市场营销市场营销战略

康佳集团的市场战略规划分析 市场概况市场概况 中国是一个地域广阔和国家 国土面积为 960 万平方公里 居世界第二位 中国还是 人口最多的国家 居世界第一位 这是所有的中国企业成长所处的国家环境 由此决定 中国企业理应高度重视跨地区经营战略并组织实施 中国彩电工业经过近二十年的发展 由于市场的开放 竞争 企业的自强不息 已经成为发展最为成熟 国产化程度最高 最 经得起 入世 考验的行业之一 彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场 价格杠杆驱动市场变化 市场变化又灵敏反应为价格信号 价格竞争于是成为市场竞争最 直接最有效的 杀伤性武器 几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾 彩电市场亦不 例外 价格竞争于是成为彩电市场的主旋律 价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走 向寡头竞争 集团概况集团概况 康佳集团成立于 1980 年 5 月 21 日 前身是 广东光明华侨电子工业公司 是中国 改革开放后诞生的第一家中外合资电子企业 初始投资 4300 万港元 1991 年 康佳集团 改组为中外公众股份制公司 1992 年 康佳 A B 股股票同时在深圳证券交易所上市 现 有总资产近百亿元 净资产近四十亿元 总股本 12 04 亿股 华侨城集团为第一大股东 康佳集团主要从事彩色电视机 手机 白色家电 生活电器 LED 机顶盒及相关产品的 研发 制造和销售 兼及精密模具 注塑件 高频头 印制板 变压器及手机电池等配套 业务 是中国领先的电子信息企业 市场定位市场定位 初次定位 收录机市场 康佳的前身 广东省光明华侨电子工业有限公司是 1979 年 12 月成 立的中港合资企业 注册资本中港方占有 49 当时生产的收录机产 品全部出口 1980 1983 年 康佳主要生产收录机产品 产品均通过 合资外方香港华港华电子公司的销售渠道销往海外 重新定位 电视机市场 1984 年康佳开始生产彩色电视机 但由于未获得内销许可证 至 1987 年底康佳彩电全部通过外方出口 其后 康佳开始进人中国国内市场 但彩电出口量仍然很大 1990 年康佳彩电出口占全国的 20 其中大 型机占 63 2 创汇 1 45 亿美元 居全国电子业榜首 回避定位 长虹一直坚持专业化经营 一直稳居中国彩电 龙头老大 位置 康 佳集团在进入市场后回避长虹比较强势的几个市场 专做几款小型的 电视及电视机配件 总体竞争战略总体竞争战略 集中化战略 90 年代 康佳基本是专业化经营 虽然有过多元化构想 但并没有太大 的实际行动 但是 康佳从本地区生产走向跨地区经营 在全国范围内 布署生产基地 并以此为基础对外直接投资进行跨国经营 是中国彩电 业唯一的实例 差异化战略 从 2000 年之后 康佳集团除了从事彩色电视机的生产 还专注于手机 白色家电 生活电器 LED 机顶盒及相关产品的研发 制造和销售 以及精密模具 注塑件 高频头 印制板 变压器及手机电池等配套业 务 继而成为中国领先的电子信息企业 低成本战略 1 康佳集团降低自身成本主要来自于规模的扩大 康佳的跨地区经营是明确战略指 导下的产物 1993 年北上牡丹江 1995 年西进陕西省 1997 年南移安徽省 每 两年一次跨地区经营 表现出康佳集团进入一个地区就要经营成功的稳健作风 2 还来自于良好的融资渠道 康佳 A B 股同时上市 资信优良 是各大商业银行的 黄金客户和银企合作对象 1997 年 1998 年和 1999 年中国银行分别向康佳提供 38 亿元 42 亿元和 50 亿元人民币的融资额度 1999 年 康佳新增发行 8 000 万 A 股 筹资 12 亿元人民币 加上母公司和各级政府鼎力扶持 公司实力雄厚 融 资渠道广阔 这为新产品的研发提供了一个有力的保障 3 技术领先也是使成本降低的一个重要保障 康佳集团始终坚持 科技兴企 的发 展思路 致力于成为国际化的高科技企业 