第十章质量成本分析与σ质量战略ppt课件.ppt

1 质量管理 2 第十章质量成本分析与6 质量战略 3 第一节质量成本的含义 构成与优化 4 一 质量成本的概念 质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用 以及未达到既定质量水平而造成的一切损失之和 朱兰 质量成本应称为质量不良成本 它是指全体雇员每次都把工作做好的成本 鉴定产品是否可以接受的成本和产品不合公司和 或 顾客期望所引起的成本之和 哈林顿为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失 ISO 5 质量成本的内涵 质量成本并不是质量管理中所支出的所有成本 质量成本主要针对产品形成过程的符合性质量而言 是一种反应型的成本概念 质量成本的产生与不合格品密切相关 6 质量成本的分类 按作用 可分为控制成本和故障成本 按存在形式 可分为显性成本和隐性成本 按与产品的关系 可以分为直接成本和间接成本 按形成过程 可分为设计 采购 制造和销售等各阶段的成本 7 二 质量成本的构成 质量成本 运行质量成本 外部质量保证成本 预防成本 鉴定成本 内部故障成本 外部故障成本 8 运行质量成本是企业内部运行而发生的质量费用 它包括为确保和保证质量满意而发生的各种投入性费用 和没有获得满意质量而导致的各种损失性费用 外部质量保证成本是根据用户要求 为提供客观证据而产生的各种费用 9 一 内部运行质量成本 预防成本 preventioncost 质量工作费 质量培训费 质量奖励费 质量改进措施费 质量评审费 工资及附加费 质量情报及信息费鉴定成本 appraisalcost 进货检验 工序检验 成品检验费 试验材料费 检验试验设备校准维护费 折旧费及相关办公费 工资及附加费 10 内部损失成本 internalfailurecost 废品损失返工损失返修费停工损失处置费用质量降等降级损失 11 外部损失成本 externalfailurecost 索赔损失退货或换货损失保修费用诉讼费用降价处理损失返修或挑选费 12 二 外部质量保证成本 外部质量保证成本 externalcertificationcost 在合同环境下 根据用户提出的要求而提供客观证据所支付的费用 专项保证措施费用及提供证据费用验证试验和评定费用质量管理体系认证费用 13 三 质量成本的适宜结构 14 质量成本模型费根堡姆的质量成本模型 朱兰质量成本模型 朱兰最优质量成本新模型 15 四 质量成本管理的目的 寻找最适宜的质量成本水平 通过质量改进活动将质量成本控制在最适宜的范围之内 揭示不合格 寻找质量改进的突破口 以货币形式为质量管理工作和企业领导创造共同语言 16 五 质量成本管理的组织 通过建立质量成本管理体系来组织和协调质量成本管理工作 其方针 内容等由质量管理部门和财务部门负责拟定 其牵头单位一般为质量管理部门 企业中所有部门都与质量相关 都应具有质量成本管理的职责 17 质量成本管理流程的闭环图 质量成本分析 质量成本预测 质量成本计划 质量成本控制 质量成本考核 质量成本优化 18 一 质量成本分析 质量成本总额分析 质量成本构成分析 质量成本与经济指标的比较分析 故障成本分析 19 质量成本分析方法 指标分析法成本增减率 本期质量成本总额 基期质量成本总额 基期质量成本总额 X100 质量成本趋势分析法质量成本灵敏度分析法成本敏感度 本期质量损失 基期质量损失 本期质量投入 基期质量投入 X100 质量成本主要矛盾追踪分析法 20 质量成本分析报告 质量成本计划执行和完成情况与基期的对比分析 质量成本的四项构成比例变化分析 质量成本与经济指标的比较分析 典型事例和重点问题的分析及处理意见 对企业质量问题的改进建议 21 二 质量成本预测 预测目的 为提高质量 降低质量成本指明方向 为制定质量成本计划提供依据 指出降低质量成本的方向和途径预测分类 短期预测和长期预测预测信息 用户资料 企业资料 技术资料 行业资料 其它宏观资料预测方法 经验判断法和定量分析法 22 三 质量成本计划 质量成本计划 是在预测的基础上 用货币量形式规定当生产符合要求时 需支出的质量成本 23 数据部分计划内容质量成本总额和构成比例 主要产品的质量成本计划 质量成本结构比例 