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五 项目收尾 项目收尾有4个方面主要工作 项目验收 行政收尾 合同收尾 应当重视项目收尾 当项目准备提交最终成果的时候 应做好项目的收尾工作 不做必要的收尾工作 项目各当事人就不能终止他们为完成本项目所承担的义务和责任 也不能及时从项目获取应得的权益 项目收尾工作的好坏对做好项目经验教训的总结 收集有价值的信息和提高企业今后项目管理的水平 实现持续改善意义重大 项目接近完成时 班子的注意力往往转移到新的任务 有些成员也要调离 而收尾工作常常是零碎 繁琐 费时 费力的 容易忽略 项目收尾的主要任务 项目验收 核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成 可交付成果是否令人满意 合同收尾 终结合同 进行结算 包括解决所有未尽事宜 行政收尾 编造 收集和分发信息 正式宣布项目结束 项目后评价 对项目实施情况进行总结 并将项目经验进行推广 项目收尾各项任务之间的关系 项目验收 项目在正式移交可交付成果之前 接收方面要对已经完成的工作成果或项目活动结果进行审查 核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成 可交付成果是否令人满意 如果项目没有全部完成而提前结束 则应查明有哪些工作已经完成 完成到了什么程度 哪些工作没有完成并将核查结果记录在案 形成文件 依据和前提 说明项目 或项目阶段 成果的文件 如项目计划 技术要求说明书 技术文件 图纸等 参加范围核实的人员和接收人员应在事先准备好的文件上签字 表示接收方面已正式认可并验收项目全部或阶段性成果 合同收尾 合同收尾就是了结合同并结清帐目 包括解决所有尚未了结的事项 合同条款可能为合同收尾规定特定的程序 合同没有全部履行而提前终止是一种特殊的合同收尾 依据和前提 合同文件 至少应包括合同本身及所有有关的表和清单 经过批准的合同变更 由承包商提出的技术文件 承包商的进度报告 单据和付款记录等财务文件以及所有与合同有关的检查结果 行政收尾 项目在交付最终成果或因故中止时 必须做好行政收尾工作 行政收尾工作就是编造 收集和散发有关信息 资料和文件 正式宣布项目或项目阶段的结束 依据和前提 所有为了记录和分析项目进展而编写的文件 包括说明测量项目实施状况主要步骤的规划文件 此外 还包括对项目产品进行说明的文件 如图纸 技术要求说明书 技术文件 电脑文件等也必须准备好 以便有关人员随时查阅 行政收尾活动不是等到项目结束才进行 项目的每个阶段都要进行适当的收尾 才能保证重要的有价值的信息不致流失 项目后评价 项目后评价为项目收尾阶段的一项工作 主要是在项目验收结束后针对项目的实施情况进行总结 并将项目经验进行推广 为未来新项目的决策和提高完善管理水平提出建议 项目后评价结果形成总结报告 报告包括内部交流和对外 媒体 发布两部分内容 项目后评价包括评价项目团队的绩效和项目最终交付产品的绩效 项目失败 从广义上看 一个项目如果符合以下2个标准之一的话 就可以认定是失败的 不满足项目干系人的要求 通常意味着不能满足成本 工期 绩效等目标 产生了项目干系人不想要的结果 一个失败的项目不能满足开发者的期望 或者使其面临更加不利的境况 项目失败的原因 所有影响项目进程的因素都可能导致项目失败 从总体上看 这些因素可以划分3类 不可控的非人为因素 技术因素 项目管理因素 从实践看 项目失败的根本原因主要是项目管理不善造成的 导致项目失败的管理因素 项目管理环境中的失败 项目管理环境中的失败根源一般可以归结为项目组织与项目目标 项目任务 高层管理人员以及环境之间的不协调 主要包括 使用了与项目目标和项目环境不协调的管理方法 组织结构 计划和控制方法与公司文化不一致 项目团队成员缺乏必要的经验和技能 责任不明确 过分依赖经验 缺乏适应性 缺乏高层管理部门对项目的支持 