防范绩效修正主义

防范绩效修正主义防范绩效修正主义 今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效 挽救企业的颓势并激 发员工的斗志 但往往事与愿违 甚至绩效致死 过去四十年 目标和绩效管理成为企业战略和人力资源管理的重要领域 笔者由此看到了两条曲线 一条是使用 绩效主义 的企业越来越多 这是一条上升曲线 一条是更多企业正陷入考核困惑 这也是一条上升曲线 这无疑给我们当头棒喝 有更多的企业正在被绩效考核毁灭 是推翻绩效 主义 还是重新理解和定位绩效主义 建议大家先认识一下绩效考核的真面目 它的本质不是绩效管理 而是绩 效修正主义 绩效修正主义 的危害在于它的隐蔽性 即它一直以绩效管理的名义出 现 并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展 而真正的绩效管理 绩 效主义正在被企业忘却或者走向无声 这就好像一个身体被癌细胞吞没 白细 胞和癌细胞都是以细胞和蛋白质的名义 但本质却是完全的对立体 是一场你 死我亡的较量 绩效修正主义 是指标主义而不是目标主义 真正的绩效主义强调目标管理 而不是指标管理 而在实施过程中 各级管理者却很容易陷入指标主义的误区 即忘记目标 而追求指标 对指标的设计和分析乐此不疲 究其根本原因在于以指标代替目 标 以为达成指标就是目标全部 这无疑找到了一个错误的标杆 真正的目标从长远来看 对组织而言是愿景和战略 它是一种呼唤和感召 是一种激情文化 以未来和胜利实现价值回归 它是企业领导者需要思考 并 由全体员工以践 修 行来理解和行动的 从这点来看 很多企业的早期 虽然没有考核 但却是朴素而真正的绩效 主义 它不需要理由 以价值观为基础 以愿景为形式 用激情来表达 真正的目标管理从短期来看 对组织而言是阶段实现客户价值和组织价值 是从客户需求出发 以阶段为单位对客户价值的深刻把握 比如我们看到组织的目标 本质是实现客户价值的低成本 高价值 高质 量 为客户可持续地服务 但如果单纯以预算值 利润 市场份额或者投诉率 来代表 就太苍白了 低投诉率不意味着好的服务 高利润不意味着实现了客 户价值 以指标代替目标是一个误区 如果我们谈指标 设计一个离职率指标为绩 效表达 要求从 8 降低到 5 其实背后的目标是要求管理者通过各种行为提 升组织气氛 提升个人对组织的认同 而这些都不是单纯以指标可以表达的 离职率指标只是一种反映 目标的确定好似登山 其实是一种风景 一种意境 但不是 8848 米 如何实现目标的隐性和显性的结合 这就要求管理者客观理解目标的隐性 特征 量化的指标可以作为关键绩效指标的参考 但更多关注行为和结果的结 合 即虽然目标很难量化 但实现目标的行为是可以看到和要求的 组织绩效管理不能单纯以结果为导向 需要说明的是这种结合并不意味着 指标的失效 但绝不应将指标变成管理的全部 变成管理者追求的全部 优秀 的管理者关注方向 对目标有深刻理解 指标只是追求目标过程中的自然所得 而已 绩效修正主义 强调奖金和薪酬回报 而不是激励管理 很多人认为 绩效主义就是 业务成果和金钱报酬直接挂钩 员工是为了 拿到更多报酬而努力工作 这是绩效管理的错误定义 其实 40 年来绩效主义的定义从来没有改变过 德鲁克说 绩效精神是 企业和其全体员工对目标追求和赢得的精神 绩效精神是对组织的考验 奖金和薪酬回报从位置来看只是绩效评估的应用而已 而绩效管理的内在 要求是沟通管理 是管理者和员工的双向沟通 是绩效目标和计划设定 绩效 沟通 绩效评估和反馈应用的闭环管理 绩效管理其本质是激励管理 但遗憾的是 很多管理者和 HR 专业人员 把最显性和最简单的奖金和薪 酬作为绩效应用的唯一手段 他们认为这是员工的全部需求 其实这是对员工 的鄙视和员工工作精神的不尊重 管理者忘记了激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的 很多时候 表扬和 拍一下肩膀 比涨工资有效 很多时候对员工职位的调整 帮助员工 定位好职责比扣奖金有效 而当员工不能完成目标时 管理者又以奖金和薪酬 威胁员工 所以当管理者不断以奖金和薪酬作为诱惑或者屠刀对待员工时 员 工的目光自然转移到了奖金 而不是工作和客户 问题的实质并不是绩效管理的错 而是绩效管理者本身的误解 他们以苍 白的手段实施管理 忽视对组织和员工成长的分析 忽视沟通和激励 真正的激励管理背后是沟通管理 能力管理和预防管理 沟通管理意味着管理者要不懈追求对员工和组织的无缝管理 通过沟通让 员工有动力去达成目标 能力管理意味着分析组织和员工能力 尤其是明确短 板和需要的支持 预防管理意味着不是眼睁睁地看着目标无法达成 事后的惩 罚不是目的 因为已经给组织造成了不可补救的损失 找替罪羊也没有用处了 绩效修正主义 只是强调 KPI 关键绩效指标 而不是流程和细节 管理 看到过很多的企业热衷于 KPI 的设计 分解 收集 评价 这让他们关注 绩效管理工具 如平衡积分卡 的使用 而忘记了绩效管理的分层特征 对于不同层面的组织和员工而言 绩效管理的目标要求是不一样的 