各职能部门的质量成本计划文字部分计划内容各职能部门承担的质量成本控制责任和任务 各职能部门质量成本控制的重点 开展质量成本分析 实施质量成本改进计划的工作程序等 24 四 质量成本控制 质量成本控制 是以计划为依据 通过控制手段将质量成本控制在计划范围内 25 控制过程核算 制定控制决策和执行控制决策质量成本控制方法可采取目标管理方法控制方法事前控制 事先按质量成本项目进行预防控制 事中控制 对质量成本运行的全过程进行控制 事后控制 查明偏离目标的原因 提出改进措施 26 五 质量成本考核 质量成本考核是对质量成本实施闭环管理的必备环节 为了进行有效的考核 一般要建立各部门 各单位直至班组和个人的简明考核指标 并与经济责任制 质量否决权 等结合起来 制定相应的考核奖惩办法 定期进行奖惩 保证质量成本管理的实施 在考核的同时 应立即进入质量成本管理的下一个循环 27 六 质量成本的特征曲线 质量总成本 预防成本 鉴定成本 内部损失费用 外部损失费用 成本 100 合格 100 不合格 最适宜的合格率 A 28 七 质量成本的优化 质量改进区 加大投入 加强预防和鉴定工作 质量控制区 适宜区 保持现有质量水平 质量过剩区 放宽标准 减少检验 采取放松检查方案 质量总成本曲线 质量改进区 质量控制区 质量过剩区 故障成本 70 预防成本 10 故障成本 50 预防成本 10 故障成本50 29 质量成本源归集及其程序 质量成本源和质量成本的对应关系 30 质量成本源归集程序企业质量成本源归集明细表企业质量成本源归集的工作程序 31 质量成本的核算方法统计核算方法会计核算方法会计和统计相结合的核算方法建立有效的质量成本核算体制质量成本的会计核算体制质量成本的统计核算体制会计科目的调整企业质量成本核算总分类账与明细分类账 32 企业质量损失成本分析的方法研究 质量损失成本总额分析质量损失成本构成分析与指标分析质量成本构成指标分析质量成本相关性指标分析 33 质量损失成本分析的工作程序明确工作目标汇总和整理数据进行质量损失成本分析 质量损失成本差异性分析责任质量损失成本差异分析归属质量损失成本差异分析 34 思考题 质量经济性分析的意义何在 质量成本的构成项目有哪些 质量成本报告包括哪些内容 质量成本特性曲线说明了什么 如何进行质量成本的优化 35 第二节6 质量战略 36 一 6 管理概述 6 管理是20世纪80年代 由美国摩托罗拉 Motorola 公司创立的一种在提高顾客满意程度的同时降低经营成本的过程革新方法 它是通过提高核心过程的运行质量 使组织赢利能力提升的管理方式 十几年来 6 管理在摩托罗拉 Motorola 通用电气 GE 联合信号 Alliedsignal 等著名企业中得到了成功的应用 37 一 6 的含义 的定义来源于俄国数学家P L Chebyshtv 1821 1894 的理论 用来描述任意过程参数平均值的分布或离散程度 根据过程能力指数的计算公式 当设计技术规格限为土6 时 在过程无偏移量的情况下 过程能力指数为12 6 2 38 此时 过程不合格品率为2 1 6 0 000000002 即每10亿单位产品有2单位不合格 过程有偏移量而且过程中心偏移为1 5 时 过程能力指数为1 5 此时不合格率或差错率为3 4 10 6 即每100万个产品只有3 4个落在规格限外 39 传统上 如果产品某个质量指标控制在3 程度时 产品在这个质量指标下的合格率为99 73 或者说每1000件产品只有2 7件在该质量指标下出现缺陷 这种质量目前对于许多公司来说 可能会较为满意 6 质量较之以往的质量观是一个飞跃 40 六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量 并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会 西格玛水平是过程满足顾客要求能力的一种度量 西格玛水平越高 过程满足顾客要求的能力就越强 过程出现缺陷的可能性就越小 反之 西格玛水平越低 过程满足顾客要求的能力就越低 过程出现缺陷的可能性就越大 41 42 理论上 6质量水平是指 正态分布从 6至 6均在规范下限到规范上限范围内 过程输出的绝大多数都集中在顾客要求的目标值附近 此时 过程满足顾客要求的能力很高 实际上 过程输出质量特性的分布中心与目标值完全重合的可能性是很小的 