训对象的长处和短处 （ 3）工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改进各部门之间的合作 3工作轮换的缺点与优势 （ 1）员工在每一工作岗位上停留时间太短，可能影响整个工作小组的效率； （ 2）员工可能在该工作上敷衍了事 （ 3）其他员工可能会产生不满 （ 1）有助于年轻管理人员或预备管理人员扩展其管理知识和技能，了解整个公司情况 （ 2）便于新员工发现最适合自己的工作岗位。 4提高工作轮换有效性的方略 （ 1）在为新员工安排工作轮换时，应考虑培训对象的个人能力以及她的需要，兴趣，态度和职业偏爱，从而选择与其合适的工作。 （ 2）工作轮换时间长短取决于培训对象的学习能力及学习效果，而不是机械的规定某一时间。 （ 3）工作轮换所在的部门经理应受过有关专门的培训，具有较强的沟通，指导和督促能力。 （三）教练 1作为培训方法的教练的由来 教练技术历来就是为体育界人士所设计。 一些具有远见卓识的企业管理者已经将运动场上的教练方式应用到企业培训上来。 “教练”（ 本是体育上的一个名词。将它用于企业管理还有一段故事。 2作为培训方法的教练的内涵 教练方法是一种由管理人员与专业教练进行的一对一的培训方式 。 企业教练更多的是一种态度训练。 企业教练是一种让人发现自己的训练。 3教练要做的工作 一是指导培训对象做出计划，策略，以及引导培训对象思考为什么要做，如何做，做的后果如何； 二是指出培训对象所不能或没有想到的状况等； 三是持续的引导与客观意见的反馈。 4教练要具备的技能 （ 1）聆听的能力 （ 2）发问的能力 （ 3）区分能力 （ 4）回应能力 4适于采用教练培训方式的员工类别 （ 1）希望工作更有效率，向往成功的人； （ 2）希望生活改变，但尚没有方向，目标和手段的人； （ 3）长期在工作压力下生活的人。 （四）行动学习 1行动学习的内涵 行动学习（ 给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。 2行动学习的基本原理 成人总是在已有知识的基础上学习新知识，当培训内容与其实际工作情景越接近时，培训的效果就越好。 （五）初级董事会 1初级董事会的内涵 初级董事会（ 将培训对象组成一个初级董事会，让他们对公司的经营策略，政策及其措施进行讨论并提出建议，为培训对象提供分析公司现状和发展问题的一种培训方法。 2初级董事会规模 初级董事会一般由 10人左右组成 3初级董事会讨论的问题 公司组织结构，员工的激励政策，员工报酬战，公司经营发展战略，部门之间的冲突 等问题 类似初级董事会这种在职培训方法的，还有 助理制和代理制的在职培训方法 。 助理制是将某职位未来的管理人员的候选人任命为助手，辅助现职管理人员的工作。在辅助性的工作经历和学习某管理职位所要求的知识，技能和素质。 代理制则是以代理的形式培训管理人员。代理制的培训通常适合于中，高层次管理职位的候选人。 第五节 脱产培训 一、脱产培训内涵与外延 （一）脱产培训的内涵 脱产培训指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中培训。脱产培训也称为“职业外培训”。 （二）脱产培训的外延 1短期脱产培训和长期脱产培训 短期脱产培训指离开工作或工作现场几天到三个月的时间的学习培训。 长期脱产培训是指离开工作或工作现场三个月以上时间的学习培训。 2学历培训和更新技能的培训 学历培训是以取得学历证、资格证为目的的培训。 更新技能的培训是以补充或更新知识、掌握新的技能为目的的培训。 二、常用的脱产培训方法 （一）演讲法 1演讲法的内涵 演讲法是指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式。 2演讲法的典型形式 演讲法的典型形式是讲课。 3演讲法程序 （ 1）准备环节。主要包括：选择和确定培训师；做好授课的充分准备，这包括了解培训对象的基本情况，选择合适的教室位置，准备讲课内容资料和讲课设备，以及发给学员讲课资料。 （ 2）实施环节，主要包括演讲内容和演讲技巧。 演讲的阶段性： 开始阶段：阐明培训的大致内容和重点；重点阶段：强调课程的主旨和要点；阐述阶段：举出实例印证主旨；重复阶段：归纳或总结讲课内容。应注意的是，此阶段并非是一成不变的。培训师应该根据讲课内容和自己一贯的风格来把握实施。为能有效地抓住听课者的注意力，让他们充分理解消化，应打破陈规，灵活自如，创新求变。 为了使演讲充分发挥效果，除了演讲的内容应符合对象外，演讲的技巧也非常重要。 演讲技巧性： 培训师的第一印象，包括仪表，着装及音调，音量与语速，以给学员积极的暗示。 引出主题的方式，为激发听者兴趣，导入主题的技巧非常重要，一般可采取开门见山直入主题，或以社会热点问题作开场白，或以格言，警句引出问题，或以幽默，笑话的方式引出话题等。不管以何种方式作开场白，都应迅速地切入主体，切忌长久游离于主题之外，喧兵夺主。 演讲中保持讲述的条理性，授课内容提纲挈领。 听觉与视觉结合，在授课中，若只凭声音的技巧来讲授，很容易变得僵硬，单调。 身体语言应尽量地放松自然。 （二）案例研究法 1案例研究法的内涵 案例研究法（ 为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。 2案例研究分析小组的特点 案例研究法通常以小组讨论方式进行。 案例研究分析小组通常具有以下特点： （ 1）小组是依据案例的不同而随机组成的； （ 2）每个小组培训项目的人数约为 4 8人，每个参加者要自始至终，不得中途退出； （ 3）每个参加者最好有不同的性格，经历，知识和技能； （ 4）小组培训要集中解决某一个问题，在解决问题的过程中让参加者了解沟通和协作的重要性。 （三）情景模拟法 1情景模拟法的内涵 情景模拟法（ 通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景做出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。 2情景模拟法的外延 （ 1）管理游戏法 管理游戏法（ 称商业游戏法（ 仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训技能的培训方法。 （ 2）角色扮演法 角色扮演（ 在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责的一种培训方法。 （ 3）一揽子公文处理法 一揽子公文处理法指让培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法。 （四）行为示范法 1行为示范法的内涵 行为示范指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法。 2行为示范培训的流程 行为示范培训由四个流程组成：注意，回应，机械重复与激励。 3行为示范培训的适用范围 缺少变化的行为示范模式对有些技能的培训是合适并且有益的。例如，很多机械操作行为技巧被准确地表达和演示，让培训对象在相同地工作情况下采取相同的行为。这种培训的目的就是使培训对象机械地重复行为示范模式。 4行为示范培训的改进 在人际技能与管理技巧的行为示范模式培训中应增加多样化或可变性，即使用多重相关情景，以提高行为示范培训的有效性。 第六节 管理开发概论 引导性案例 英特尔开放型的企业文化其一大好处就是能够保持学习热情。公司经常将最新的管理理念，导入公司的管理体系之内，再由内部衍生自我变革。英特尔是最早向赫赛博士著名的情境领导法请教并从中受益的公司。 早在 20世纪 70年代，英特尔就邀请赫赛到公司结经理人员主讲情境领导法。赫赛将经理人员表现出来的行为。归纳为“职责行为”与“关系行为”两种。前者是指由领导者指定一个人或团体的职责，他的行为包括告诉人们做什么事、如何做、何时做、何处做，以及由谁去做，等等。而关系行为的意义则是：领导者对跟随者采取双向或多向沟通其行为包括倾听、鼓励、辅助、澄清，以及社交情感上的支持。 赫赛认为，由于情境随时都在变化，经理人员必须适时运用达两种不同的行为模式，才能做到最有效的领导。这十分符合高科技产业多变的特点，因此很快就被英特尔公司所采纳。公司依照这两种行为模式表现的程度，归类出四种不同的领导风格： 风格一：高职责，低关系 风格二：高职责，高关系 风格三：低职责，高关系 风格四：低职责，低关系 英特尔公司通过播放一段影片来解释何以不同情境要用不同的领导风格。影片中描写一位新任指挥官，仕战争中刚接管一组土气低落的部队。一开始，这位指挥官的作为类似独裁者，要求军队严格执行纪律，走出自艾自怜的低迷情绪，用实际行动来表现自己。这代表他在展现第一种领导风格，也就是重视职责，但很少关心个人情绪的领导方式。 然后，在军队成员渐渐有了信心，而且也开始有自己的想法之后，他慢慢将自己转入较为参与的角色，也就是开始采用第二与第三种管理风格。影片最后，由于军队平时已能自动顺利运作，只需偶尔适时给予指导，因此他改用第四种领导方式，扮演幕后支持者的角色。 这门课程让英特尔的管理层深受冲击，因为在公司成长过程中，他们经常感觉到情境在变，可是却习惯于个人特定的领导模式，很少想到改变自己的风格让管理更有效率。后来公司根据这项理论，发展出英特尔自己的情境领导课程。 引言 在许多企业中，往往将训练的重点放在一般员工身上，而忽略了对管理人员的训练。其实企业管理人员的职责是对整个公司的经营管理全面负责，因此，管理人员的知识、能力、态度对公司经营成败关系极大。从这个意义上说，公司管理人员更有必要参与训练，以便更有效地运用他们的经验、发挥他们的才能，并及时掌握公司外部环境和内部条件 的变化。 一、管理开发培训概述 （一）管理开发培训的内涵 1管理开发 管理开发就是企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平，鼓励他们进行自我开发，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。 从这个定义可以看到： 管理开发是一个广义的概念，既包括管理人员的识别和甄选，也包括管理人员的培训与开发。 2管理开发培训 管理开发培训实际上就是以管理人员的开发、发展为中心的在职培训。 