工程项目风险管理

长沙理工大学城南学院 工程管理 10 级 03 班 学号 4 姓名 肖超 浅谈工程项目的工程风险浅谈工程项目的工程风险 摘要 随着市场竞争的加剧 工程施工行业已逐步成为微利行业 管理 正从粗放型管理向精细化管理转变 随着利润空间的减小 而项目工程所涉及 的不确定因素却不断增加 面临的风险也越来越多 风险所致损失也越来越大 风险成为项目成功与失败的一个重要因素 这促使科研人员和实际管理人员从 理论上和实践上重视对工程项目的风险管理 项目风险管理既是一门新兴的管 理科学 又是项目管理的一个重要分支 更是项目经理们必备的一项与企业生 命攸关的决策技术 在发达国家 已有不少论文及专著问世 相比之下 我国 有关项目风险管理方面的研究与发达国家相比 还有较大差距 目前而言 我 国在地质灾害的风险管理方面人处于早期阶段 国外在这一领域已做了大量工 作 形成一套较规范化工作方法 关键字 工程管理 风险管理 风险识别 风险响应 风险控制 一 一 工程项目风险管理概述 工程项目风险管理概述 工程项目管理是以建设工程项目为管理对象 以项目经理负责制和成本核 算制为基础 以管理层和作业层相分离为特征 按照工程项目生产经营的内在 规律进行有效的组织 协调 控制的一种施工管理制度 它是对整个工程的计 划 执行和完工考评等整个过程的管理 它可以分成三个阶段 起始阶段 执行 阶段和结束阶段 其中 起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划 执 行阶段是监督和指导项目的实施 完善各种计划并最终完成项目的目标 而结 束阶段是对项目进行总结 评价及各种善后工作 风险管理是工程项目管理不可缺少的一个部分 风险是由于从事某项特 定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失 自然破坏或损伤的 可能性 工程项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜 在可能性 每一个工程项目都必然伴随着一定的风险 工程风险不仅包括在整 个建筑工程项目施工的全过程中 自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人 身伤亡和财产损失的不确定性 而且也包括技术性 管理性问题引起的经济损 失的不确定性 风险管理是一项综合性的管理工作 它是根据工程风险环境和 设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程 包括工程项目风险识别 工程项目风险评估 工程项目风险分析和工程项目风险控制 二 国内项目风险管理的发展 1 国内项目风险管理发展现状 目前 世界各国已把风险管理视为项目管理的组成部分 我国在 20 世纪 70 年代末引进了项目管理体系 主要包含理论方法 流程 但并未包含风险管理 由于我国当时经济发展水平较低 风险意识较差 没有认识到风险管理的重要 性 因此 许多大中型项目都造成了或多或少的损失 近年来 随着项目管理 日益呈现出复杂性和不确定性 工程项目所面临的风险日益增加 国内许多学 者 专家对风险有了新的了解 项目管理方也开始重视项目管理过程中出现的 风险问题 如何立足全面风险管理视角 实施全方位 全流程 全员式的控制 已成为了项目管理所面临的重要问题 运用科学的管理办法 主动控制风险的 产生条件 尽可能做到防患于未然 以避免和减少项目损失 已成为项目管理 发展首要关注的环节 2 国内项目风险管理发展趋势 2 1 专业化发展趋势 长沙理工大学城南学院 工程管理 10 级 03 班 学号 4 姓名 肖超 项目风险管理的广泛应用促进了项目管理向专业化方向的发展 突出表现 在项目管理知识体系 PMBOK 的不断发展和完善 学历教育和非学历教育竞相发 展 各种项目管理软件开发及研究咨询机构的出现 随之出现的行业项目管理 专业化也是一大趋势 这些专业化的探索与发展 也正是项目管理学科逐渐走 