人力一级笔记-第三章-培训与开发

第三章第三章 培训与开发培训与开发 第一节第一节 企业员工培训开发体系的构建企业员工培训开发体系的构建 第一单元第一单元 开发系统的总体设计开发系统的总体设计 企业员工培训开发系统的构成 企业员工培训开发系统的构成 需求分析系统 规划系统 实施管理系统 评估反馈系统 第二单元第二单元 培训开发规划的制定培训开发规划的制定 企业员工培训开发规划的内容 企业员工培训开发规划的内容 是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发 结合企业于员工共同发展的需求 在充分考虑企业人力资源配置的状况 以及人才培养及其培训效果的基础上 对企业员工未来 5 年乃至 更长期 的培训开发目标 内容 方式等作出的预测 决策和总体安排 企业员工培训开发的发展趋势 企业员工培训开发的发展趋势 1 加强新技术在培训中的运用 2 加强对智力资本的存储和运用 3 加强与外界的合作 4 新型培训方式的实施与开发 企业培训开发职能部门的组建模式 企业培训开发职能部门的组建模式 1 学院模式 2 客户模式 3 矩阵模式 4 企业办学模式 5 虚拟培训组织模式 培训开发规划主要应解决的问题 培训开发规划主要应解决的问题 1 如何结合企业的发展需要 制定合适的中长期培训开发计划和年度计划 2 如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求 3 如何是企业培训开发规划符合投资效益 得到搞成领导的重视与支持 4 企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施 才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用 制定培训开发规划的前提 制定培训开发规划的前提 一 经营战略与培训需求 集中战略 企业内部成长战略 外部成长战略 紧缩投资战略 二 员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 三 企业人力资源的质量分析 数量开发和质量开发 心 心理品质 脑 智力水平 手 职业技能 年度培训计划的制定 年度培训计划的制定 一 内容 1 培训组织机构的建设 2 培训项目的运作计划 3 资源管理计划 4 年度培训预算 5 培训开发机制的建设 二 基本步骤 1 前期准备 2 培训调查与分析 3 年度培训计划主题内容的确定 4 年度培训计划的审批以及开展 三 基本要求 1 各部门根据自身需求制定初步部门级培训计划 体现员工培训需求和部门培训需求两场层次 方法 员工访谈调查 绩效考评结果及改进意见的采集等 2 培训部门应分析组织层面的培训需求 作为年度培训计划的方向 具体手段是根据人力资源 战略进行培训运作计划分解 注意排除主观意见的干扰 3 培训部门负责综合所有年度培训计划 并进行评价论证与协调 最后得出公司年度培训计划 4 各部门应当根据公司通过的年度培训计划 对本部门的年度培训计划做修改 并提交培训管 理部门进行备案 四 注意事项 1 高度重视培训规划的制度 2 培训开发规划应落实到部门 培训规划负责人应达到的要求 了解企业发展历程和战略 熟悉自身企业文化 对培训行业了解 熟悉大量培训机构和培训讲师 掌握培训需求调查的基本方法和手段 能够深入了解员工状况 能够进行培训预算管理和培训实施管理 掌握培训评估的主要方法和手段 3 清晰界定培训开发的目标和内容 4 重视培训方法的选择 5 重视培训学员的选择 6 重视培训师的选择 第三单元第三单元 企业培训文化的营造企业培训文化的营造 培训文化 培训文化 是企业文化的重要组成部分 是知识经济时代企业文化的重要特征 是衡量培训工作完整性 的工具 更是考察组织仲培训发展现状的重要标志 培训文化发展过程 培训文化发展过程 萌芽极端 实施者 发展阶段 促进者 实施者 成熟阶段 促进者 判断从萌芽进入发展阶段的标志 判断从萌芽进入发展阶段的标志 1 企业是否真正了解和认识了现代培训 2 企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划和实施计划 3 企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系 学习型组织 学习型组织 是营造企业文化的主要方法 一 含义 通过获取或创造新知识 具有不断开发 适应与变革能力的组织 员工 个人 组织学习三方面 