在许多组织中，组织发展几乎覆盖了从初级主管到高级行政人员的所有人员管理岗位，因此管理开发对组织发展来讲是一项战略性任务。 （二）管理开发培训的必要性 1员工成长为管理人员的需要 2优秀管理人员成长的需要 3整个管理阶层相互影响的需要 三、管理开发培训的内容 技术能力培训 人际 关系能力培训 创新能力培训 高层管理人员 18 43 39 中层管理人员 35 42 23 基层管理人员 50 38 12 四、管理开发培训的作用 高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性。 确保领导的连续性。 满足组织成长的需要。 升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能。 织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法。 五、管理开发培训的基本原则 在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能。 该允许其在工作中试验刚学到的知识或技能，并能为其掌握这些新技术方面提供咨询 要相当长的时间才能成功 六、管理开发培训成功的要素 （一）高层管理人员和管理开发人员的支持 （二）企业文化的影响 （三）目标及相关制度 第七节 管理开发培训的理论基础 一、自我意识的改变 自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应该承担地责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学地相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能。 （一） 认知的培训策略 认知的培训策略中，主要有两种理论的支撑。一个是由明茨伯格提出的管理人员角色模型，另外一个是由阿吉利斯提出的双环学习理论。 1明茨伯格的管理人员角色模型 亨利 明茨伯格在 20世纪 60年代末通过对经理人员的研究，总结出经理人员在组织中承担的角色。 他认为经理人员扮演着十种不同而又相互关联的角色。他把这些角色分为三大类。 角色类别 主要角色 行为内容 人际角色 头面人物；领导人；联络者 象征组织的首脑人物；激励和指导下属；保持外部联系，建立信息网络 信息角色 监控者；传播者；发言人 组织内外信息的中枢，接受大量的信息；在组织内外传递信息；向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息 决策角色 创业者；混乱处理者；资源分配者；谈判者 从组织和环境中寻找机会，形成能够带来变革的计划；在组织面临混乱时，负责采取行动；做出或批准组织中的重大决策；在重要谈判中代表组织进行谈判和协商 明茨伯格认为，培训要教会管理人员在面对不同的问题情景时快速改变他们的认知方式，在培训中，要通过情境模拟等方式让管理人员意识到在真实情况中他们必须从事的管理任务和应该采取的相应行为。在培训中，管理人员还应该针对上述的十个方面进行自我评价，看哪些方面需要加强。 2阿吉利斯的双环学习理论 （ 1）单环学习和双环学习 组织学习是由于组织成员知觉到他们预期的组织绩效和现状之间存在差异而导致的组织变革过程。这种变革过程有两种，即单环和双环学习。 单环学习是一个“维持稳定的关系和现有规则的常规、渐进、保守的过程”。单环学习并没有改变原有价值观等深层次的内容。又称之为模式 双环学习被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的”的过程。这种学习会使组织打破现有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径。又称之为模式 （ 2）单环学习的不足和双环学习的优势 通常，大多数管理人员采取的是模式 成自己的目标；取胜而不要失败；压制消极的情绪以及理性最大化和感性最小化。而这些事实上会使他人更加自我保护，并对自己的行动保密。这样不利于组织有效解决问题。而且，在这样的组织氛围中，个体习得的是不要对组织中的一些最基本的东西如组织设计、价值、目标等进行质疑。人们在处理问题时往往仅仅是在表面上把问题解决了，而没有导致问题真正的解决。 模式 开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相互承诺。在这种方式下，人们会清楚地阐述自己地观点，并对组织中的问题提出自己的看法。双环学习培训的最终目的是要提高组织中成员间沟通和反馈的透明度，提高公开沟通差错和失败的意愿，这样人们可以从反馈中学习，从而增加决策和政策制定的有效性。 （ 3）双环学习理论对培训的启示 由于在组织中会从个体、群体到整个组织层面对新的模式有所抵制，双环学习的培训就是要培训管理人员从一种行为策略变化为另外一种假设更好的行为策略，或者说从模式 I。 （ 4）双环学习的培训步骤 培训学员先通过阅读文献了解阿吉利斯两种模式的内容。 由小组领导组织讨论，确保大家掌握了阿吉利斯两种模式的主要概念。 培训学员阅读或撰写案例，并提出解决问题的建议和方案。在方案中，学