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客户关系管理 课程介绍 关于竞争优势 我们只有两种资源 1 比竞争对手更多 更快地了解我们客户的能力2 比竞争对手学习得更快 付诸行动更快的能力 杰克 韦尔奇通用电气前CEO 第1章客户服务概述 客户关系管理 第1章客户服务概述 客户关系管理 1 1服务经济到来 客户关系管理 服务已经遍布人们衣食住行的每个环节餐饮 交通运输 银行 通信 医疗卫生 旅游 服务经济的来临 突出反映在以下经济指标和心理感觉上 1 在各个国家的国民出产总值的构成中 第三产业所占份额越来越大 2 从事服务活动的从业人员 其人数占劳动力就业人数的比例越来越高 3 在顾客购买的产品中 服务的成分越来越多 客户关系管理 客户关系管理 2003年美国国内生产总值 GDP 服务业分布情况 客户关系管理 服务对于当今社会的重要性远不止上述GDP占比所象 很多制造业和农业中的隐形服务被忽略绝大多数的制造企业中 真正从事制造的人员比例只为10 多 其他的人员全部是从事服务工作的 这些服务被称之成为 隐形服务 从统计学角度来看 隐性服务与有形产品一样促进GDP和就业的增长 客户关系管理 1 2服务经济到来的本质原因 客户关系管理 本质原因 根据恩格尔系统定律 人们在满足物质产品的需求之后 将不断提高对服务产品的需求顾客所购买的不是产品或服务 而是由产品或服务所提供的利益 他们购买的是有形产品 服务 信息 对顾客的关怀及其他要素所组成的 集合 正是这个 集合 中的顾客感知到的服务为他们提供了价值 客户关系管理 客户关系管理 星巴克的秘密 您认为星巴克的咖啡贵不贵 A 贵B 一般C 不贵您认为星巴克一杯卖22元的咖啡 其咖啡的成本占售价的多少左右 A 10 左右B 20 左右C 30 左右D 40 左右E 超过50 您认为星巴克一杯卖22元的咖啡 其纯利润占售价的多少左右 A 10 左右B 20 左右C 30 左右D 40 左右E 超过50 客户关系管理 星巴克的秘密 星巴克的定位 致力于发展和创造一种新的咖啡文化 倡导一种新的生活方式服务型公司刻意营造高贵 时尚 浪漫的文化氛围 使客户在享受咖啡时 还能体验时尚文化 客户关系管理 价值是在顾客价值生成过程中 在顾客在使用解决方案或产品与服务的组合时自己生产出来的顾客要购买的不是产品或服务本身 而是以服务形式而存在的某种解决方案企业向顾客提供的方案或组合 应当包括所有的价值生产要素 从而帮助顾客制造价值 客户关系管理 1 3服务的定义和特性 客户关系管理 服务是一种非常复杂的社会现象 原来许多看似常规性的管理活动 实际上对于客户来说都是服务 从20世纪60年代到90年代 人们曾经给服务下过许多定义 客户关系管理 服务的定义 格罗鲁斯 服务是由一系列或多或少具有无形性的活动所构成的过程 这种过程是在顾客与服务提供者 有形资源的互动关系中进行的 这些有形的资源 或有形产品 有形系统 是作为顾客问题的解决方案而提供给顾客的 客户关系管理 服务的特性1 无形性 含义 服务是一种过程 而不是事物 所有不能像有形商品那样来看到 感觉到或者触摸到服务意义 1 服务不可存储 2 服务不能申请专利 3 服务不容易进行展示或沟通 4 难以定价 客户关系管理 服务的特性1 无形性 对运营的困难和挑战 1 当服务是无形且非标准化的时候 如何定义并改进服务质量 2 当服务是一个无形的过程时 如何有效地设计和检测新的服务 3 当服务过程不能依法申请专利时 组织如何保护新服务创意以防止竞争者模仿 4 当提供品是无形的且不便于试货和展示时 企业如何向顾客传递出质量和价值信息 5 当难以确定产品的实际成本 并且价格与顾客对质量的感知密切相关时 如何定价 客户关系管理 服务的特性2 异质性 含义 由于服务基本上是由人表现出来的一系列行为 因此就没有两种服务会完全一致意义 1 服务的提供与顾客的满意度取决于员工的行动 