人力资源课程知识点汇总

第八章 1 入职引导发挥的作用 可以帮助新员工感觉受到欢迎 了解组织情况 有 效开展工作所必需的基本信息 开始社会化进程 2 入职引导提供的信息 员工福利信息 人事政策 日常工作 公司组织结构 和运营 安全标准和规定 熟悉工作设备 3 培训 为使新员工或当前员工获得完成工作所需的各种技能而采用的一个过 程 成功管理的一个标志性特征 减少雇主的培训疏忽责任 使培训与组织战 略保持一致 培训步骤 培训需求分析 教学设计 培训执行 培训评估 4 确定培训需求的方法 培训需求分析包括任务分析 评估新员工的培训需 求 绩效分析 评估现有员工的培训需求 1 任务分析是通过对职位的详细研究来决定这一职位要求任职者具备哪些特 定的技能 通过职位描述 任职资格说明书 绩效标准 当前任职者 直接上 级主管获取 绩效分析通过企业发展战略 潜能评价与胜任力模型的结果 任 职资格标准体系 绩效考核结果获取 2 方法 专业化软件 评价中心提供的结果 个人日记 态度调查 测试 绩效评价 与工作相关的绩效数据 观察 访谈 会做还是不愿做 3 设计培训方案 设定培训目标 制定培训方案的预算 确定培训内容 确 定培训方法 5 培训的方法 学徒制培训 通过将正式学习与长期的在职培训相结合的方式 使一个人成 为技术工人 工作指导培训 按照一个一个的工作步骤培训员工 进行有效的课堂讲授 不要一开始就犯错误 给听众提供一些线索 关注听 众的表现 在授课的过程中要与听众保持目光交流 确保房间内每个人都能听 见你的声音 控制你的双手 养成把双手自然放在身体两侧的习惯 根据一些 要点来授课 而不是照着原稿读 把一段长的讲话分解成若干段 5 分钟长的讲 话 如果可能的话 在与你实际授课的环境类似的地方去事先演练一下 程序化学习 向学习者提出问题 让学习者回答问题 对答案进行反馈 优 点 节省培训时间 按照自己的速度进行学习 迅速的反馈 降低了受训者出 错的风险 程序化学习的类型 交互式多媒体培训 虚拟现实培训 虚拟课堂 智能导师系统 优点 节省培训时间 成本有效性 持续的指导 远程学习的方法 电话培训和视频会议 电子绩效支持系统 以计算机为基 础的培训 电子学习或学习门户 终身学习和读写培训技术 6 管理人员在职培训方法 职位轮换 教练和顶岗 行动学习 精心选择 5 25 人组成的团队 给这些团 队指派一个超出他们通常的专业经验领域范围的实际经营难题 通过教练式辅 导和反馈实现学习的结构化 7 培训成果转化的环境特征 任务提示 受训者所从事的工作的特点推动或者提醒受训者应用在培训中获 得的新技能和行为 对受训者的工作进行重新设计 使他们能够将培训中所学 到的技能运用到工作中去 惩罚限制 不能让受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而受到 公开打击 刚刚接受完培训的受训者在运用培训内容失败时 对他们不责备 外在强化结果 受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到外 在奖励 刚刚接受完培训的受训者如果能够成功地将培训内容加以运用 会得到加薪 奖励 内在强化结果 受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到内 在奖励 对那些在工作中按照培训要求去做的受训者予以表扬 不利于 与工作有关的因素 缺乏时间 资金 设备不合适 很少有机会使 用新技能 缺乏同事支持 缺乏管理者支持 8 培训效果评估 培训前 制定培训计划 确立评估标准 培训中 监控与评估培训计划的执行 培训后 对培训效果进行评估 并反馈评估结果 1 评估方案设计 时间序列模型 控制实验 2 选择衡量培训效果的类型 受训者的反应 满意度调查 学习 学到 的知识技能 工作中行为转变 结果 获得的经营业绩 3 数据采集方法 访谈 问卷调查 直接观察 测试和模拟 档案记录分析 第九章 1 绩效 也称业绩 效绩 成效等 反映的是人们从事某一种活动所产生的 成绩和成果 组织整体绩效 组织最终运营管理的成果 利润 规模 价值增值等 部门与团队绩效 生产率 收益率 个体绩效 履行岗位职责所达成的结果 任务绩效 工作的直接结果 周边绩效 包括人际 意志动机等因素 一般表现为完成非本职任务 热情 对待工作 积极与别人合作 严格遵守公司制度以及维护组织目标等 2 绩效评价 设定工作标准 评价绩效 向员工提供反馈以激励 