制造工艺学作业

公司在 7 月 6 日至 22 日进行了投料试生产 在这半个多月的试生产期间 公司依靠一流的生产设备 高素质的管理人员 操作人员和红塔集团派出的专家团队 圆满完成了公司制定的试生产计划 并达到了 预计的效果 但是 由于是初次试机生产 不管是在设备联合运行 操作熟练程度 还是在线管理方法方 面 均显露出了许多不足 虽大多数问题已被解决 但仍有一些问题亟待我们努力解决 以利公司产品质 量提升和生产稳定 例如 在试生产期间 由于车间未考虑设置专门的采样点 加上对新工作岗位的陌生 和季节工操作不熟练等因素的影响 以致在质量检测方面出现了技术偏差 又如 由于生产信息传递 把 握不及时 生产工艺通知单未能准确到位 以致对生产指导不全面 对质量把控不系统 因此 工艺质检部从工艺改进 质量检测提升及管理创新等方面积极展开探索 持续改进 确保工艺 指标和质量检测指标都能有效指导生产 保证公司的产品质量 为科学有序的提升公司产品的质量 使公司在行业内树立良好的企业形象 以提升产品质量作为工作 的首要来抓 拟提出以下建议 1 提高全员的产品质量意识 建议从高校或质量协会聘请教授 专家 对我公司全体员工 特别是与生产相关的职工 进行质量意 识培训 培训内容包括质量管理 质量管理工具 ISO90001 质量管理认证体系等 让公司职工了解质量 的重要性 让大家严格按照质量要求进行生产 二 加强产品质量审核 成立公司层产品质量监督小组 其职责主要是监督产品质量 对产品质量检测手法 产品缺陷等提出 改善措施 对不合格的产品严禁流转 对合格的产品全部贴上产品合格证或加盖 合格 印章 具体文件 措施由责任部门 工艺质检部 拟定 报请公司审定 三 控制来料质量 来料包括原烟和生产辅料 主要是包装相关品 相关责任部门应对生产原 辅 料的质量严格检查 来料质量直接决定了我们的产品质量 因此 应从源头上把控来料质量 4 保障设备运行稳定 在打叶复烤生产过程中 流量稳定是保证产品质量指标合格的前提 对于新设备 新操作工 首先 我们应对设备加强整改 使设备运行 衔接流畅 其次 大力开展操作技能培训 提升操作工的操作技术 和应对突发设备故障 产品质量问题的能力 再次 积极推进 6S 管理和全员生产维修 TPM 加强设备 的点检 维护管理 使设备健康运转 5 强化沟通 协调 部门和部门之间的配合 班组与班组之间的衔接 岗位与岗位之间的协调都非常重要 生产与质量是 分不开的 设备与工艺是相辅相成的 此外 前道工序有责任和义务为后道工序提供合格的产品 后道工 序有责任和义务帮助前道工序检查 出现问题及时汇报及时解决 杜绝不合格产品产生 6 细分工作流程 推进标准化管理 对每项工作 不论大小繁杂 都应制定相应的标准工作流程 SOP 并形成我公司的企业管理标准 化体系 在工作过程中 每个人都必须按照流程去做 按照每个流程顺序去做 环环相扣 这样就可以减 少出错 避免犯错 七 跟踪质量细节 责任落实到人 产品质量问题落实到每个工作环节 落实到具体责任人 产品质量检验员 管理员应认真分析 严格 管理 此外 公司应制定相关的奖罚措施 对于在生产质量方面有好的建议和方法的员工给予奖励 对于 破坏产品质量的员工进行处罚 八 质量分析制度化 公司应定期组织相关部门 职工召开产品质量分析会 对近期出现的质量问题进行回顾 讨论 分析 找出出现问题的原因 并形成看板教材 避免以后再次出现同样的质量事故 九 注重员工思想情绪 员工的工作情绪直接影响到产品的质量 生产管理者不仅要在工作上帮助员工 在生活上也要帮助员 工 让员工有一个良好的心态投入工作 十 推进科技创新 开展 QC 活动 由公司牵头 动员全公司 全体员工积极开展 QC 活动 比如 开展质量周 质量月活 动 推行全面质量管理 TQM 等 公司还可聘请质量管理专家 标准化管理体系制定专家 制定我公司 的质量管理标准化体系 力争通过 ISO 体系认证和实验室认可 CNAS 认可 提升我公司在行业内的声 誉 进行技术攻关 在生产过程中 遇到以前没有遇到过的设备故障 产品质量问题或反复出现同一个问 题时 要召集各相关部门 人员进行讨论 或是请教专家 整理出一个最好的解决方案 推进技术革新 科技创新即技术创新 公司应重视科技创新 加大对科技创新的投入 积极鼓励员工 自主创新 或与高校合作创新 工艺质检部每年开展一两个科研课题 并将科研结果公开发表或申请专利 以上是工艺质检部对提升产品质量的一些建议 科学管理证明 持续改进 即可减少质量检测环节和 产品返工现象 消除在制品 成品不必要的移动 合理安排生产计划 减少生产准备 换级时间 减少设 备的意外停机时间 提高劳动生产率等等 都是每个制造企业效益的源泉 六西格玛是一种能够严格 集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术 它包含了 众多管理前沿的先锋成果 以 零缺陷 的完美商业追求 带动质量成本的大幅度降低 最终实现 财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破 发展由来发展由来 1 六西格玛 Six Sigma 6 是 20 世纪 80 年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系 并全 力应用到公司的各个方面 从开始实施的 1986 年到 1999 年 公司平均每年提高生产率 12 3 不 良率只有以前的 1 20 其创建此概念管理 主要在于 20 世纪 60 年代 日本从美国引入了质量控 制的思想 先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明 朱兰等去日本传授质量管理思想 同时 日 本组织认真学习 开创性的实施 使产品质量有了大幅度的提升 到了 20 世纪 70 年代末 80 年 代初 日本产品凭借过硬的品质 