ERP精品培训讲义

原理与应用 机械工业出版社 目录结构 导引篇 原理篇 选型篇 实施篇 应用篇 实务篇 导引篇 风雨雨 20年。 入世的冲击，信息化的浪潮，使 当 们头脑中会有各种各样的疑问 就从这里说起吧 977 1985 1989 造企业中常见的问题 如何满足多变的市场需求？ 如何准确及时地作出客户承诺？ 如何处理紧急的客户订单？ 如何保持均衡的生产计划和活动？ 如何避免物料短缺？ 如何避免库存积压？ 如何准确及时地了解生产情况？ 如何管理供应商？ 如何提高产品质量？ 如何降低产品成本？ 如何及时地作好财务分析？ 如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？ 如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？ 够做什么 根据主生产计划、物料清单和库存余额，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小库存量来满足需求且避免物料短缺。 s of of a to he a is a of we to it to do we do we to 制造业基本方程 A* A=主生产计划 =要生产什么？ B=物料清单 =用什么生产？ C=库存记录 =有什么？ D=物料需求计划 =还应得到什么？ of n to of a n is a of of a it on in in in or it 发展（外延） 1960 19751985- 平台 大型机 小型机 微型机 软件成本 $300100$50件成本 $2 $300$50发展 (内涵 ) 40年代的订货点法 (60年代的时段式 70年代的闭环 80年代的 90年代的 “向管理要效益”不仅是中国的口号 近百年来，由于机械化和自动化的推广和应用，使企业中除管理之外的其他领域生产率提高 20企业管理领域效率的提高只有 此可以看出，提高管理水平的迫切性和潜力都是很大的 。 两种发人深省的现象 在中国境内的 合资和国外独资企业占了很大比例。其中，不少企业在建厂房、招员工的同时就购买 某些国有企业，经营状况好，想不到管理信息系统的必要性和重要性，经营状况不好，顾不到想管理信息系统的必要性和重要性。但是，近年来，这种状况正在改变。 世界级企业的竞争 “80亿人民币打了水漂， “ 实践使人们的认识更深刻 思考题 什么是制造业基本方程？ 第 1 章 18世纪产业革命之后， 形成了制造业。 企业的目标： 在资源给定的前提下，追求尽可能大的有效产出。或者，在市场容量的限制下，追求尽可能小的资源投入。 外延：追求利润 内涵：资源的合理利用 一系列挑战 生产计划的合理性 成本的有效控制 设备的充分利用 作业的均衡安排 库存的合理管理 财务状况的及时分析 . 订 货 点 法 订货点 安全库存 提前期 提前期 订货点 =单位时区需求量 *提前期 +安全库存 货点的假设 对各种物料的需求是相互独立的 物料需求是连续发生的 提前期是已知的和固定的 物料需求的预定日期一旦确定则不再改变 库存消耗之后 ,应被重新填满 “ 何时订货 ?”是一个大问题 精确地计算安全库存量是非常重要的 物料的同时可用性 同时需要 的物料数 服务水平 1 90% 95% 2 81% 5 59% 10 15 20 25 26% 由于订货点法的理论错误，它已不是库存管理的主流方法 区分了独立需求和非独立需求 采用了时间坐标 考虑了产品结构 例 :某物料的库存状态数据为 : 库存量 :30 已订货量 :25 需求量 :65 可供货量 : 2 3 4 5 6 7 8 9 10 库存量 30 30 10 10 0 0 0 0 0 已订货量 0 0 0 0 0 25 0 0 0 0 需求量 0 20 0 35 0 0 0 0 0 10 可供货量 30 10 10 0 0 0 0 0 主生产计划（ 物料清单（ f 库存记录（ 物料代码（ 多层 B C D E F G H J L I K 计划下达订单的通知 改变已下达订单日期的通知 改变已下达订单数量的通知 撤消订单的通知 出错信息报告 库存量报告和预报 需求反查报告 . 辑 物料的库存状态数据 毛需求量 预计入库量 预计库存量 净需求量 预计库存量的计算 某时区库存量 上时区库存量本时区预计入库量 本时区毛需求量 如果库存量出现负值，其绝对值表示净需求量累计值 1 2 3 4 5 6 7 8 20 25 15 12 30 23 23 3 33 8 8 - 7 - 19 - 19 7 12 7 12 7 12 提前期 =4 时区 毛需求量 预计入库量 库存量 净需求量 计划订货量 计划订货下达 父项 /子项关系和预计可用量 X：产品 A：装配件 B：子装配件 C：零件 D：原材料 预计可用量 2 15 7 46 如何确定低层物料的毛需求？ 