项目经理没有获得足够的权力 没有对项目管理的政策和程序作适应性的调整 缺少对项目必要的评估和监督 项目管理系统中的失败 管理系统中的失败根源可以追溯到项目经理身上 他们的能力 观念和实践对项目成败都会产生影响 不称职的项目经理 项目经理不具备管理项目的背景 技能 经验和个人品质 忽略了项目的系统本质 项目未被当成一个整体来对待 项目的单元和步骤被划分成独立的部分 没有考虑它们之间的相互关系 管理技巧不恰当地运用 具体表现在计划技术的应用 项目团队建设等 计划和控制过程中的失败 项目中的沟通不良 用户未能参与计划 定义 设计等相关过程 用户的需要没有得到应有重视 项目计划不充分 项目定义 时间估算 资源估算 工期安排等 执行阶段太多的变更 不恰当的控制 不良的项目终止计划和安排 项目成功 消除失败并不意味着项目成功 如何衡量项目成功 有很多不同的看法 项目在时间 成本 质量方面达到了预定目标在时间 成本 质量方面优于 普通 标准虽然可能在某些具体目标上没有被满足 但只要开发者和用户双方达成一致认可项目成功的准则必须同时将项目的所有阶段和最终产品的生命周期包括进来按照现代管理的理念 项目成功的全面的最佳准则是项目干系人的满意度 如果项目干系人都感到自己的期望得到满足甚至超过的自己的期望 项目一定被认为是成功的 项目成功的项目管理因素 项目参与者 项目关键参与方 管理高层 项目经理 项目团队和用户 的责任感和参与感是项目成功的2个本质因素 责任感 各参与方有强烈的责任感 能够理解并被项目目标所激励 参与感 各参与方必须有机会和愿望真正参与到项目过程之中 为项目目标作贡献 各参与方的角色 高层管理 提供支持和保障 项目经理 致力于满足时间 成本 安全 质量目标 项目团队 注重项目的目标和项目管理过程 相互协作 成员之间保持良好的关系 用户 关心项目目标 并参与项目管理过程 沟通 信息共享 成功项目的一个重要特征是良好的沟通和信息共享 良好的沟通意味着一种机制 可以有效地整合所有参与项目人员的工作并可以改善项目管理过程 在成功的项目中 在项目参与各方之间拥有一个持续和明确的沟通渠道 在项目生命周期的各个阶段 从项目概念到完工 良好的沟通始终保留着 项目管理过程 成功的项目与项目管理过程中的许多因素相关 其中主要因素有 项目定义 项目范围 目标和任务有完整而明确的定义 并为项目各参与方充分理解 计划 完善的计划是项目成功的基础 项目计划是围绕时间 成本 绩效等目标展开的 控制 成功的项目拥有一个有效的控制和报告系统 它可以在项目的所有阶段提供监测和反馈 以保证项目各项目标的实现 成功的项目管理10大要素 根据对高级项目经理进行的大量调查访谈 人们总结出的成功的项目管理的10大要素坚持采用项目管理技术与方法 并不断改进重视项目计划 在每一个项目开始首先编制项目计划让团队就项目计划达成一致共识 并作出承诺项目计划的目标制定应切合实际 尽量作到使范围变更最小化项目计划应面向项目产品 而不是资源在项目干系人中间保持持续有效的沟通定期检查项目的进展 及时发现问题认识到项目管理软件只是工具 而不是能够替代有效计划和个人技能的定期汇报工作 取得领导支持学习 实践 再学习 再实践 项目管理成熟度模型 项目管理成熟度 帮助企业走向卓越组织项目管理成熟度模型 OrganizationalProjectManagementMaturityModel OPM3 为组织提供了一个测量 比较 改进项目管理能力的方法和工具 美国PMI学会对OPM3的定义是 它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法 它还是帮助组织提高市场竞争力的工具 PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个3维的模型 第1维是成熟度的4个梯级 第2维是项目管理的九个领域和五个基本过程 第3维是组织项目管理的三个版图层次 成熟度的四个梯级分别是 标准化 Standard