改善和持 续他们的绩效表现 3 绩效评价的作用 确定基本薪酬以及做出晋升决策的依据 使上级和下属员工共同制订一项计划 纠正已经发现的一些绩效缺陷 同时巩固员工们已经做好的那些工作 对于职业生涯规划有很大的用处 4 直接主管人员的角色 通常做实际的评价 必须熟悉各种绩效评价技术 了解并注意避免那些在绩 效评价过程中可能会出现的问题 知道如何公正地进行绩效评价 5 人力资源部门的角色 政策制订者和咨询顾问的角色 使用的绩效评价工具方面提供一些建议和协 助 对各级主管人员提供培训 负责监督绩效评价体系的有效性 同时确保绩 效评价符合公平就业机会法律的相关规定 6 绩效评级的方法 图评价尺度法 列举出一些特征要素 同时还分别为每一个特征要素列举了 绩效的取值范围 主管人员找出其中哪一个分数最能反映下属员工在某一项特 征要素上的实际表现 然后在这个分数上画圈或打勾 再将员工在所有要素上 的得分进行加总 交替排序法 举出所有需要接受评价的下属人员的名单 在被评价的某一特 征方面 标注出表现最好的员工是哪一位 表现最差的又是哪一位 接着 在 剩下的员工中挑出表现次最好的核次最差的 以此类推 直至所有需要接受评 价的员工都排列完毕 配对比较法 根据每一种特征要素 将每一位员工与其他所有员工进行配对 比较 强制分布法 类似于在一条曲线上进行等级划分 在使用这种方法时 需要 按照一些预定的比例将被评价者划分到几个不同的绩效等级中 在每一个绩效 等级中的人员百分比并不要求一定是对称的 关键事件法 主管人员需要从一位下属人员的工作相关行为中找出那些能够 代表非常好的绩效或非常差的绩效的事例 关键事件 并且记录下来 然后 每隔 6 个月左右 主管人员和下属人员在记录下来的事件的基础上 共同讨论 后者的工作绩效 陈述性表格法 主管人员需要从一位下属人员的工作相关行为中找出那些能 够代表非常好的绩效或非常差的绩效的事例 关键事件 并且记录下来 然 后每隔 6 个月左右 主管人员和下属人员在记录下来的事件的基础上 共同讨 论后者的工作绩效 行为锚定等级评价法 建立行为锚定等级评价尺度 目标管理法 在整个组织设立不同的目标并反馈 可能存在的问题 目标模 糊 评价过程耗时 上下级目标冲突 个人组织目标冲突 计算机化的和互联网绩效评价 允许管理者以电子形式记录下来下属员工在 整个一年当中的绩效表现 记录可以与员工评级合并 书面电子文档为绩效评 价提供支持 允许员工自我监督和自我评价 电子化绩效监控 利用电脑网络技术的基础上 使管理人员能够获取员工的 电脑和办公电话中的信息 7 潜在的绩效评价问题 绩效标准模糊 如优秀 良好 晕轮效应 主管人员绩效评价 锚定等级评 价尺度 居中趋势 排序 宽大或严格倾向 排序 强制分布 近 首 因效 应 一年中注意搜集关键事件 个人偏见 根据事实评价 8 有效实施评价的基本原则 了解绩效评价存在的问题 运用正确评价工具 可得性 易用性 员工接受 准确性 记录工作日志 达成双方认同的绩效改进计划 公平 9 主要绩效评价工具优缺点 绩效评价工具绩效评价工具优点优点缺点缺点 图评价尺度法使用简便 能为每一位员工提供 一种量化的评价结果 评价标准可能会比较模糊 晕 轮效应 居中趋势 宽大或严 格倾向 个人偏见等都可能会 成为问题 行为锚定等级评价 法 能够为评价者提供一种 行为锚 这种方法可能会非常精确 开发设计难度较大 交替排序法使用简便 但还是不如图评价尺 度法简便 能够避免居中趋势 和图评价尺度法的其他一些问题 可能会引起员工们的不同意见 并且如果所有员工的绩效事实 上都很优秀时 这种做法也可 能是不公平的 强制分布法按照事先确定的数量或百分比最 终将被评价者放入每一个绩效等 级之中去 员工最终得到的评价结果取决 于评价者将临界点选择在哪里 关键事件法可以帮助评价者确认在员工的绩 效中什么是 正确的 什么是 错 误的 它能迫使主管人员对下属 员工的绩效进行持续性的评价 很难对员工做出评价或者是难 以对员工的绩效进行排序 目标管理法能够把评价者和被评价者的注意 力紧紧地吸引到双方都认可的绩 效目标上来 比较费时 10 如何进行绩效面谈 充分准备 职位描述 绩效标准 绩效评价档案 提前 通知 合适的时间段 11 绩效管理 识别 衡量以及开发个人和团队绩效 并且使这些绩效与组织的 战略目标保持一致的一个持续性过程 12 实施绩效管理的原因 全面质量管理 绩效评价存在的问题 战略规划 13 绩效管理与绩效评价区别 绩效