假定要生产 100 件 X， A, B, C， 2, 15, 7, 46, 那么，如下的计算正确吗？ A: 100 - 2 = 98 B: 100 - 15 = 85 C: 100 - 7 = 93 D: 100 - 46 = 54 净需求的计算 100 对 100 2 对 98 对 98 15 对 83 对 83 7 对 76 对 76 46 对 30 时区 1 2 3 4 5 6 7 8 9 毛需求 10 15 10 20 5 10 15 预计入库量 14 库存量 12 2 2 1 29 34 59 计划订货下达 9 20 5 10 15 毛需求 9 20 5 10 15 预计入库量 库存量 28 28 19 6 16 31 划订货下达 1 5 10 15 毛需求 1 5 10 15 预计入库量 库存量 8 7 2 2 23 23 23 计划订货下达 8 15 A B C A、 B、 计划订货下达 库存量 15 14 预计入库量 15 10 5 20 10 15 10 毛需求 9 8 7 6 5 4 3 2 1 时区 计划订货下达 库存量 30 预计入库量 毛需求 毛需求 预计入库量 库存量 9 计划订货下达 A B C A、 B、 15 10 5 20 6 计划订货下达 41 31 6 4 5 5 库存量 15 14 预计入库量 15 10 5 20 10 15 10 毛需求 9 8 7 6 5 4 3 2 1 时区 15 10 1 计划订货下达 26 11 1 4 24 30 库存量 30 预计入库量 15 10 5 20 6 毛需求 15 10 1 毛需求 预计入库量 17 17 2 8 8 9 库存量 9 15 2 计划订货下达 A B C A、 B、 需求时间和数量的对应 逐层处理法 低层代码 经营规划 销售和运作规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划 可 行 否 ? 执行能力计划 o 闭环行物料计划 下达和未下达的生产订单 工艺路线 工作中心 英文缩写。 功能全面覆盖了市场预测、订单接收、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直到产品销售的整个生产经营过程以及相关的所有财务活动。从而为制造业提供了有效的计划和控制工具。 中，生产和财务两个子系统关系尤为密切。 子系统在统一的数据环境下工作。 根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果，因此，它也是企业上层管理机构的决策工具。 “s up in “is of 生产管理 提供了一系列工具 生产规划 主生产计划 物料需求计划（ 能力需求计划（ 投入 /产出报告 派工单 财 务 管 理 集成 标准成本 计划 预测、客户订单 主生产计划 存记录 生产订单建议信息 采购订单建议信息 客户订单建议信息 下达生产订单 下达采购订单 查询成品库信息 领料 发货 生产订单完工入库 采购订单入库 订单成本差异分析 总帐 应付帐款 应收帐款 制造业管理的有效工具，已被越来越多的企业所接受。如能和产品设计，生产工艺制定和生产过程控制等方面的技术相结合，则会发挥更大的作用。 近年来，随着微电子和计算机技术的飞速发展，世界制造业正在逐步向计算机集成制造系统（ 计算机辅助设计系统 计算机辅助制造系统 计算机辅助工程系统 计算机辅助工艺系统 计算机生产过程控制系统 制造资源计划系统 We 的概念由美国 90年代初提出。至今尚无可被统一接受的标准。 过一系列的功能标准来界定： 1、超越 如质量管理，设备维护管理等 2、支持混合方式的制造环境 生产方式的混合 经营方式的混合 生产、分销和服务业务的混合 、贸一体化集团企业环境 3、能动的监控能力，提高业务绩效 控制和模拟能力 决策支持 绩效分析能力 4、支持开放的客户机 /服务器计算环境 客户机 /服务器体系结构 图形用户界面 仍以 受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把供应商等外部资源集成进来 决策支持（ 看作 实现以客户为中心（ 经营战略 An to RP in as of in 考 题 订货点法有哪些基本假设？如何确定一项物料的订货点？ 