2 服务的质量取决于许多不可控因素 客户关系管理 服务的特性2 异质性 对运营的困难和挑战 1 如何更好地激励和挑选服务人员 2 如何传递一个一致而又相关的形象 3 为使组织效率的顾客满意度达到最大 如何平衡标准化的个性化 客户关系管理 服务的特性3 生产与消费的同步性 含义 大多数商品首先是生产 然后进行销售和消费 但大部分服务却是先销售 然后同时进行生产和消费意义 1 顾客参与并影响交易 2 员工影响服务的结果 3 分权可能是必要的 4 难以进行大规模的生产 客户关系管理 服务的特性3 生产与消费的同步性 对运营的困难和挑战 1 由于服务是即时提供的 因而员工成为过程关键的一部分 企业如何更好地激励和挑选服务人员 2 当组织的员工的顾客自身都会影响服务产出时 组织如何保证提供稳定的服务质量 客户关系管理 服务的特性4 易逝性 含义 服务不能被存储 转售或退回意义 1 服务的供应和需求难以同步进行 2 服务不能退货或者转售对运营的困难和挑战 当生产能力固定且服务本身易逝时 企业如何适应需求的波动 客户关系管理 1 4服务战略观 客户关系管理 客户关系管理 核心产品价值观 核心产品战略观是建立在科学管理理论和方法基础上的竞争观念 按照这种观念 核心产品质量是产品竞争优势最重要的来源重要的假设 核心产品是顾客价值的唯一或最重要的来源如果这个假设不能成立 那么 企业就有可能陷入价格战的泥淖 客户关系管理 价格战略观 将价格作为唯一和长久的竞争手段一旦企业的低成本优势丧失 采用这种战略就会变得非常的危险 客户关系管理 形象战略观 指企业所关注的不仅仅是核心产品 也不仅仅是价格等竞争手段 而是通过持续的市场沟通 在市场上建立起良好的形象 并将形象作为竞争的手段时装香水饮料战略实施的根基 企业首先拥有富有吸引力和功能良好的核心产品如果企业停止对这种识别要素的强化 这个产品或服务会逐渐失去其独特性 成为一般商品采用这种战略 要求公司有大量的和不间断的市场沟通投入 客户关系管理 服务战略观 意味着将服务视为与顾客保持长期关系的战略性要素 客户关系管理成为日常运营的重中之重真正给企业带来竞争优势的是服务要素 因为这些要素对于我们发展与客户的长期关系具有重要的意义 服务竞争观念服务竞争的含义是 核心产品的特性是成功的先决条件 但仅有这一点远远不够 企业要想成功 还必须向客户提供完整和富有创新性的服务解决方案服务竞争中 管理的中心任务是将服务观视为最重要的战略观 并明确如何管理企业 以建立完整的服务战略体系 客户关系管理 企业战略观的选择 每一种战略观的适用性 管理重点 实施方法均有所同 企业须结合自身特性 选择合适的战略观选择其中的一种并不意味着对其他战略观的排斥 只是不同的战略观要求企业采用不同的发展模式和途径 客户关系管理 1 5服务竞争 客户关系管理 核心产品只为它们参与竞争提供了一个基本的平台 而无法保证它们具有一定的竞争优势企业需要重新调整观念与导向 将服务作为竞争的新手段 企业的竞争就是服务的竞争 不采纳服务逻辑来管理企业将面临着经营困难 客户关系管理 建立服务战略观的原因 顾客层面 绝大多数的客户的需求已不是简单的解决问题 他们的需求变得越来越复杂 也更苛刻 如今顾客所追求的是更加舒适 更加可靠 更加便宜和更加安全的产品 简而言之 他们追求更高的价值竞争层面 激烈的竞争强化了顾客的需求 使得顾客期望值不断上升 为了给顾客提供价值更高的产品 企业必须关注服务 服务的重要性日益凸显技术层面 科技特别是信息产品的飞速发展 使得企业能够不断地推出新的服务项目 高性能计算机的发明因特网的快速发展电子商务的快速发展 客户关系管理 当新的要素融入到保持客户关系所需要的产品和服务中去时 客户和企业的关系得以扩展 企业与顾客的接触开始扩展到各个部门 而不仅仅局限销售部门管理层必须主动意识并接受这种变革 充分考虑新的服务竞争特性 来科学地作出和实施决策 客户关系管理 1 6服务竞争对于营销理念的影响 