向成熟的标志 而今的项目管理发展基本上有两个发展趋势 即 如何将本学 科领域的专业理论 方法应用于项目管理和如何把项目管理的理论 方法应用 到本行业中去 2 2 综合化发展趋势 随着项目管理日趋成熟化 所介入的因素也越来越多 诸如项目过程中的思 维 行为 情感 适应性 项目管理中的交叉文化问题 项目经理的领导艺术 等等 可以说 现如今的项目管理是将思想转化为现实 将抽象转化为具体的 科学和艺术 三 工程项目风险的分类 工程项目风险具有多样性 在一个项目中 有许多风险同时存在 只有在了 解工程项目风险分类的前提下 才能对风险进行辨识 分析 评估 建立风险 管理体系 制定项目风险控制目标 有效的控制项目风险 风险类别 存在风险的原因 设计风险 由于设计内容遗漏 设计缺陷 设计错误 设计方与实 际施工脱节等所存在的风险 施工风险 由于施工方案不合理 施工工艺落后 施工安全措施不 够 施工场地问题等所存在的风险 工期风险 造成局部或整个工程工期延长所存在的风险 费用风险 包含成本控制不利造成收入减少所存在的风险 质量风险 由于质量原因造成验收不合格所存在的风险 政治风险 政治动荡 战争等政治原因所存在的风险 法律风险 法律 法规及规章制度的变化所存在的风险 协调风险 各方关系协调所存在的风险 包含业主方 主管部门 设计方 施工方 监理方各方关系协调 合同风险 合同的不完善所存在的风险 管理风险 业主方 设计方 施工方 监理方各方人员的管理不当 存在的风险 市场风险 受市场影响造成供给不足或材料质量问题等原因所存在 的风险 长沙理工大学城南学院 工程管理 10 级 03 班 学号 4 姓名 肖超 设备风险 设备的不足 故障等原因所存在风险 不可抗因素 不可抗因素所存在风险 四 工程项目风险管理 工程项目的风险管理就是对工程项目中的风险进行管理 以降低工程项目 中风险发生的可能性 减轻或消除风险的影响 用最低成本取得对工程项目保 障的满意结果 工程项目风险管理一般包括以下内容 工程项目风险的识别与 预测 风险源排列分析 确定风险管理策略 制定风险管理计划 风险的测定 与评估以及工程项目风险的防范与处置 在工程项目风险管理中依据工程项目 的特点及其总体目标 通过程序化的决策 全面识别和衡量工程项目潜在的损 失 从而制定一个与工程项目总体目标相一致的风险管理防范措施体系 是最 大限度降低工程项目风险的最佳对策 1 工程项目风险管理的目标 只有把风险管理和项目管理目标 包含成本 质量 工期目标 有机的结 合起来 才能使项目管理目标尽可能地实现 同时为了在风险发生时还能保持 项目顺利开展 完成项目目标 就需要运用风险管理方法 许多大型工程如新 加坡地铁项目 三峡工程项目 大亚湾核电站项目等都运用到了项目风险管理 方法 都使项目目标得以更好的体现 2 建立项目风险管理体系 建立项目风险管理体系的目的是为了配合整个项目的管理计划 制定风险 管理的有关制度 方法 明确风险管理人员和相关人员的职责 有计划地安排 各项风险管理活动 同时保证风险管理活动具有充足的资源和时间 保证工程 项目顺利进行 工程项目风险管理计划并没有固定的模式 通常应结合工程项目的特点 根据具体情况全面构思 可以考虑从如下几个方面来指导构思风险管理计划的 内容 2 1 工程项目基本情况 主要包括项目实施的目标 总要求 应达到的技术特性和使用特性 总进 度要求 项目实施应遵守的行业规范 政策和法规 2 2 工程项目风险管理过程和途径 主要包括与项目有关的管理风险 政策风险 技术风险以及不可抗力风险 等风险的确切定义 特性 判定方法以及对这些风险进行处理的合适方法 2 3 工程项目风险管理实施的准备 包括对项目风险进行识别 评价的具体程序和过程 以及处理这些项目风 险的具体措施 并做好项目风险管理的成本预算 2 4 工程项目风险管理实施后的总结 对工程项目风险管理过程进行总结 并做好相关信息和资料的记录 档案 管理工作 风险管理计划一般由项目负责人组织 全体风险管理人员参加讨论制定 风险管理计划的主要内容还应包括 