借鉴国外企业员工培训经验提升我国培训的有

借鉴国外企业员工培训经验提升我国培训的有效性借鉴国外企业员工培训经验提升我国培训的有效性 六六 彼得 圣吉说过 一个企业未来唯一可以持久 的优势 就是拥有比竞争对手学习得更快的能力 在我国 随着管理理念 的更新 越来越多的企业也已经意识到培训在企业业绩增长中发挥的作 用 但还存在员工培训的效果却很难发挥到最大的问题 导致浪费大量 的成本 一 我国企业培训现状 1 我国企业培训的有效性 总体来看 培训有助于企业的长期繁荣和员工的职业生涯发展 这 在我国一些企业中得到了很好的体现 然而 在相当一部分企业中 培 训仍处于一个非常尴尬的地位 这首先表现在对培训的重视程度上 根 据中国人力资源开发网的调查显示 在被调查的企业中 92 的企业虽然 会为员工提供培训 但都没有形成一个完备的培训体系 仅有 42 的企 业设立了培训专职部门 尽管有 41 3 的企业设计了培训计划 但在执行 过程中 有将近一半的企业不能够按计划工作 可见执行力度之弱 此外 据调查 我国有 65 的企业培训内容与员工发展的需求出现 脱节 致使企业的培训显现出很大的盲目性和随意性 加上企业在培训 的投入有限 缺乏培训后的效果评估 导致企业培训有效性很难保证 2 培训有效性不高的原因 一是企业的战略及决策者的短视效应 在我国 多数企业决策者更 多关注企业短期的利润和成长 没有把员工视为一种人力资本进行价值 投资 从而忽视了人才的培训工作 导致企业培训缺乏重视和资金 二是没有制定详实的培训战略与规划 成功的培训首要任务就是制 定培训战略与规划 这包括培训需求评估 培训目标与方法的设定 实 施培训以及培训效果评估 缺少任何环节 都会导致培训内容针对性差 培训效果不明显等问题 三是培训受到先前固有习惯干扰 影响培训效果 某些有经验的或 已经习惯了某种工作方式和工作条件的员工 培训时会感受到来自外部 的压力 因而他们倾向回到原来的习惯行为当中 导致培训受到抵制 四是担心培训风险 害怕人才流动和流失 许多企业 特别是一些 民营企业 人员流动率比较高 因而害怕培训后人员流失 所以往往不 敢投入过多成本在人员培训上 或是在培训时对员工 留一手 除以上原因外 员工接受培训提升了技能和知识后 没有相应改变工 作方式和环境 使新技能新知识无用武之地 也是会影响有效性 要想 改进培训效果 这些问题亟待解决 二 国外企业提高培训有效性的经验 美国企业在员工培训发展方面的先进理念和操作方法在世界上处于 领先 诺贝尔经济学奖 获得者舒尔茨说过 美国通过教育提高员工素 质和培养人才所起的作用占经济增长率的 33 美国培训发展协会做过 一个关于 1000 家企业的调查发现 如果提高 10 的劳动力教育投资 可 以使劳动生产率提高 8 6 假如同样价值的投入放在工具或技术改进上 只能提高 3 4 的劳动生产率 可见其企业的培训有效性程度之高 同样 日本企业在经过多年的发展 也形成了一套独具特色的人力资源培养模 式 很多企业在培训的有效性和培训结果转化为企业业绩方面积累的大 量经验 非常值得我们学习 1 美国企业培训经验 美国在人力资源培训方面的成功可以归结出以下一些经验 1 高度重视培训 视组织员工为人力资本 将员工培训与开发视 为组织的一项战略问题来处理 美国培训与发展协会 1998 年对 540 家企 业进行了随机抽样调查 每个企业被调查的员工数量均超过 50 人 显示 这 540 家企业总共约花费 550 亿美元在正式员工的培训当中 2 制定培训战略与规划 美国企业一般都会在培训初期就明确了 企业培训的需求 并从组织层面 任务层面以及个人层面三方面出发 兼顾企业文化 政策 组织结构 职位职责 技术改进 员工需求等因 素 在培训需求确定后 企业还会设计培训活动目标 实施培训 对整 个培训进行评估 由此确保了整个培训活动的有效性 3 培训方式方法多样灵活 内容细分 注重案例且避免讲授 美 国企业的培训形式 是完全不同于学校教育的再学习 它既包含了在职 学习 也包含了离岗培训 还有模拟真实条件的角色扮演 交互式试验 性学习 以及在线方式进行培训 这些灵活的方式可以充分调动员工学 习的主动性 让员工带着问题去思考 既加深了所学知识的印象 也使 员工更乐于接受培训 4 通过绩效管理和薪酬来强化培训结果 