客户关系管理 在过去的30多年间 企业及企业大部分的管理功能与流程经历了剧烈的变革自动化 企业流程再造 全面质量管理和准时生产制的推广 使得企业的产品制造 库存和运输都产生了很大的变化计算机系统与信息技术的发展 因特网的推广 企业持续的裁员 流程再造和分包经营策略的实行 使得企业管理流程得以变革 客户关系管理 客户关系管理 营销成本上升使竞争的压力增大 但与此对应的是 在过去的50年间 营销的效率并没有得到根本性的改变尽管营销成本有时难以度量 但在这方面 只有极其少数的公司试图通过详尽的研究来提高营销的效率 客户关系管理 企业必须合理利用营销资源的原因 要想吸引顾客并长久地保持良好的关系 企业的各种资源 包括制造 运营资源及人力资源等就不能再被割裂来使用 而要统一调配在很多情况下 传统的市场营销沟通仍然是需要的 如广告 销售促进等 但营销资源并不完全是掌握在营销部门的手中 营销也不再是营销部门的专利 所有的部门都有着不可推卸的责任 另外 开展营销活动的不仅仅是专职营销人员 而是全员性的 每个人都必须介入 这种做法将极大地提高有限的营销资源的利用效率信息技术的发展 因特网的推广和电子商务的普及 对于降低企业与顾客关系的维持费用具有很重要的意义 换句话说 可以降低企业营销的成本 客户关系管理 总之 服务竞争的引入 为企业提供了关注长期投诉 关注顾客和员工的契机 也使得企业能够理性地分析如何高效率利用企业有限的营销资源 流程和活动如果依然被束缚宰旧的工业经济的传统观念之中 企业将丧失发展的良机 如果企业能够导入后工业时代新的营销理念 它们则将获得新生 走向成功 客户关系管理 1 7战略转型案例 蓝色巨人IBM 客户关系管理 客户关系管理 IBM简介 IBM 即国际商业机器公司 InternationalBusinessMachinesCorporation IBM 于1914年创立于美国 是世界上最大的信息工业跨国公司 目前拥有全球雇员30多万人 业务遍及160多个国家和地区 2006年 IBM全球营业收入914多亿美元美国前30年的计算机发展就是IBM公司的发展 早在1969年 阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员 肩负着人类的使命 首次登上了月球 1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空 这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM无与伦比的智慧 客户关系管理 在相当长的一段时间内 IBM均执行以世界一流的最新技术开发新产品 并以最快的生产速度进入市场的产品发展战略 彼时 IBM拥有先进的全系列产品 在复杂的网络管理 系统管理 密集型事物处理 庞大数据库 强大的可伸缩服务器 系统集成等方面 IBM具有强大的优势 可以说 当时的IBM是一家典型的制造型企业 IBM简介 客户关系管理 80年代初 苹果公司开展了个人计算机业务的抢滩登陆 IBM的高层们坐立不安 为抢占市场 经理们提出了快局次席战略 说白了就是快速进入市场战略 即以快速进入市场为目标 自己只负责设计和调试 大多数的零件和和应用程序通过外包获得 此战略确实让IBM在短期内抢到了很多的市场份额 但随之而来后果确是毁灭性 IBM危机 客户关系管理 与竞争者苹果等公司相比 IBM因为急于求成 属于自己公司的核心科技并不突出 没有成本优势和差异化的特色随着科技进步与IBM的标准公布 市场上涌现了许多新进入者和替代者 他们除了不能贴IBM的标志 其它技术水平与IBM相差无几因为大多数软件来源于微软公司 而不是自己整合的供应链 所以议价能力进一步降低 IBM危机 长期的盈利让IBM的组织结构过分的臃肿 官僚和保守主义盛行 研发部门只在乎产品的高科技性 却忘了自己的高科技有没有市场应用前景 在为谁服务的 致使产品没有重点 