8第7章控制ppt课件.ppt

1 2010 9 12 第七章控制 第一节控制的含义与作用第二节管理控制的过程第三节控制的类型与基本原则 2 2010 9 12 重点内容 控制的定义 控制的基本原则 控制的类型关键词 控制 前馈控制 现场控制 反馈控制本章目的 学完本章后 你应当能够 理解管理控制的含义 掌握控制的过程 掌握控制的类型 掌握控制的基本原则 3 2010 9 12 经过长达15年的精心准备 耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后在1990年4月发射升空 但是 美国国家航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷 由于直径达94 5英寸的主镜片的中心过于平坦 导致成像模糊 因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦 结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行 更让人觉得可悲的是 如果有一点更好的控制 这些是完全可以避免的 镜片的生产商是Perkings Elmer公司 使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片 具体原因是 在镜片生产过程中 进行检验的一种无反射校正装置没有设置好 校正装置上的1 3毫米的误差导致镜片研磨 抛光成了错误的形状 但是没有人发现这错误 案例 哈勃望远镜的研制 4 2010 9 12 具有讽刺意义的是 与许多国家航天管理局项目所不同的是 这次并没有时间上的压力 而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误 实际上 镜片的粗磨在1978年就开始了 直到1981年才抛光完毕 此后 由于 挑战者号 航天飞机的失事 完工后的望远镜又在地上待了2年 美国国家航天管理局中负责哈勃项目的官员 对望远镜制造过程中的细节根本就不关心 事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说 至少有3次有明显的证据说明问题的存在 但这3次机会都失去了 管理启示 做一件事情 无论计划做得多么完善 如果没有令人满意的控制系统 在实施的过程中仍然会出问题 5 2010 9 12 管理者需要控制吗 英国巴林银行破产事件中航油巨亏事件华尔街传奇人物制造华尔街最大骗局 6 2010 9 12 第一节控制的含义与作用 一 控制的定义什么是控制 瞎子摸鼻子的游戏轮船在大海中航行控制 是按照计划标准 衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差 以确保计划目标的实现 或者适当修正计划使计划更加适合于实际的情况 目标差 目标 现实 纠正偏差 调整标准 7 2010 9 12 为什么要研究控制 从理论上讲 如果整个管理工作满足下列条件 控制就毫无必要 第一 从不需要修正计划 或计划本身完美无缺 第二 充分占有信息或信息完全对称 第三 有一个全能的领导者 第四 有一个完全均衡的组织 机构 来严格执行计划 8 2010 9 12 控制的必要性 组织环境的不确定性 管理权力的分散 管理失误的不可避免性 管理者需要建立控制系统 以便自始至终地掌握下属的情况 以确保预定目标的实现 管理游戏 99 9 怎么样 9 2010 9 12 破窗理论 斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过一项试验 他找来两辆一模一样的汽车 一辆停在比较杂乱的街区 一辆停在中产阶级社区 他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉 顶棚打开 结果一天之内就被人偷走了 而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙 后来 詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞 结果 仅仅过了几个小时 它就不见了 政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验 提出了一个 破窗理论 这一理论认为 如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃 而这扇窗户又未得到及时维修 别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃 久而久之 这些破窗户就给人造成一种无序的感觉 10 2010 9 12 管理的启示 破窗理论 告诉我们 对于影响深远的 小过错 要 小题大做 去处理 以防止 千里之堤 溃于蚁穴 必须及时修好 第一个被打碎的窗户玻璃 如果管理活动与预期的目标出现了偏差 没有及时纠正 那么小偏差就会变成大偏差 11 2010 9 12 二 控制的目标 限制偏差的累积适应环境的变化 12 2010 9 12 三 控制的基本前提 有一个科学的 切实可行的计划 有专司控制职能的组织机构或岗位 有畅通的信息反馈渠道 要有控制能力 13 2010 9 12 第二节管理控制的过程 一 确立标准确定控制对象 选择关键控制点 确立控制 