风险管理的总体目标 风险管理所采用的 专门技术和方法 风险管理人员的任务分工和职责 风险管理的成本预算 基 于项目生命周期的风险管理时间表 风险评价准则 风险处理措施等 3 工程项目风险识别 工程项目风险识别是工程项目风险管理中最重要的步骤 风险管理首先必 长沙理工大学城南学院 工程管理 10 级 03 班 学号 4 姓名 肖超 须识别和分析评价潜在的风险领域 分析风险发生的可能性和危害程度 先是 要认识和确定项目究竟可能存在哪些风险因素 这些风险因素发生风险事件的 可能性和危害程度 会给项目带来什么影响 造成这些风险的原因是什么 风 险因素识别应借鉴历史经验 特别是过往项目管理过程中出现的实际经验 包 括确定风险的来源 风险产生的条件 描述风险特征和确定哪些风险会对项目 产生影响 3 1 风险识别的步骤 首先 通过调研研究列出清单 根据对项目管理的历史资料进行整理 搜 集具有可比性的资料 结合本项目特点 初步列出清单 其次 对清单进行分 析评价 对列出的清单进行分析评价 对产生这些风险的源泉 促成风险产生 的条件 风险发生概率 风险影响和危害程度进行分析评价 最后 在评价基 础上 对各项风险进行分类排序 如地下作业部门施工风险 高空作业风险等 3 2 风险识别的办法 风险识别的基础在于对项目风险的分解 进一步判断是哪些风险因素 在 何种条件下 以何种方式导致风险的发生 识别风险是一项复杂的工作 以目 标 时间 结构 环境 因素等途径进行风险分解远远不够 现在常用的几种 有代表性的方法包含 3 2 1 文件审查 对项目文件包含档案等信息进行系统和结构性的审查 项目计划的质量 各个计划之间以及计划与项目需求和假设之间的一致性 都可能是项目的风险 指标 3 2 2 信息采集技术 包含专家调查 可以通过组织项目管理团队与项目管理各个板块专家收集 个人意见或通过头脑风暴法 又称智力激励 自由思考法 德尔菲法等方法 利用专家的专业理论和丰富的实际经验得到项目风险的想法 运用此技术 许 多风险都可以被识别出来 并进行分类 得到一份项目风险的综合清单 3 2 3 访谈法 矩阵图分析法 影响图分析法 访谈法 即通过访员和受访人面对面地交谈来了解受访人的心理和行为 因研究问题的性质 目的或对象的不同 访谈法具有不同的形式 根据访谈进 程的标准化程度 可将它分为结构型访谈和非结构型访谈 访谈法运用面广 能够简单而叙述地收集多方面的工作分析资料 矩阵图分析法 是利用数学上矩阵的形式表示因素间的相互关系 从中探 索问题所在并得出解决问题的设想 矩阵图法就是从多维问题的事件中 找出 成对的因素 排列成矩阵图 然后根据矩阵图来分析问题 确定关键点的方法 它是一种通过多因素综合思考 探索问题的好方法 影响图分析法是决策问题一种新的图示表征求解方法 它用无有向回路的 有向图来表征决策信息的关系 运用这一决策分析的新方法 对一类线性回归 模型 从决策的角度进行探讨和求解 并将结果推广到更加一般的情形 3 2 4 风险识别的最终结果 包含风险清单 描述已经识别出来的风险 包括原因 不确定的项目假设 等 贯穿整个风险管理过程 可能的应对措施 风险识别过程中 可以确定针 对一种风险可能的应对措施 风险因素 包括发生风险的基本条件或事件 风 险征兆或预警 可能出现的风险分类 识别风险的过程中 可能需要扩大或改 长沙理工大学城南学院 工程管理 10 级 03 班 学号 4 姓名 肖超 进风险管理计划过程中形成的风险分解结构 4 风险分析 主要指通过分析衡量风险对既定目标的影响 可以通过定性分析和定量分 析来进行 定性分析目的是利用已识别的风险发生概率 风险发生对项目目标的影响 程度 以及其他因素 例如时间框架和项目费用 进度 范围和质量等制约条 件的承受度 对已识别风险的优先级进行评价 定性分析一般是一种为风险应对计划所建立优先级的快捷 有效的办法 它也为定量风险分析奠定了基础 定性风险分析需要使用风险管理计划和风险 识别所产生的结果 定量风险分析是对通过定性分析排除优先顺序的风险进行量化 一般在定 