目的 要想方设法使员工全身心投入 持续不断的坚持学习 获得职业需要的各种知识和才能 增强自身的职业能力和素养 创建学习型组织的六个准则 创造不断学习的机会 促进学习者之间的探讨和对话 鼓励共同合作和团队学习 建立学习共享系统 促使成员迈向共同愿景 使学习组织于环境条件相适应 二 特征 1 愿景驱动行组织 2 组织由多个创造型团队组成 3 自主管理的扁平型组织 4 组织的边界将被重新界定 5 注重员工家庭生活与职业发展的平衡 6 领导者扮演新的角色 7 善于不断学习的组织 员工个人终身学习 全员学习 学习化工作 团体学习 8 具有创造能量的组织 三 功能 个人层面 为个人创造不断学习机会 促进员工间探讨和对话氛围 团体层面 有利于鼓励员工共同合作 增强团队凝聚力 组织层面 有助于建立学习及学习共享系统 促进迈向共同愿景 社会层面 有助于为社会 广大人民大众 尽到应尽责任 给人民带来福音 构建学习型组织的五项内容 构建学习型组织的五项内容 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考 应达到的具体要求 1 明确构建学习型组织的各类重要学习工具 2 激励员工取得并保持参与学习活动中的优势 3 将学习融入企业文化建设的各类活动中 树立正确学习价值观 4 采取有效措施消除员工学习中的各类障碍 5 对员工学习活动进行全面管理 组织学习力 是企业所有成员基于所处的内外部环境 条件和现状 通过对信息的及时认知 全面把握 组织学习力 是企业所有成员基于所处的内外部环境 条件和现状 通过对信息的及时认知 全面把握 迅速传递 达成共识并作出正确 快速的调整 以利于组织更好发展的能力 迅速传递 达成共识并作出正确 快速的调整 以利于组织更好发展的能力 影响组织学习力的要素 认知与反应能力 影响组织学习力的要素 认知与反应能力 具体体现在 具体体现在 1 对未来的警觉程度 洞察是否准确 2 对事物的认知程度 掌握认知能力 3 对信息的传递速度 沟通是否通畅 4 对变化的调节能力 应变是否及时 第二节第二节 创新能力培养创新能力培养 第一单元第一单元 思维创新思维创新 常见思维障碍 常见思维障碍 1 习惯性思维障碍 思维定式 2 直线型思维障碍 死记硬背 3 权威型思维障碍 迷信权威 4 从众型思维障碍 5 书本型思维障碍 6 自我中心型思维障碍 7 自卑型思维障碍 8 麻木型思维障碍 思维方法 思维方法 发散思维与收敛思维 想象思维与联想思维 逻辑思维与辩证思维 发散思维类型 发散思维类型 1 逆向思维法 2 横向思维法 3 颠倒思维法 想象思维 想象思维 是人脑通过形象化的概括作用于对头脑中已有的记忆表象进行加工 改造或重组的思维活动 1 无意想象 2 有意想象 再造想象 创造型想象 幻想型想象 抑制想象思维的障碍主要有 1 环境方面的障碍 2 内部心理障碍 3 内部智能障碍 联想思维 联想思维 指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种活动 1 接近联想 2 相似联想 3 对比联想 4 因果联想 逻辑思维在创新中的作用 逻辑思维在创新中的作用 1 发现问题 2 直接创新 3 筛选设想 4 评价成果 5 推广应用 6 总结提高 辩证思维在创新中的作用 辩证思维在创新中的作用 1 统帅作用 2 突破作用 3 提升作用 逻辑思维在创新仲的局限性 逻辑思维在创新仲的局限性 常规性 严密性 稳定性 第二单元第二单元 方法创新方法创新 一 设问检查法 奥斯本检核表法 5W1H 法 和田十二法 二 组合技法 主体附加法 二元坐标法 焦点法 形态分析法 三 逆向转换型技法 四 分析列举型技法 特性列举法 缺点列举法 希望列举法 成对列举法 五 智力激励法 基本原则 自由畅想 延迟批评 以量求质 综合改善 限时限人 实施过程 准备阶段 热身活动 明确问题 自由畅谈 加工整理 第三节第三节 企业员工培训开发成果的转化企业员工培训开发成果的转化 培训成果转化的四个层面 培训成果转化的四个层面 1 依样画瓢式的运用 2 举一反三 3 融会贯通 4 自我管理 培训转化理论 培训转化理论 1 同因素理论 2 激励推广理论 3 认知转换理论 培训成果转化机制 培训成果转化机制 1 环境支持机制 管理者 同事 受训者 应用所学技能的机会 技术支持 2 激励机制 培训成果转化方法 培训成果转化方法 1 建立学习小组 2 行动计划 3 多阶段培训方案 4 应用表单 5 营造支持性的工作环境 促进培训成果转化的技巧 