并且 绩效管理的过程就是一个不断将例外转化成例行的过程 很多例行问题 应该 先通过绩效管理 之后通过流程和制度固化下来 绩效管理就可以更多关注提 高和例外的问题 其实很多员工 尤其是基层员工的日常工作对 KPI 只是一种有机支撑 或 者根本就没有关系 他们的很多工作更多体现在职责 流程中 这些才是绩效 管理实施的基础 是绩效管理的默认要求 真正的绩效管理强调流程管理和细节管理 通过流程 固化成果 固化要 求 通过细节管理 发现导致 KPI 不能完成的短板问题 并且流程管理和细节管理实际是绩效管理实施的基础和成果反馈 一方面 没有流程和细节管理 绩效管理的目标来源会缺失 一方面通过绩效管理 更 多的事情可以落实到流程和细节 绩效才能更多关注成功的关键领域 如何重拾绩效精神 绩效考核正在迷失或者被扭曲 企业的优秀管理者应该深思和自省 以系 统思维忘记考核 牢记大道至简 回归管理本质 1 重新寻找大公司的结构 小公司的灵魂 有一些东西是企业发展的核心竞争力 大公司的结构 小公司的灵魂 就是一个竞争优势之一 什么是小公司的灵魂 客户导向 市场导向 激情和 责任 这些是企业发展的根本 所以我们说高绩效文化是小公司的灵魂 IBM 实现了大象可以跳舞 他们对绩效的定义就是赢得目标 快速实施 团队精神 这些东西和企业大小无关 但企业在发展过程中容易得大企业病 导致了 你好我好大家好 的所谓 和谐组织 所以正确的绩效管理要忘记 使用什么考核工具 而是领导者以文化之道 管理者以血肉之躯 回归客户和 市场 牵引全体员工重拾绩效精神 每个公司在成长历程中都不应该丢失骨子里最根本的东西 如果创业初期 的核心价值观是所在组织大多数人认同的成功要素 就应该通过企业文化的沉 淀和一代代管理者的实践将它保留下来 所以当我们能够看到很多人对创业者和创业团队 创业精神的怀念时 一 方面我们要理解公司所在的发展阶段和面临的市场与竞争环境已经不是创业期 了 单纯的激情依靠人治不可能延续 40 年 这样的衰减是正常的 一方面我 们也要理解类似绩效管理的理念和方法 其实正是用规范化的方法来强化已经 失去的绩效激情和市场激情 可惜绩效管理的特征是 不在于知 而在于行 好的方法和要求 当面 对成百上千不成熟的管理者和脆弱的企业文化时 工具本身反而变成了关注的 焦点和替罪羊 2 问题的焦点是管理者 管理者喜欢说的一句话是 我是对事不对人 这其实是一种推卸责任的 说法 很多的问题根源其实就在于人 如果我们要找到绩效管理问题的根源或 者解决之道的话 只有一个答案 管理者 第一个出问题的管理者是企业的领导层 他们负责战略 文化和架构 这里面不能回避的问题是 为什么创业者和创业团队的优秀文化不能被继 承下来 我们说好的管理架构就是要降低管理者个体的影响 而绩效管理体系只是 企业管理架构中 HR 体系中的一个领域 绩效管理的实施 如果没有好的企业 文化作为基础 是无法有效运行的 高层应该关注对企业优秀文化的总结 提炼和保持 同时强化对高绩效文 化的沉淀和推动 为绩效管理成功实施提供基石保障 否则所有的绩效管理就 只能面对工具的使用了 第二个出问题的管理者是企业的中层管理者 为什么当我们提到考核时 管理者往往回避挑战性目标 而提出 容易实 现的低目标 这些中层管理者正在成为 海绵层 以博弈的心理来权衡如何在领导要 求 个人利益 员工管理之间达到所谓的平衡 最后这个平衡的结果是 不求 有功 是失去挑战精神 亵渎绩效精神 真正的绩效精神要求管理者基于组织战略 以 跳一跳 的勇气去挑战目 标 这个 跳一跳 的定义就是目标作为一种召唤 管理者带领团队 通过努 力是可以达到的 这个 跳一跳 背后体现的是工作和专业绩效的无止尽追求 和管理者驾驭绩效的勇气 需要说明的是 绩效管理工作的推动中 HR 专业人员和员工都是没有根 本责任的 HR 专业人员很多时候都是弱势群体 我们相信他们在呼唤绩效管 理的理念和正确使用方法 而这样的声音无疑被管理者的轻蔑淹没了 员工是 跟着管理者的价值观和行为方式走路的 蹩脚管理者的绩效修正主义是让员工 放大错误 而管理者可能躲到了问题的背后 3 必须清楚绩效管理不是一个简单程序 业界一直在强调管理的简单化 这很对许多管理者的口味 所以他们大多 数喜欢用授权或者填表的方法来实践绩效管理 而不幸的是 绩效管理是管理 最核心的内容 因此它可能达成的结果简单 但是实施的过程是复杂的 首先绩效管理不是授权管理 而是情境管理 即必须针对不同团队和员工的知识 心态 技能准备度实施不同的管理方 法 有些是参与型 有些是辅导型 绝对不能是所有的绩效管理方法都是授权 授权对管理者和员工而言是最笨的管理方法 授权方法只对部分极其优秀 的员工和管理者有效 继而绩效管理的核心是沟通管理 不管是关键绩效指标或者平衡积分卡 其实都是冷冰冰的工具 只有这些 工具通过管理者不厌其烦的沟通才能体现其价值 或者说我们更强调指标背后 的管理行为 要求和措施的到位 这样目标的确定才会有信心和真正意义 而很多管理者恰恰沉浸在对工具的研究和指标的数学分解 定义及其赋值 的 讨价还价 中 乐此不疲 也许是业务出身的他们认为绩效管理是技术 是工具 而忘记了管理是艺术 绩