性分析之后进行 定量分析应当在确定风险应对计划时再次进行 以确保项目 总风险已降到最低 重复进行定量风险分析反映出来的趋势可以指出需要增加 或是减少的风险管理措施 它是风险应对计划的一项依据 并作为风险监测和 控制的组成部分 二 二 工程项目风险管理过程 工程项目风险管理过程 1 工程项目风险识别 风险识别是工程项目风险管理的第一步 它是指找出影响项目质量 进度 投资等目标顺利实现的主要风险 风险识别可以从风险分类着手 采用专家调 查法 幕景分析法或者故障树分析法进行有效辨别 其中专家调查法是邀请专 家找出各种潜在的危险并做出对其后果的定性估量 没有要求作定量估计 主 要有 DELPHI 法和头脑风暴法 故障树法是利用图解的形式将大的风险分解成更 加具体的小风险 或对各种引起风险的原因进行分解 风险按照造成后果可以分为纯风险和投机风险 按照分布情况分国别风险 和行业风险 按照控制程度分为不可避免的风险 可转移的风险和有利可图的 投机风险 按照是否可管理分为可管理风险和不可管理风险 按照影响范围分 为局部风险和总体风险 按照导致风险的原因分为自然风险 社会政治风险 经济风险 技术风险和其他风险 那么 在工程项目管理中 风险主要有可行 性研究阶段存在的基础数据不完整 不可靠 分析模型不合理 预测结果不准 的风险 工程设计中存在的设计内容不完整 设计存在缺陷 错误 采用不恰 当的规范 未考虑地质条件 未考虑施工可能性 有关数据不足或不可靠的风 险 施工中存在的工艺落后 施工技术和个人为避免承担风险损失 有意识地 将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去承担 风险转移有控制型非保险转移 财务型非保险转移及保险转移三种形式 风险自留是一项组织自己去承担风险 事故所致损失的措施 风险分散是指投资项目时 横向项目有不同的层次结构 纵向项目有多样性 有利于分散风险 风险降低是指降低风险发生的概率和尽 量降低损失 采用风险降低的控制方法对工程项目管理者是有利的 可以使项 目成功概率大大增加 风险抵消是指将一些风险加以合并抵消 以便降低风险 损失 2 风险控制与风险转移 承包商在进行传统的风险控制时 一般按照施工过程的延续 把控制过 程分成若干阶段 分析各阶段潜在的风险因素 从而制定出相应的对策 从表 面上看 以往的方法也是利用阶段控制理论 但始终是以静态的眼光来看待风 长沙理工大学城南学院 工程管理 10 级 03 班 学号 4 姓名 肖超 险和分析风险 各个阶段之间的风险管理工作缺乏必要和有机的联系 没有把 各阶段的工作 工序和风险因素统一起来进行综合考虑 是简单的针对性强却 缺乏弹性的简单的解决方法 这种办法对常见的变动因素有一定的控制作用 但对于施工中出现的异常变化 应变效果就显得不那么迅速和有效了 非动态 管理形成的后果 实际上是一个组织和管理程序的问题 这就涉及到风险管理 体制和风险控制策略问题 现实中的风险大多是异常的 不可预见的风险因素 因此 利用传统方法 往往使许多风险得不到有效的控制 这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理 体制造成的 有效的承包商风险管理体制 要求企业建立风险管理部门 利用 阶段管理和系统规划 在施工的各个时期进行监督控制和决策 这里可以借用 鞭子运动时出现的现象来加以说明 一个多节的柔软的鞭子振动时 它的每一节都在横向摆动 但是整体上仍 保持鞭子本身的大致形态和方向 这一点在运动的节数越多时就越明显 我们 称之为 鞭梢效应 用经济学的语言来描述 就是将单一的决策问题多阶段化 用以回避风险 提高决策效率 即整个过程可以按时间 空间或人为地划分为 若干相互联系的阶段 每个阶段都需要作出决策 目标是使整个过程的活动效 果最好 作为整个过程的最优策略具有这样的性质 不论过去的状态和决策如 何 相对于前面的决策所形成的状态而言 余下的逐决策必须构成最优策略 简言之 一个最优策略的子策略总是最优的 