而且由于过程在长期运行中总会受到来自人 机 料 法 测 环 即5M1E 方面的影响 使过程输出的分布中心偏离目标值 根据经验 过程长期运行过程中其分布的中心常常会向左或向右移动1 5 如图所示 图6 6 3过程有士1 5偏移时过程输出的分布 43 44 所谓6 其实只是一个口号 意在通过这样一种提法达到全面质量管理的目的 从6 的核心思想可以看出 6 管理关注的不仅是质量的提高 而且通过质量的提高降低成本 提高顾客满意度 从而使企业竞争力得到提升 45 六西格玛管理是通过过程的持续改进 追求卓越质量 提高顾客满意度 降低成本的一种突破性质量改进方法论 是根据组织追求卓越领先目标 针对重点管理项目自上而下进行的管理变革和改进活动 46 六西格玛管理的核心特征 1 体现质量经济性管理在激烈的市场竞争环境下 需要对质量和质量活动进行更明确的定位 即质量和质量活动不是找问题和解决问题 而是同时能为顾客 员工和整个公司创造价值和经济利益 六西格玛就是这样一种质量实践 它注重质量的经济性 通过减少缺陷降低成本 以及通过关注顾客增加收入的两条途径来实现顾客与组织的双赢 47 2 强调测量和数据说话六西格玛将 基于事实的管理 的理念提升到了一个更高的层次 从一开始就澄清了衡量质量 衡量过程的尺度和指标 并强调应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化成果 48 3 系统的方法及操作体系六西格玛管理是一种系统的改进方法和操作体系 其管理综合体系框架的核心是两种结构化的改进模式 即DMAIC改进模式和六西格设计DFSS 并通过管理承诺 各方参与 培训方案和测量体系四方面要素的支持 有组织 有计划地实施六西格玛项目来达成改进目标 六西格玛管理的综合体系如图所示 图六西格玛管理综合实施框架 49 二 隐藏工厂 企业认为质量成本大约占总销售收入的3 7 但是Harry博士指出 如果采用合适的价值评估方法 实际的质量成本会占到总收入的15 25 二者的差距为什么这么大呢 50 原因 一是许多低质量引起的成本没有在会计系统中得到反映 二是传统的质量成本理论忽视了昂贵且可以避免的无效率行为 51 Harry博士将这些为纠正偏差而建立的特殊系统和流程称为 隐藏工厂 这些流程占用了多余的资源 使得质量成本大幅度提高 却没有体现为会计成本 52 提高了 水平 就能消除 隐藏工厂 所带来的成本 这就是6 管理的本质所在 53 三 6 的核心思想及其实施意义 6 管理的核心思想是 通过运用各种统计技术对产品设计和生产流程进行严格控制 逐步消除那些无价值的返工 检查和修复流程 从而降低成本 提高质量 降低库存 缩短生产周期和加快产品或服务开发 并增加市场占有率 提升顾客满意度和企业竞争力 最终达到为企业创造利润的目的 换句话说 6 管理是一种通过提高过程质量寻求同时增加顾客满意度和企业经济增长的经营战略途径 是一种全新的质量战略 是一种使企业效益获得快速增长的有效经营方式 54 6 的影响除了迅速提高企业的当前利润 而且节约下来的成本和增加的销售利润可以使公司创造出更具特色 功能更强的产品或服务 并最终导致市场份额扩大 超过其竞争对手 从而进一步提高了企业竞争力 55 四 6 的应用领域 6 管理是面向流程的质量突破模式 所谓流程 是指单个或一组行动 先获取输入 使之增值 再向内部或外部用户提供输出 生产流程 依靠机器对原材料进行物理加工 并把最终产品交付给用户 交易流程 为生产流程提供支持的服务性流程 如定购原材料 整理工资单和处理客户订单等 在航空公司 会计事务所 快餐店等服务行业 主要依靠交易流程获利 而生产型企业利润的产生同时要依靠生产流程和交易流程 56 公司所从事的活动都包括一个流程 不管规模大小 每天都在利用成千上万个流程创造产品和提供服务 因此 要提高产品或服务质量 使顾客满意 最终要落实到制造产品和提供服务流程的质量改进上来 57 6 的真正焦点在于 建立一套系统化的指导方针 通过对信息的吸收 同化和重组来降低流程中的偏差 减少流程中耗费资源的不必要环节 提高最终产品或服务的质量并节约成本 58 二 6 战略及其实施阶段 6 战略是通过严格的数据收集和统计分析对流程进行评估 找到错误的准确来源并消除错误的一个追求质量持续改进的循环过程 它有四个核心阶段 即测量 