从美国人手中抢占了大量的市场份额 美国的摩托罗拉公司在同 日本组织的竞争中 先后失去了收音机 电视机 半导体等市场 到了 1985 年公司濒临倒闭 面 对残酷的竞争和严峻的生存形势 摩托罗拉公司痛定思痛 得出了这样的结论 摩托罗拉失败的 根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多 从而最终总结创建了此管理理念 六西格玛 Six Sigma 是在 20 世纪 90 年代中期开始被 GE 从一种全面质量管理方法演变成为 一个高度有效的企业流程设计 改善和优化的技术 并提供了一系列同等地适用于设计 生产和服 务的新产品开发工具 继而与 GE 的全球化 服务化 电子商务等战略齐头并进 成为全世界上追求 管理卓越性的企业最为重要的战略举措 六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标 和产品开发设计的标尺 追求持续进步的一种管理哲学 六西格玛 6 概念作为品质管理概念 最早是由摩托罗拉公司的比尔 史密斯于 1986 年提出 其目的是设计一个目标 在生产过程中降低 产品及流程的缺陷次数 防止产品变异 提升品质 真正流行并发展起来 是在通用电气公司的 实践 在杰克韦尔奇于 20 世纪 90 年代发展起来的 6 西格玛 管理是在总结了全面质量管理的 成功经验 提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法 成为一种提高企业业绩与竞争力 的管理模式 该管理法在摩托罗拉 通用电气 戴尔 惠普 西门子 索尼 东芝 华硕等众多跨 国企业的实践证明是卓有成效的 为此 国内一些部门和机构在国内企业大力推 6 管理工作 引 导企业开展 6 管理 六西格玛管理含义六西格玛管理含义 一般来讲 包含以下三层含义 1 是一种质量尺度和追求的目标 2 是一套科学的工具和管理方法 运用 DMAIC 改善 或 DFSS 设计 的过程进行流程的设 计和改善 3 是一种经营管理策略 6 Sigma 管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过 程革新方法 它是通过提高组织核心过程的运行质量 进而提升企业赢利能力的管理方式 也是在 新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略 含义解释含义解释 6 西格玛管理包含两个方面的含义 其一 是对不合格的一种测量评价指标 其二 是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式 管理专家 Ronald Snee 先生将 6 西格玛管理定义为 寻求同时增加顾客满意和企业经济增长 的经营战略途径 管理专家 Tom Pyzdek 6 西格玛管理是一种全新的管理企业的方式 6 西格玛主要不是技术 项目 而是管理项目 西格玛即希腊字 的译音 是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码 企业也可 以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现 传统的公司一般品质要求已提升至 3sigma 这就是说产品的合格率已达至 99 73 的水平 只有 0 27 为次货 又或者解释为每一千货产品只有 2 7 件为次品 很多人认为产品达至此水平已非常满意 可是 根据专家研究结果证明 如果产品 达到 99 73 合格率的话 以下事件便会继续在现实中发生 每年有 20 000 次配错药事件 每年不 超过 15 000 婴儿出生时会被抛落地上 每年平均有 9 小时没有水 电 暖气供应 每星期有 500 宗做错手术事件 每小时有 2000 封信邮寄错误 由此可以看出 随着人们对产品质量要求的不断提 高和现代生产管理流程的日益复杂化 企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准 以保持在激烈的市场竞争中的优势地位 事实上 日本已把 6 Sigma 作为他们品质要求的指标 3 6 与全面质量管理 TQM 之对比 6 与全面质量管理 TQM 既有一些共同点 又有很多不同之处 这两者的 具体比较如下表所示 在一次 6 成果展示论坛 上 质量领域的专家一致认为 6 管理是全面 质量管理的继承和发展 6 与 ISO9000 之间没有截然的鸿沟 关于 6 管理 和全面质量管理及 ISO9000 的关系 主要表现在以下几个方面 1 6 管理是领导承诺的 TQM 企业决策者的职责 在于确立公司的经营战 略 并推动企业实现通过有效的持续的质量改进取得效益 获得长期成功的发 展 因此 扎实有效地推进 6 管理 领导者就需要象 Jack Welch 那样疯狂参 与 庄严承诺 2 6 管理是财务驱动的 TQM 6 管理的核心特征是 高客户满意度和低 资源成本即 经济性 6 管理强调从整个经营的角度出发 而不只是着眼 单个的产品 服务或流程的质量 并且要将注意力同时集中在客户和企业两方 面 最终应该体现在财务结果上 6 管理的目的在于降低风险 而非仅仅降 低缺陷 所谓降低风险 一方面是指降低客户购买产品或服务的风险 另一方 面是指降低产品或服务提供者即企业的风险 包括在质量 能力 周期 库存 以及其他的关键因素等方面所表现的财务业绩 3 6 管理是客户参与的 TQM 在 6 管理中 以客户为关注焦点是根本宗 旨 6 管理业绩的测量从客户开始 来确定 6 管理的项目 因此 6 管理 的改进和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的 我们所在的 企业或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改进 然而我们所拥有