制定控制标准 定量标准定性标准 14 2010 9 12 没有规矩不成方圆 没有控制就没有管理 小故事 走出沙漠 比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一颗明珠 每年有数以万计的旅游者来到这里 可是在肯 莱文发现之前 这里的人没有一个人走出了沙漠 据说不是他们不愿意离开这块贫瘠的土地 而是尝试过很多次都没有走出去 为什么 15 2010 9 12 定量的控制标准 实物量标准 如企业中的产品产量 工时定额等 价值标准 如产品成本 销售收入 应交税金 利润等 时间标准 如生产线的节拍 生产周期 交货期 维修间隔等 综合标准 如劳动生产率 废品率 市场占有率 投资回收率等 16 2010 9 12 控制的定性标准 有关产品和服务质量 组织形象等方面的衡量一般都是定性标准 定性标准要尽可能度量 如产品等级 合格率 顾客满意度等 17 2010 9 12 麦当劳工作标准 麦当劳公司奉行 质量优良 服务周到 清洁卫生 价格合理 宗旨 为确保其经营宗旨得到贯彻 制订了可度量的如下几条工作标准 顾客进店3分钟内必须迎上去接待 5分钟内提供热汉堡包 就餐人走后5分钟内清理桌面 18 2010 9 12 控制标准的要求 简明适用稳定可行可操作性 19 2010 9 12 二 衡量工作成效 衡量实际工作 获取偏差信息 通过衡量成绩 检验标准的客观性和有效性 确定适宜的衡量频度 取决于被控制活动的性质 如质量控制不同于新产品开发 建立信息反馈系统 20 2010 9 12 三 纠正偏差 分析偏差原因 采取纠正措施 找出偏差产生的主要原因工作失误计划不周 标准不客观 原先制定不科学 环境发生了变化 选择恰当的纠偏措施使纠偏方案双重优化 实施纠偏费用低于偏差带来的损失 在各种方案中 找出效果最好的方案 21 2010 9 12 22 2010 9 12 第三节控制的类型与基本原则 23 2010 9 12 一 管理控制的类型 1 前馈控制前馈控制 管理活动开展之前的监督活动中心问题 预防组织使用不合格的资源 保证组织的投入在数量和质量上达到预定的标准 重点 防止资源在数量和质量上发生偏差 24 2010 9 12 人力资源的预先控制挑选培训材料的预先控制 进货检验设备的预先控制 设备维修财务的预先控制 预算 25 2010 9 12 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说 你们家兄弟三人 都精于医术 到底哪一位最好呢 扁鹊答 长兄最好 中兄次之 我最差 文王再问 那么为什么你最出名呢 扁鹊答 长兄治病 是治病于病情发作之前 由于一般人不知道他事先能铲除病因 所以他的名气无法传出去 中兄治病 是治病于病情初起时 一般人以为他只能治轻微的小病 所以他的名气只及本乡里 而我是治病于病情严重之时 一般人都看到我在经脉上穿针管放血 在皮肤上敷药等大手术 所以以为我的医术高明 名气因此响遍全国 管理心得 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点 等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补 而往往是即使请来了名气很大的 名医 也于事无补 26 2010 9 12 2 现场控制 现场控制 是对正在进行的管理活动给予指导与监督 以保证管理活动按预定的程序和方法进行 中心问题 监督和分析各种以及他们在运行过程中的相互影响 以保证按目标办事 重点 监督和分析各种以及他们在运行过程中的相互影响 以保证按目标办事 27 2010 9 12 电子计算机系统的应用摄象设备的应用企业的质量过程控制 28 2010 9 12 3 反馈控制 反馈控制 是在活动结束以后进行的控制 中心问题 把注意力集中在实际的结果上 并通过对已形成的结果进行测量 比较和分析 发现偏差情况 依此采取措施 对今后的活动进行纠正 重点 总结经验与教训 为未来计划活动安排提供借鉴 29 2010 9 12 一般人没有先见之明同样错误不犯第二次的人最常用的控制方式信息的重要性及时的重要性善于听不同意见 30 2010 9 12 曲突徒薪 有位客人到某人家里做客 看见主人家的灶上烟囱是直的 旁边又有很多木材 客人告诉主人说 烟囱要改曲 木材须移去 否则将来可能会有火灾 主人听了没有作任何表示 不久主人家里果然失火 四周的邻居赶紧跑来救火 最后火被扑灭了 于是主人烹羊宰牛 宴请四邻 以酬谢他们救火的功劳 但并没有请当初建议他将木材移走 烟囱改曲的人 有人对主人说 如果当初听了那位先生的话 今天也不用准备筵席 而且没有火灾的损失 现在论功行赏 原先给你建议的人没有被感恩 而救火的人却是座上客 真是很奇怪的事呢 主人顿时省悟 赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒 管理心得 一般人认为 足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人 就是优秀的管理者 其实这是有待商榷的 俗话说 预防重于治疗 能防患于未然之前 更胜于治乱于已成之后 由此观之 企业问题的预防者 其实是优于企业问题的解决者 31 2010 9 12 二 控制的基本原则 与计划与组织相适应控制应该突出重点 强调例外控制应该具有灵活性 及时性 经济性的特点控制过程应该避免目标扭曲