Measure 分析 Analysis 改进 Improve 和控制 Contro1 阶段 6 战略的运用方法是 先选定一个待改进的项目 组织项目团队对这个项目按照MAIC分步进行 直到项目流程缺陷被纠正 59 MAIC是6 战略的基本步骤 主要用于对现有流程进行改善 除了MAIC外 6 战略还有四种逻辑步骤 DMAIC Define Measurement Analysis Improvement Control 应用于改进现有系统或流程的变革 DMADV Define Measurement Analysis Design Validation 打破现有系统的变革 DEOVI Define Evaluate Optimize Validate Incorporate 以最有效的方式在第一时间内达成目标的作业方式 DFSS DesignForSixSigma 以6 为目标设计流程或产品 60 二 6 战略的四个阶段 1 测量阶段 1 过程的描述与分析 2 识别顾客需求质量 3 确定关键产品的特性和过程参数 4 测量过程能力 61 2 分析阶段 1 收集并分析数据 2 分析导致波动的影响因素 3 确定过程业绩的决定因素 62 3 改进阶段 选择必须改进的因素 用实验设计 DOE 方法或田口方法对因子参数进行优化 确定影响因素的最佳参数 以减少主要的变异来源 4 控制阶段 过程参数改进后 需要采用控制图等统计过程控制技术对改进后的过程进行监控 保持新的水准 并通过系统和组织的修正使改进制度化 63 三 如何推行6 战略 64 一 推动6 战略的四个 车轮 1 领导者推动2 统计技术 1 度量技术 包括百万机会缺陷数 DefectPerMillionOpportunities DPMO 的计算方法 过程能力分析技术 包括长期和短期过程能力分析 2 基本技术 如新老七种质量改进的工具等 3 高级技术 包括SPC 度量 分析 改进和监控过程的波动 DOE 改进过程设计 使过程能力达到最优水平 田口方法和优化设计技术 改进产品设计 FMEA 风险分析技术 辅助确定改进项目 制定改进目标 QFD 顾客需求分析技术 辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 和防错技术 从根本上防止错误发生的方法 等 65 3 组织结构 1 首席执行官 CEO 2 倡导者 Champion 3 大黑带 MasterBlackBelt 4 黑带 BlackBelt 5 绿带 GreenBelt 66 1 首席执行官 CEO 六西格玛管理是由组织最高管理者推动的 其职责为 建立组织的六西格玛管理愿景 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统 组织确定六西格玛项目的重点 在组织中建立促进应朋六西格玛管理方法与工具的环境 67 2 倡导者 Champion 六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色 其职责为 负责人两格玛符理在组织巾的部署 构建六西格玛管理基础 向执行领导报告六西格玛管理的进展 负责六西格玛管理实施中的沟通与协调 68 3 大黑带主管 MBB MasterBlackBelt 黑带主管是六西格玛管理的专家 其职责为 对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验 并将他们传递到组织中来 培训黑带和绿带 确保他们掌握了适用的工具和方法 为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导 协调和指导跨职能的六西格玛项目 协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目 69 4 黑带 BB BlackBelt 六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色 在任职期间需完成一定数量的六西格玛项目为组织带来相应经济效益 其职责为 领导六西格玛项目团队 实施并完成六西格玛项目 向团队成员提供适用的工具与方法的培训 识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进 