全面推行集成化产品研发管理体制 建立了研究院 开发中心 专业设计所的三级研发体系 拥有国家认定企业 技术中心和博士后科研工作站 产品研发水平达到世界先进水平 4 康佳集团拥有覆盖面广 服务完善的营销服务网络 在国内建立了 50 多个营销分 公司 数百个销售经营部及 3000 多个维修服务网点 海外业务也已拓展到世界 100 多个国家和地区 康佳彩电国内零售市场占有率连续六年位居第一 手机也 进入国产品牌三甲行列 KONKA 康佳 商标被国家认定为 中国驰名商标 并入选 中国最有价值品牌 品牌价值达 150 多亿元 5 康佳建立了一流的质量测试系统和环保控制体系 在全国彩电行业中首家获得 ISO9001 质量管理体系和 ISO14001 环境管理体系国际 国内双重认证 康佳彩电 多次被评为 中国名牌产品 彩电和冰箱也被国家质量技术监督局列为首批免检 产品 并荣获了 2006 年度深圳市市长质量奖 产品市场开发战略 产品市场开发战略 产品开发 目前 康佳集团的生产基地共有 5 个 两个在华南地区 深圳和东莞 一 个在东北地区 牡丹江 一个在西北地区 陕西省 一个在华东地区 滁州 市 从 全国范围来看 康佳集团的生产力布局是一种合理的战略布局 有利 于康佳集团以大区域划分为竞争场所 并兴建了大量实验室对新产品惊醒研发 2000 年初康佳集团就看准了数字电视的市场 各实验室通力合作最终攻克难关 在大力实施技术创新的同时 康佳重点推进创新与知识产权管理相结合 专 利与标准相结合的管理机制 在彩电和手机技术领域申请专利超过 2000 项 其中 2007 年的专利申请数量 480 多项 2008 年达 580 项 同比增长 23 康佳还与 联想 长城等国内企业成功发布了 闪联 标准 并陆续推出基于 闪联 标准 的相关产品 使家电 计算机 通信等个人信息终端实现智能互联 资源共享和 协同服务 康佳先后获得深圳市 广东省 知识产权优势企业 等称号 康佳艺 术电视专利获得了全国外观专利大赛特等奖 阴极射线管投影电视的屏幕匀亮场 校正方法 还荣获 中国专利优秀奖 是唯一获得 中国专利奖 的彩电企业 同时企业注重换代产品和改进产品的生产和研究 是早期致力于平板电视 背投电视 等离子电视开发的几家企业之一 一体化战略 纵向一体化 康佳注重供应商 经销商与企业的关系 每逢佳节都会组织晚会 形成了一个良好的供应链条 供应商 企业 经销商 消费者 横向一体化 康佳注重同行业竞争者之间的关系 并作出了分析 长虹一直坚持专业化经营 在其稳居中国彩电 龙头老大 位置后 于 1997 年开始向市场推出空调器 VCD 机等 1998 年又进军电池生产 已 成为多元化经营企业 康佳至今仍基本是专业化经营 虽然有过多元化构想 但并没有太大的 实际行动 但是 康佳从本地区生产走向跨地区经营 在全国范围内布 署生产基地 并以此为基础对外直接投资进行跨国经营 是中国彩电业 唯一的案例 TCL 是从电话机行业进人彩电业的 在它进入彩电业时已是多元化经营 企业 现在 TCL 又进人电脑市场 其多元化战略并未改变 市场开发战略 不仅关注国内市场还放眼国际 到 1995 年 康佳产品几乎全部采取外方代理出口的方式 而自 1996 年开始 康佳 在澳大利亚 俄罗斯 印度 美国 香港 南非 中东等国设立自己的销售机构 产品 通过这些海外消售机构出口 销往当地市场 产品出口和对外直接投资是国际化经营的两种方式和两个阶段 1997 年以前 康佳 的国际化主要方式是产品出口 引进外资和技术合作 1997 年 11 月 康佳在美国进行 了第一次对外直接投资 注册成立了美康公司 并投入巨资在硅谷设立了实验室 按照 美国高清晰度数字联盟 ASTC 的标准 从事高清晰数字电视的研究与开发 1999 年 1 月 10 日 全球消费电子产品展在美国拉斯维加斯落下帷幕 康佳美国实验开发研制的高 清晰度数字电视 HDTV 首次登上世界舞台亮相 取得了巨大的成功 利用美国子公司 的技术和中国总部的生产能力 康佳集团正在奔向一个新的竞争平台 1998 年 4 月康佳开始在印尼销售彩电 现已与印尼当地企业签定合资协论 共同投 资在印尼生