促进培训成果转化的技巧 1 关注培训讲师的授课风格 2 培训技巧及相关内容要在工作上立即应用 3 培训讲师简历适当的学习应用目标 4 在课程进行期间 讨论工作中如何运用培训内容 5 建立合理的考核奖励机制 考核 评比 奖励 第四节第四节 职业生涯管理职业生涯管理 第一单元第一单元 组织的职业生涯管理组织的职业生涯管理 定义 定义 指在一个组织内 组织为其成员实现职业目标 确定职业发展道路 充分挖掘员工的潜能 使员 工贡献最大化 从而促进组织目标实现的活动过程 职业生涯管理分为 个人职业生涯管理和组织职业生涯管理 组织职业生涯管理组织职业生涯管理 目标 目标 1 实现员工的组织化 2 实现员工发展与组织发展的统一 3 实现员工能力和潜能的发展 4 促进企事业的长久发展 原则 原则 1 利益整合原则 2 机会均等原则 3 协作进行原则 4 时间梯度原则 5 发展创新原则 6 全面评价原则 任务 任务 1 帮助员工开展职业生涯规划与发开工作 2 确定组织发展目标与职业需求规划 3 开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 4 职业生涯发展评估 5 工作与职业生涯的调适 6 职业生涯发展 角色 角色 组织最高领导者 人力资源管理部门 职业生涯委员会 职业生涯指导顾问 直接上级 直接下级 同级 在制定组织的职业生涯发展规划时 应注意 在制定组织的职业生涯发展规划时 应注意 1 为员工考虑新的或非传统的职业通道 2 应该使跨越不同的部门 专业和岗位的职业通道得到拓展 3 为所有员工提供均等就业与发展的机会 4 注重员工个人发展需要的满足 5 通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩 6 确定培训和发展需要的方法 职业生涯路径设计 职业生涯路径设计 1 传统职业生涯路径 2 网状职业生涯路径 3 横向职业路径 4 双重职业路径 组织职业生涯管理的制度与措施 一 简历职业记录及职业公告制度 二 职业生涯发展规划方案的设计 1 方案内容 题目 个人职业方向 社会环境分析结果 所在单位分析结果 相关人物及其建议 职业生涯目标及其实现时间 成功的标准 自身条件与潜力状况 目前能力与生涯目标之间的差 距 解决差距的办法 2 制定员工职业生涯规划表 三 提供职业生涯发展通道 1 帮助员工制定和执行职业生涯规划 2 组织要为员工提供职业通道 3 组织要为员工疏通职业通道 四 组织职业生涯年度评审 为员工提供生涯发展通道方面应注意 1 基于组织前途建立员工的职业发展远愿景 2 明晰组织职业生涯发展路径 3 注重工作与职业的弹性化 第二单元第二单元 分阶段的职业生涯管理分阶段的职业生涯管理 职业生涯阶段 职业生涯阶段 一 职业选择与职业准备阶段 二 职业生涯早期阶段 三 职业生涯中期阶段 四 职业生涯后期阶段 职业生涯早期的组织管理 职业生涯早期的组织管理 1 互相接纳的表示 A 新员工接纳组织信号 a 决定留在组织 b 发挥出高水平的内激励和承诺 c 关注组织发展 具有团队意识和参与意识 d 接受不合意工作 报酬 低职务 B 组织对新员工接纳 a 正面的实际评定 b 分享组织的 机密 c 流向组织内核 d 提升 e 增加薪资 f 分配新工作 g 仪式活动 2 相互接纳过程中的问题与解决 职业生涯中期的组织管理 职业生涯中期的组织管理 1 提拔晋升 职业通路畅通 2 安排富有挑战性的工作和新的工作任务 或者安排探索性工作 3 实施工作轮换 4 继续教育和培训 5 赋予员工以良师益友的角色 提供适宜的职业机会 6 改善工作环境 增加报酬福利 7 实施灵活的处理方案 职业生涯后期的组织管理 职业生涯后期的组织管理 1 做好细致的思想工作 2 做好退休后的计划和安排 3 做好退休之际的工作衔接 组织如何对职业锚开发 组织如何对职业锚开发 1 分配给与员工以挑战性工作 为其提供建立职业锚的机会 2 帮助和指导员工寻觅职业锚 3 指导员工确认职业锚和职业发展通道 第三单元第三单元 职业生涯的系统管理职业生涯的系统管理 层次系统层次系统 过程系统过程系统 保障系统 思想建设 组织建设 制度建设 保障系统 思想建设 组织建设 制度建设 组织职业生涯系统化管理策略 组织职业生涯系统化管理策略 1 将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体 2 加强员工需求与组织需求的有机结合 3 加强职业生涯开发与其它人力资源管