向团队传达六西格玛管理理念 建立对六西格玛管理的共识 向倡导者和管理层报告六西格玛项目的进展 将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带 为绿带提供项目指导 70 5 绿带 GB GreenBelt 六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的 结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员 71 例 负责六西格玛在组织中的部署并构建六西格玛管理基础是 的责任 A 绿带B 黑带C 大黑带D 倡导者 答案 D 解析 六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色 其职责为 负责人两格玛符理在组织巾的部署 构建六西格玛管理基础 向执行领导报告六西格玛管理的进展 负责六西格玛管理实施中的沟通与协调 72 六西格玛团队的组织管理 形成六西格玛团队的关键是取得团队的共识和团队领导 黑带 及成员 绿带 的选择 通常团队成员代表着过程中不同的工作部门 人数3 10人不等 倡导者 大黑带与黑带都是六西格玛改进的领导人 应慎选合适的对象 尤其是黑带 必须拥有卓越的领导力及项目管理技巧 更必须知道如何在特定情况下选择最合适的六西格玛工具 73 团队激励 黑带必须拥有卓越的领导力与亲合力 为了真正的成功 六西格玛团队的队员必须相互依存 相互帮助 并成为项目的共同负责人 74 团队建设要素 75 4 企业文化为了不让原有的企业文化阻碍GE的6 实施 韦尔奇的做法是 鼓励员工批评GE的工作方式并保证不对他们的职业产生不利影响 授权员工 员工被鼓励找出问题并提出解决方法 哪位经理要是干扰他们的工作就将被清理出公司 要求员工工作时讲究技巧 而不是苦干 如果谁要晋升高级经理的话 就必须接受黑带或绿带培训 76 二 实施6 战略的基本步骤 推行6 大致可以分为三个层次 管理层面计划层面具体实施层面 77 以上三个层次可具体分为七个步骤 1 高层培训2 制定计划时间表3 总经理动员会4 成立6 推行委员会5 执行人员培训6 建立6 行动小组 实施6 战略7 绩效评定 78 三 选择6 黑带项目的方法和原则 1 6 项目选择的方法 1 自上而下 是指首先认真考虑公司主要的业务问题和目标 然后指定一个最受这些问题困扰并关注该问题的高级管理者 由他粗略定义改善的目标 建立业绩评估指标 并且制定一个战略性改进计划 这个计划能在一定时期内实现 并具有明确的 可评估的目标 在此之后 一个导师领导的6 团队开始确定流程和关键质量指标 实施流程基准 识别改善机会 2 自下而上 是由承担生产任务的生产管理者来选择项目 通常用于达到精简预算 解决特定质量问题或提高流程速度的目标 这些项目由于并不总是能和公司的战略目标配合得很默契 所以选中的项目被称为 幸运靶 79 2 项目评估的关键指标 1 DPMO 百万个单位某质量指标产生缺陷的机会总数 这个指标可以直接转化为 值 例如 6210DPMO意味着流程质量为4 2 净成本节约 可证实的固定或变动成本的节约 3 低质成本 首次生产未能达到100 质量所造成的损失 4 产量 特定时期内一个流程能够生产的产品单元的数量 5 生产周期 生产一件产品或服务的耗时 6 客户满意度 调查结果显示的客户对于某项产品或服务的满意程度 7 供应商质量 供应商提供的产品或服务的缺陷率 80 3 区分6 项目的优先次序 1 项目对于公司的价值 2 项目执行的组织和技术可行性 81 四 六西格玛管理中常用的度量指标 六西格玛管理中常用的度量指标有 西格玛水平Z 百万机会缺陷数DPMO 单位缺陷数DPU 首次出产率FTY 流通合格率RTY等 它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况 82 1 西格玛水平Z 西格玛水平是描述满足顾客要求或规定要求的能力的参数 西格玛水平越高 过程或结果满足顾客要求的能力越强 对应于过程输出无偏移的情况 西格玛水平Z0是指规格限与2的比值 可由式求得 考虑到1 5的偏移 西格玛水平可由下列公式求得 83 例 某送餐公司为某学校送午餐 学校希望在中午12 00送到 但实际总有误差 