当员工通过培训取得了 很好的工作绩效 企业就会通过一些激励方式来促使他们继续努力 这 些激励方式包含了薪酬和福利上的提升或是工作环境 工作任务的改变 此举有助于培训成果向公司业绩转化 2 日本企业的培训经验 日本企业认为对于员工的成长和培训是企业的责任 对员工进行教 育和培养 使其能力得到发挥 职业生涯得到发展 从某种意义上讲这 也就是一个企业的成功 日式的培训管理文化同样值得我国企业借鉴 1 企业是一个社会组织 日本企业视员工为社会组织中的一份子 所以对员工提供的培训贯穿员工的整个职业生涯 使其接受持续性的不 断更新的教育和培训 日本企业培训的目的 就是使员工发挥出所有的能力和潜能 最终达到 职业生涯的辉煌 2 日本企业实行全员培训的制度 并有一整套成熟的培训体系做 基础 以丰田公司为例 它的培训体系由分公司 分厂 车间三级网络 组成 分公司培训由人才开发部和国际人力资源部组织 分厂培训由公 务部或质量保证部牵头管理 车间培训由工厂组织实施 既保证了全员 参与 又保证有针对性 分工种 分岗位地实施培训计划 3 重视企业文化和道德教育 日本公司总会有一条人人皆知的经 营观念 丰田公司的理念是 将更好的东西 以更便宜的价格 提供给 更多的人 对社会有所贡献 松下电器公司则要求公司员工要牢记 松 下电器公司是制造人才的地方 兼而制造电器器具 这些公司自创业以 来 就始终以此理念作为经营和思想教育的基础 培训活动也紧紧与其 吻合 树立 企业人 概念 以培养员工的使命感和责任感 确保对企 业的忠诚度 4 日本企业非常重视实践能力的培养 努力地把员工培养成多技 能人才 很多新入职的员工 不论学历深浅 都会在接受入职培训后 被调送到生产一线工作一段时间 使其提高实践技能 体会企业的经营 思想 有利于企业在员工的实践活动中发现员工的特长 以便量体裁衣 配置人力资源 5 日本企业还实行交叉培训和轮岗制度 既让员工掌握更多的技 能 又让员工体会变化工作环境带来的挑战性和新鲜感 有助于提升业 绩和创新 例如马自达公司 在遭受业绩滑坡时 并没有解雇一线生产 工人 而是对他们进行了营销方面的培训 让他们轮换到销售岗位推销 汽车 结果 在当年销售业绩最佳的 10 名销售员都是原来一线生产工人 由于他们经历过汽车生产的全过程 能够清晰地进行产品介绍 对品牌 的理解要好过一般销售员工 而与顾客的交谈 也能为他们带来改进产 品性能的好点子 三 如何借鉴国外企业的培训经验 1 高度重视员工培训与开发 企业要意识到想要取得持续成功的先决条件 就是在内部展开明确 的 有目标的培训和开发创新活动 企业决策层必须高度重视 既学习 美国把企业的员工当作人力资本进行投资 又树立 以人为本 的日式 管理思想 在培训期间 决策者应该积极主动地参与其中 并担当各种 角色 既可以充当员工的 教授 向他们传授管理经验和战略思维 也 充分地表达了决策者对于培训工作的重视 2 制定完善的培训战略与规划 制定培训规划的第一步就是确定培训需求 要在适当的组织背景中 明确培训活动 的原因 这要求兼顾组织目标 企业文化 任务 环境 培训形式 在职或离岗 技术要求 员工需求 喜欢的学习方式 技能 个性 成本等因素 第二步要设定培训活动目标 这一目标一定 要直接来自培训需求 已明确的 可衡量的术语描述 并最后与绩效挂 钩 第三步 设计巧妙且有针对性的培训内容 采用激励和参与度比较 大的方式灵活实施培训 第四步从培训的整体效果 培训后在工作中的 表现 是否了解了更多知识和培训时的反应四个层次对培训的结果进行 评估 把握对这四层次的评估 可以很好地提高培训的有效性 3 保证员工在完成培训期望的任务时 将培训结果强化 强化可以通过绩效评估 薪酬和福利 改变工作环境和岗位等方面 来实现 如果员工学习了新技能和新知识 并成功应用 提高了组织的 绩效 他们就应该获得显著的回报 如果组织的绩效管理 薪酬系统与 培训项目相脱节 那么 培训成功的可能性将大大减小 还要注重培训 所达到的实践效果 既提升员工的技能 又改变工作结构 任务和环境 确保培训的结果能够真正指导实践 4 加强企业的文化培训意识和员工素质培养 许多企业会担心培训后员工流动问题 除了一方面增强自己的竞争 力之外 在培训时 不要单单只注重技能和知识的传授 应学习日本增 强对员工 企业人 意识的