什么是独立需求和相关需求？ 什么是毛需求？什么是净需求？ 简述 处理逻辑和计算方法。 闭环 基本 第 2 章 走出迷茫，提高认识 关于 左倾”思想 “ “ 为什么 些企业招致失败？ 高层领导缺乏应有的重视、期望和积极参与的态度 不愿放弃业已习惯的工作方式 数据不准确 实施队伍组织得不好，用户缺乏主人翁的投入精神 关键岗位人员调动 计划不周，部门之间协调不好 实施周期太长，员工失去了积极性 培训不足 关于 右倾”思想 “实施 “企业的管理基础太差，不适宜上 “实施 全球化竞争日趋激烈 ， 企业也必须随之变化 ， 变化是绝对的 。 实施应用 要求改变传统的思维方式和工作方式 “ 如果组织内部的变化速度慢于外部的变化速度 ， 那么失败就在眼前 。 ” 行之有效的实施路线 也不会造成混乱 “企业的管理基础太差，不适宜上 我们没有时间也没有必要去重复西方国家的企业发展的历史 。 对于 我们不必再花时间去探索 。 应当把提高企业管理水平和实施应用 事实上 ， 这就是一件事 。 如果不是为了提高企业的管理水平 ， 那么企业实施应用 如果不考虑 那么提高企业的管理水平又如何做呢 ？ 越是管理水平落后的企业 ， 实施应用 如果不迎头赶上 ， 连参与竞争的机会都没有。 相关概念辨析 料需求计划 造资源计划 业资源计划 n 及时生产 算机 集成制造系统 业流程再造 面质量管理 应链管理 户关系管理 传统的企业观强调分工 ， 因此 ， 人们往往更注重本部门的利益 。 新的企业观强调流程和整体 。 财务 、 销售 、 工程技术 、 采购等各个子系统结合成一个一体化的系统 ， 所有数据来源于企业的中央数据库 。 各子系统在统一的数据环境下工作 。 企业的员工执行的是一个统一的计划 。 “ 以 和过去的情况相比恰如白天和黑夜 ” ， “ 我们得到了一个企业的计算机模型 ， 我们几乎可以模拟企业的任何一部分 ” 把 把大家的精力集中在同一个方向上 ， 以工作流程的观点和方式来运营和管理企业 ， 而不是把企业看作是一个一个部门的组合 。 作为减少库存并提高库存服务水平的方法提出的。这方面的效益首先引起了人们的关注。 随着 为企业带来的多方面的效益已显现出来。 虽然中国的国情和美国的国情有明显的差别，但就企业的生产经营活动来说，有许多相似之处 相似的过程 相似的追求 定 量的效益 深层次的效益 定量的效益 降低库存成本 降低采购成本 提高生产率 提高客户服务水平 增加利润 降低库存成本 库存量降低 使用 于有了好的需求计划，使得可以在恰当的时间得到恰当的物料，从而可以不必保持很多的库存。 根据统计数字，在使用 存量一般可以降低 20 35。 降低库存成本 库存管理费用的降低 库存量降低还导致库存管理费用的降低。其中包括： 仓库维护费用 管理人员费用 保险费用 物料损坏和失盗 . 库存管理费用通常占库存总投资的 25 降低库存成本 库存损耗减少 一方面，由于库存量减少，库存损耗也随之减少 另一方面， 了保证库存记录的准确性，就要实行循环盘点法。因而能够及时发现造成库存损耗的原因，并及时予以消除，从而可以使库存损耗减少。 降低库存成本 以下的例，未计库存损耗减少所产生的效益 假定每年库存周转次数提高一次 总产值 $10,000,000 库存成本 - 75% 7,500,000 库存投资 次 3,750,000 库存投资 次 2,500,000 库存降低 1,250,000 库存维护费用 X 约库存投资 $312,500 利润和现金将是： 提高的利润 312,500 增加的现金 1,250,000 降低采购成本 过采购计划法与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关系。 降低采购成本 采购计划法既保证了物料供应，又为采购人员节省了大量的时间和精力。使他们可对采购工作进行有价值的分析。 降低采购成本 采购计划法既提高了采购效率，又降低了采购成本。有资料表明，使用 以使采购成本降低 5。 降低采购成本 如果采购成本降低 5 % 总产值 $10,000,000 采购原材料及运输费用 5,000,000 采购成本降低 5% x 250,000 利润将会提高 $250,000 ! 提高生产率 由于减少了生产过程中的物料短缺，从而减少了生产和装配过程的中断，使直接劳力的生产率得到提高。 有资料表明，生产线生产率平均提高5 10，装配线生产率平均提高25 40。 提高生产率 提高间接劳力生产率 以 少了文档及其传递工作，减少了混乱和重复的工作，从而提高了间接劳力的生产率。有资料表明，间接劳力生产率可以提高 24。 