研发没有导向90年代初期 蓝色巨人IBM连续几年巨额亏损 濒临破产边缘 IBM危机 客户关系管理 1993年4月1日 愚人节 郭士纳从埃克斯手中接过IBM权力之柄 担任董事长兼CEO郭士纳出生于纽约长岛一个贫穷家庭 在一所教会中学渡过全部的少年时光 后毕业于哈佛商业学院28岁即成为麦肯锡咨询公司最年轻的委托代理人 33岁成为最年轻的高级主管 一直是麦肯锡咨询公司的骄傲 路易斯 郭士纳重塑IBM辉煌 1978年 35岁的郭士纳出任运通公司执行副总裁 1989年3月出任RJRNabisco总裁 每次都是危难之际扭转乾坤1993年接任濒临破产边缘的IBM 90天便确立新的目标与对策 到1995年 IBM销售盈利达400多亿美元 路易斯 郭士纳重塑IBM辉煌 客户关系管理 IBM转型之路 1993公司连续三年亏损 亏损总额累计超过100亿美元 机构臃肿 决策流程过长 EDS ORACLE等纷纷来抢夺客户 1996IBM基本完成了内部的组织架构调整和业务整合 企业已经扭亏为赢 2002缺少行业经验 为多行业客户提供整体解决方案的能力不强 部分传统业务部门在激烈的市场竞争下已经丧失了持续盈利的能力 企业内部整治 明确以服务为中心的企业战略 提升业务能力 1 2 3 削减开支整合组织 企业形象重塑客户信心减少开发成本 明确公司综合服务提供商的定位提出电子商务战略提供综合解决方案 将服务战略明确为 OnDemand 应需而变 收购和整合外部公司出售非核心业务提供全面的解决方案 客户关系管理 IBM战略转型的重要举措 1 2 3 4 由一家以生产为中心的硬件制造商向以客户为中心的服务提供商转变 客户关系管理 微软 英特尔和思科为客户提供的是提升效率的工具 而IBM则是通过信息系统提升客户价值 在任何一个方面 IBM可能都不是最出色的 但只有IBM能提供综合性的服务来解决客户问题 客户关系管理 打造IBM OnDemand 随需应变 服务战略 OnDemand 应需而变 是IBM在2002年提出的新战略 IT应用以服务形式出现 而用户可以像使用其他公共设施那样 在任何时间和任何地点安全地 稳定地 高效地获得有偿信息和服务 为用户的业务转型提供顾问服务 建立运行OnDemand的大型数据中心 加强各种中间软件的OnDemand能力 实现电子商务能力的 公共事业化 2004年 IBM为宝洁提供10年的人力资源外包服务 为其管理人力资源SAP系统 并提供工资 津贴 补偿等人力资源服务 2007年 IBM与瑞士BCV集团签订了一份外包服务合同 IBM将接管该集团旗下的IT服务部 向该集团及其他银行集团提供IT技术服务 2002年 IBM为德意志银行提供10年数据中心管理 德意志银行将按照实际资源使用来付费 客户关系管理 通过收购和出售来增强服务客户的能力 2002 收购了普华永道会计事务所的咨询部门 此举给IBM公司增加约50亿美元的收入 并带来了三万名在垂直行业富有丰富经验的咨询师队伍 咨询方面 1995年 收购了LotusDevelopment 并将其整合成IBM现有的五大软件之一 2002年 收购软件工具发展商瑞理软件公司 此举使得IBM公司能提供完整的软件开发环境 2004年 收购提供服务器和存储设备管理软件的坎德尔公司 加强了IBM公司Tivoli系统管理工具的组合 软件方面 2002年 出售了连年亏损的硬盘部门 2004年 出售了缺乏行业竞争能力的PC部门 通过两次出售 使得IBM能够将资源集中于核心业务 专注于核心业务的能力提升 硬件方面 客户关系管理 调整组织结构支撑战略转型 以产品为中心的职能制转向了以服务为中心的网络矩阵架构 职能制 网络矩阵 硬件 IT行业 其他行业 美洲 亚洲 其他区域 软件 其他产品部门 金融 区域 产品 行业 客户关系管理 IBM转型中的财务变化 税前利润率 客户关系管理 IBM的利润来源 客户关系管理 IBM的利润来源 IBM的四大利润来源 软件 服务 金融 硬件 其中软件与