因而提出送餐的时间限定在11 55分至12 05分之间 即 TL为11 55分 TU为12 05分 过去一个星期来 该送餐公司将午餐送达的时间为 11 50 11 55 12 00 12 05 12 10 假设本例的送餐时间服从正态分布 求该公司准时送餐的西格玛水平 84 解 将送达时间按相对于目标值12 00的差值进行变换 记录为 10 5 0 5 10则 由于送餐时间服从正态分布 则有 85 86 2 百万机会缺陷数DPMO DefectsPerMillionOpportunity 机会缺陷率DPO DefectsPerOpportunity 即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例 缺陷是指产品 服务或过程的输出没有达到顾客要求或超出规范规定 缺陷机会数是指产品 服务或过程的输出可能出现缺陷之处的数量 87 机会缺陷率DPO DefectsPerOpportunity 的计算公式为 当DPO以百万机会的缺陷数表示时称为DPMO 即DPMO DPO l06 计算公式为 88 DPMO值可以用来综合度量过程的质量 在六西格玛管理中常常将DPMO折算为西格玛水平Z DPMO对应于过程输出质量特性超出规格限的比率 可以通过过程输出质量特性正态分布中规格限外的部分求积分而获得 缺陷率与过程输出西格玛水平的对应关系 89 例 在某检验点 对1000个某种零件进行检验 每个零件上有10处缺陷机会 结果发现16个零件不合格 合计32个缺陷 则DPMO为 A 3200B 32000C 0 0032D 1600 90 答案 A 解析 91 3 流通合格率 RTY 如果项目团队的主要目标是改进过程在满足顾客需求方面的效率 通常用合格率和流通合格率 RTY 来反映 过程的最终合格率 Finalyield 通常是指通过检验的最终合格单合格单位数占过程全部生产单位数的比率 但此种方法不能计算该过程的输出在通过最终检验前发生的返工 返修或报废的损失 即 隐蔽工厂 Hiddenfactory 流通合格率 RTY Rolledthroughoutyield 则是一种能够找出隐蔽工厂的 地点和数量 的度量方法 92 过程最终合格率与流通合格率的区别是 RTY充分考虑了过程中子过程的存在 即隐蔽工厂的因素 若过程有n个子过程 而子过程的合格率分别为Y1 Y2 Yn i 1 n 则这就充分考虑了过程中各子过程的因素 比较客观反映过程运作的实际情况 93 例题 流通合格率 RTY 的计算实例 某生产过程 计划目标为1000单元 过程包含五个子过程步骤 每个步骤都有独立的合格率Yi i 1 5 分别计算PFY和RTY 94 图6 6 5流通合格率 RTY 计算实例 95 流通合格率RTY旨在提高企业的 过程质量 能力 过程合格率则是衡量企业的 制造能力 在一个多重步骤的过程中 每一过程的合格率可能都很高 例如都在90 以上 但流通合格率却只有50 或更低 RTY为50 表示每两个投入单位只有一个单元在整个过程中一次做对 无须返工或变成废品 对于过程绩效的诠释更具洞察力 96 例 某生产线有3道彼此独立的工序 3道工序的合格率分别为90 95 98 每道工序后有一检测点 可检出前道工序的缺陷 此时整条线的流通合格率为 A 85 50 B 98 C 83 79 D 90 97 答案 C 解析 0 90 0 95 0 98 0 8379 即83 79 98 五 六西格玛策划 实施六西格玛策划 可以确保六西格玛项目顺利进行 1 项目选择原则 Meaningful 有意义的 项目要真正有利于顾客和经营 项目才是有意义的 Manageable 可管理的 项目的规模应该能使团队有能力完成 便于管理 99 2 衡量六西格玛项目的标准 顾客关注顾客是六西格玛管理的主题之一 顾客的需求和期望称为关键质量特性 CTQ CriticaltoQuality 可以用西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩 财务劣质成本 COPQ CostofPoorQuality 是六西格玛管理重要切入点 COPQ的观念是帮助选择六西格玛改进项目 理想的改进项目必须在成本节省方面具有很大的潜力 涉及关键过程输出变量的有关问题 是顾客和经营者都比较关心的问题 100 企业内部过程六西