提高生产率 减少加班 过多的加班会严重降低生产率，还会造成过多的库存。使用 可以可以提前作出能力需求计划，从而减少加班。有资料表明，加班时间可以减少 50 90。 提高生产率 如果生产率提高 10% 总产值 $10,000,000 增加产值 $1,000,000 直接劳力成本 10%，节约 X 100,000 间接劳力成本 5%，节约 X 50,000 利润将会提高 $150,000 ! 提高客户服务水平 要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。 要提高客户服务水平，就必须有好的产销配合。 提高客户服务水平 制和通讯的工具，使得市场销售和生产制造部门可以在决策级以及日常活动中有效地相互配合 。 提高客户服务水平 有了好的计划、控制和通讯工具，使企业可以缩短生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。 在 于客户服务水平得到提高，自然带来销售量的提高。 提高客户服务水平 假定提高客户服务水平带来销售量提高 10%，提高的销售量为 $10,000,000 X $1,000,000 假定利润率为 10%，则增加利润 $1,000,000= $100,000 增加利润 可以算一算增加的利润了 ： 降低库存成本 ($x 25%) $312,500 降低采购成本 ($x 5%) 250,000 生产率提高 (直接劳力 )($1M x 10%) 100,000 生产率提高 (间接劳力 )($1M x 5%) 50,000 提高客户服务水平增加的利润 100,000 增加的利润总和 $812,500 现金总收益 降低库存成本 $1,250,000 312,500 降低采购成本 250,000 提高生产率 150,000 提高销量 100,000 减少应收帐 500,000 精确管理应付帐 150,000 现金总收益 $2,712,500 深层次的效益 提高工程开发效率，促进新产品开发 提高产品质量 提高管理水平 为科学决策提供依据 提高员工素质 提高企业生活质量 潜在影响 提高工程开发效率， 促进新产品开发 使用统一的数据库 很容易获取工程开发所需的数据 数据恢复和维护所花的时间也大大减少 提高工程开发效率， 促进新产品开发 由于诸如“模块化物料清单”技术的使用 可以从根本上减少生成和维护物料清单的时间 对于客户定制的产品更是如此 提高工程开发效率， 促进新产品开发 高了工程开发的效率，从而有助于新产品的开发。这在引入新产品较多的企业可以大有作为。 提高工程开发效率， 促进新产品开发 有企业反映，过去 85的产品具有十年以上的生产历史，而使用 85以上的产品是投产不到三年的新产品。明显加快了产品更新换代的步伐。 提高产品质量 在 业的员工在自己的岗位上按部就班地按统一的计划做着自己的工作。 企业的生产摆脱了混乱、摆脱了物料短缺，井井有条地进行着。 提高产品质量 企业的工作质量提高了，产品质量肯定可以得到提高。 事实上， 提高管理水平 更有效的管理 通过 信息的传递和获取更准确、更及时。从而 使管理人员超前看到企业运营的发展趋势，赢得了时间，可以去做他们该做的事情，使管理更有效。 提高管理水平 整体配合的意识和作用加强 把 通过准确和及时的信息传递 ， 把大家的精力集中在同一个方向上 。 特别是在市场销售和生产制造部门之间可以形成一种从未有过的 、 深刻的相互合作 。 共同努力 ，满足客户需求 ， 赢得市场 。 提高管理水平 更有效的监督作用 有资料反映，美国制造企业的工长们平均要花60%的时间去忙于 “ 救火 ” ，即处理那些出乎意料而突然出现的紧急事件。精力和时间大部分被零零碎碎地消耗掉了。使用了 长们可以把精力集中于他们应当做的监督管理工作。从而使劳动力的监督管理工作更有成效。 为科学决策提供依据 通过 经营规划和生产规划这样的高层管理计划分解转换为低层次上的各种详细的计划。 这些计划要由企业的每个员工去遵照执行。合在一起，企业的所有员工执行的是一个统一的计划。 为科学决策提供依据 以统一的计划指导企业运作，上层的变化可以灵敏地传递到下层，而下层的情况也可以灵敏地反馈到上层。 通过 得有计划、有控制的管理成为可能。因此， 为科学决策提供依据 某些企业应用 减少了库存、 改善了服务 、 提高了生产率 ，等等 。 但是 ， 在企业的高层管理人员看来 ， 更重要 、 更深刻的效益却是获得了经营和控制企业的有效工具 。 为科学决策提供依据 企业的高层管理人员认为，以 过去的情况相比恰如白天和黑夜。