由于每个阶段决策的选择既依赖 于当前的状态 又影响到以后过程的发展 所以各阶段选取不同的决策 整个 过程的活动策略和效果也就不同 可以认为 不论过去阶段的状态是何种形式 目前的决策活动都必须以当前的状态为决策依据 来考虑下一步的活动 而无 需考虑过去如何 亦即过程的风险状态由过去转移到现在面临的风险状态 面 临的风险发生了迁移 进入到新的风险控制循环 即形成了风险的 迁移效应 我们可以用风险图的形式来说明 风险图与施工用的网络图有本质的区别 施 工用网络图的箭线是具体的工作 而风险图的箭线则是可选择的策略方案与相 应风险带来的后果 若把一项承包活动分为 a b c 三个阶段 每个阶段又存在若干策略和相 应的风险后果 例如在 a 阶段 有三种决策 即 当 策略实施后 到达相应的风险结果 那么决策者 即承包商所面临的 问题是 应以 为基准思考点去寻求 策略中的最优策 略 力求获取最小风险和最大利益 此时的利益与是否考虑 及 已无关 即风险决策的无后效性 这里形成的风险状态和决策从 向 的转换 称为风 险的迁移特性 而过去通常利用的风险控制体制是直线式的 仅仅在每个状态 上进行了简单风险考虑 分析可能出现的结果 各风险状态之间缺少切实的关 联 一旦风险变成现实 易被过去各阶段的工作所影响和束缚 极易矫枉过正 使风险进一步加大 从而增加了成本 3 承包商风险控制体制的改进和相应措施 承包商风险控制体制在工程管理中是极为重要的 只有体制问题解决了 才能从根本上使风险发生的几率变为最小 或者使风险带来的损失变成最少 这主要应从以下几个方面入手 1 企业制度创新和建立风险控制秩序 企业的管理制度和组织形式的合理性是风险控制的基础 工程承包企业必 须建立灵活务实的制度形式 一般而言 承包风险的发生除了不可抗力之外 长沙理工大学城南学院 工程管理 10 级 03 班 学号 4 姓名 肖超 主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的 表现在管理出现盲 区 决策得不到执行 权力交叉 工作推诿 责任不明 秩序混乱 因此 有 必要在公司的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新 以提高公司的活 力 同时 建立明晰和井然的工作秩序 使决策得以顺利 有效地实施 适用 的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体 设立相应的风险管理部门 但管理 跨度和管理层次不宜太多 应与公司发展规模相适应 此外 建立内部风险保 护基金 以降低承包商运营风险 提高总体收益 2 在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制 参照国外成熟的风险控制经验 在承包商实施营建过程中建立风险部门 并设立风险经理 其作用是对项目的潜在风险进行分析 控制和监督 并制定 相应的对策方案 为决策者提供决策依据 风险经理直接对承包商负责 另外 风险经理的工作可以延展到公司运营的整个过程 既可以延伸到单个项目投标 报价前期准备和控制和实施工作 也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进行 阶段性管理 阶段性风险管理是针对项目的前期经营招标 中期实施 后期总 结和处理三个阶段 进行的有效控制和根据相应风险决策而实行的动态前瞻式 管理 它主要利用风险的 鞭梢效应 对风险的 迁移性 进行反馈式动态规 划控制 例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付体系 PDS the Project Delivery Syetem 实质就是组织和管理复杂工程的管理方式 其中利用了大 量的风险管理手段 以确保关键性的细节不被忽略 包括利用阶段性的检查 以及对大量活动和细节的控制来控制和管理风险 3 明确风险责任主体 加强目标管理 承包风险管理的关键点 在于确立风险责任