表现在控制的程度、花费的时间以及方式都和过去大为不同。 为科学决策提供依据 例如，过去经常必须在市场营销部门和生产制造部门之间作出仲裁，而这占去了相当多的时间。现在则很少纠缠于这类问题。在几个月的时间内，只须花一天的时间去检查计划。一旦计划决定了，问题就解决了。因此，可以有更多的时间和精力去考虑和做更重要的工作。 为科学决策提供依据 某公司总裁说： “ 我们已经创造了理论家多年来梦寐以求的结果。通过 们创造了一个企业的计算机模型。现在，我们几乎可以模拟企业的任何一部分，并可以测试新的计划或任何改变所产生的影响。” 提高员工素质 生产率的最大提高来自于充分利用人的资源。这一点是毫无疑问的。发表于 现代物料管理 （ 一篇文章指出 “ 日本生产率的真正秘密是人。 ” 提高员工素质 通过 是全面提高员工素质的过程。二者是相辅相成、相互促进的。 这已被国内外许多企业的经验所证明。 提高员工素质 充分发挥人的作用，这是最重要的启示。生产率的提高不是来自于工具，而是来自于使用这些工具更有效地工作的人。 提高员工素质 才能提高生产率 。 提高员工素质 此生产率的提高既应归功于 应归功于使 提高企业生活质量 每一个成功的 这方面的收益，几乎是出乎预料的。 提高企业生活质量 原因很简单好的运营计划使公司的整体工作协调起来。支持一个协调的、可以达到的运营计划当然要比被一个混乱的计划所驱使要愉快得多。 提高企业生活质量 通过 产部门可以轻松自如地对市场需求作出响应。 在生产过程中，人们的工作更有秩序。时间花在按部就班地执行计划上，而不是忙于对出乎意料的情况作出紧急反应。从而，人们体验到了企业生活质量的改善。 提高企业生活质量 改善企业的生活质量意味着最佳的工作士气和工作态度。 于是，提高生产率和产品质量、降低成本、增加利润都将是相伴而来的事情。 潜在影响 美国的汽车工业常常花费上亿美元的航空保险费。其中大部分是由于计划调度问题而造成的。而且，这个数字还不包括使用他们自己的飞机以及供应商所付出的费用。 潜在影响 一个汽车制造公司不能因零件短缺而承受关闭生产线的损失，因此往往发出紧急订货并空运提货。于是，作为一个糟糕的计划和不准确的库存记录的代价就从进货运费单上表现出来。 潜在影响 当一个公司某项产品的生产已经落后于计划，而相应的合同中又有着误期罚款的条款时，为了保证按时交货，可能只好不惜重金空运交货。 潜在影响 上述运费问题 ， 通过 这是人们开始不曾预料和期望。 这样的潜在影响还存在于其他许多方面 。 例如一家制药公司使用 减少报废达 80%， 减少分销成本 （ 包括运输成本 ） 15%。 潜在影响 原因只在于有了好的计划和控制工具。 一家公司的总裁说： “ 当管理人员有时间去为解决真正的问题而工作，而不是忙于 救火 时，企业的各个方面都能得到改善。” 来自用户的信息之一 以下信息 来自一家美国公司。该公司使用 得到降低 成本项目 安装前成本 安装后成本 每年节省 (1)计算机支持、运行和维护 $94,000 $38,000 $56,000 (2)计算机硬件 $62,000 $7,000 $55,000 (3)计算机开发 $74,000 $30,000 $44,000 (5)采购物流 $525,000 $210,000 $315,000 (6)制造费用 $729,000 $120,000 $609,000 (7)局部人员服务费用 $1,260,000 $840,000 $420,000 (8)库存费用 $299,000 $117,000 $182,000 年成本总和 $3,043,000 $1,362,000 $1,681,000 来自用户的信息之二 以下信息来自一家合资公司。该公司使用 存量明显降低： 安装前库存 安装一年后库存 7000万 3500万 来自用户的信息之三 02000400060008000100001200089 90 91 92 93 94 以下信息来自一家合资公司。 5年内销售额增长 储备金下降 销售额 储备金 来自用户的信息之四 以下信息来自一家合资公司，反映了使用 使用前 使用一年后 库存总价值 5000万 2700万 库存周转率 2 来自用户的信息之五 以下信息来自一家国有企业。 运用 管理 和业务流程得到了规范和优化。 夯实了管理基础工作，规范和统一了基础数 据，实现了数据共享。 实现了物流、资金流、信息流的统一。使物 料变化的同时，资金形态也随之变化。 来自用户的信息之五 使物料管理的透明度大大增加。从而压缩了库存资金，减少采购费用。仅以工具库为例， 96年的库存资金 3372万元，到 97