平衡计分卡—化战略为行动

平衡计分卡 化战略为动力 企业组织的可持续发展需要实用的解决之道去应对各种重要挑 战 平衡计分卡对现代企业管理的影响是有目共睹的 它也被誉为 75 年来最伟大的管理工具 可见其作用和地位的重要 经过学习 平衡计分卡 并结合日常工作的实际 浅谈对平衡计分卡这一管 理的认识 并期待公司能建立平衡计分卡 获得可持续发展 一 信息时代需要新的管理工具一 信息时代需要新的管理工具 进入信息化时代 传统的财务管控工具已不能完全衡量企业运 营成效 不能有效为企业的发展提供新的解决方案以获得持续的发 展 信息时代所带来的冲击 对许多行业尤其是服务业的冲击极具 颠覆性 在新的经营环境下 平衡计分卡有效填补了系统化战略行动以 及反馈流程的空白 它在企业建立新的假设基础 将财务 客户 内部经营过程 学习与成长四个板块有机结合 不仅将财务管控的 内容涵盖其中 还极具创造性地把企业及其内部各部门的任务和决 策转化为多样的 相互联系的目标 然后再把目标分解成多项指标 进行多元的业绩评价 并且该评价系统又有助于企业实现战略目标 以便建立综合衡量的指标和促使企业竞争的成功 战略目标的实现 相比之下 传统的财务指标在衡量企业业绩方面是有局限性的 报表承载的是历史数据 虽然通过过去的有关信息可以对未来进行 预估 但是用户等因素更需要前瞻性的信息 非财务指标的运用变 得不可或缺 而传统的财务管控不能把这些因素有机结合起来 信息时代的企业需要整合更加庞大 复杂而且相对抽象的资源 平衡记分卡能为此搭建新的框架 因此它的作用是关键性的 也是 基础性的 二 平衡记分卡全方位衡量企业战略二 平衡记分卡全方位衡量企业战略 财务层面 在公司的日常经营中 尤其是集团企业 过多的强 调流行的财务指标 诸如经济增加值 EVA 16 以上的净资产报酬率 平均资金效率等 对于跨多个行业的集团各子公司而言 这只有一 定意义上的 公平 单一的目标值及财务指标很难适用每个业务单 位 然而这种现象在各大企业尤其是国企的管理中依然有着重要的 地位 这样做明确了显性责任却忽略了隐性风险 同时也不能顾及 资源的浪费 平衡计分卡的设计会根据每个业务单位的具体情况及 平衡长期目标与短期目标 且更加关注财务层面的驱动因素 追求 理想的长期经济业绩 因此我们也常说财务管控创造价值 要想真 正实现财务管控带来的效益 有效使用平衡计分卡尤为重要 客户层面 现代企业对细分市场尤为重视 因为一项产品或者 服务不可能覆盖大范围的需求 华为公司曾说 我们只做一点点 专业的事情 只做一部分人的生意 其实不无道理 一家公司做不 了所有的生意 平衡计分卡将客户衡量与企业战略目标连结起来 建立客户核心的衡量指标群 诸如客户定位 客户保持率 满意度 获利率 核心之外还关注客户的体验 价值主张以及关系的维护 这对传统的客户管理是革命性的升华 也是行之有效的策略 像我 司在实务中对客户的管理还属较为低端 对客户认识层面局限于信 用基础及履约能力 而公司自身的行业性质及经营方式也不利于留 住核心客户及发展新客户 受客户的牵制较大 不可替代性较小 如果能更加注重客户衡量指标群 关注时间 价格以及质量等核心 因素也许在长期作用下会建立新型客户资源 与更优质的客户合作 内部业务流程层面 现代企业多流行扁平化的流程管理 摒弃 层级式的传统流程 我们国企目前多数延用着层级式的内部业务流 程 以审批为例 依然是从基础审核层层往上到部门 再到公司审 批 最后到董事长通过 一个流程经过不少于五个人审核 时间 成本 质量都不同程度受到了消耗 避免了显性的风险及责任 但 同时会对内部以及外部的满意度打折扣 增加机会成本 降低公司 效率 因此需要流程改造 否则将不能适应公司的发展 经营流程 仍然重要 企业应该确认流程的成本 质量 时间以及对业绩的影 响 运用平衡计分卡重新衡量流程各个因素的特征 重点监控表现 卓越的关键流程 学习与成长层面 平衡计分卡有衡量员工的核心指标群 比如 员工满意度 保持率 生产率 同时分析了其产生的动因 比如员 工能力 技术基础框架 行动气氛 三个核心的企业能力促成因子 员工 系统和流程达成一致性 更好地衡量企业的价值 公司目 前没有建立相应学习机制 仅限于常规或者专业领域的培训 不能 根本上实现高层次的学习与成长 首先需要建立学习型团队 进而 建立学习型组织 适时调整管理 达成一致性 三 平衡计分卡多层次管理企业战略三 平衡计分卡多层次管理企业战略 阐明并诠释愿景和战略 实施战略 需要上下一致 形成战略 协同 有些公司的战略只有少数人知道 但是战略目标需要适时校 准 来自基层员工的意见有重要作用 战略的教育和坦诚交流是授 权员工的基础 应将平衡计分卡与团队和个人目标挂钩 与员工奖 金制度挂钩 当然 企业要根据自身的实际情况 沟通平衡计分卡 的各个板块 尤其是员工 总公司管理层以及董事会 寻找平衡点 计划 制定目标值并协调战略行动方案 制定挑战性目标值 确定及合理化战略行动方案 确定关键性的跨业务单位行动方案 将年度资源分配和预算挂钩 企业首先应当是有取得长期的成果的 需要 同时又有实现目标的行动机制 最后就是配套的规划和预算 编制流程 理论上这样 但是在实际中 需要成立一个小组来进行 任务分工 需对进行企业全面的尽职调研 也要获得股东大会 董 事会的同意以及支持 不然再华丽的方案也将成为一纸空文 加强战略反馈与学习 战略一旦制定 不是一成不变的 应该 是处于一个动态的管理过程 战略行动方案指引业绩驱动因素进行 根本性的改进 这是理想的结果也是终极的目标 但实现它需要搭 建共享的战略架构 及时反馈战略 检验 证实和修正业务单位的 战略假设 甄选出滞后因素 优化改进微观以及宏观的方案 对战 略进行持续的双循环学习 这一点是需要企业有完善的内部组织 管理层有雄心勃勃的战略 对于没有战略 只求在竞争中不被淘汰 的企业而言还属于空中楼阁 四 建立适合企业自身的平衡计分卡四 建立适合企业自身的平衡计分卡 在信息时代 企业做大做强 并最终实现可持续发展应该及早建 立适合自身情况的平衡计分卡 但也要注意 平衡计分卡并不适用 于所有企业 企业的发展也经历着不同的阶段 身处不同的市场 面对不同机遇与困境 建立平衡计分卡 第一 树立全体员工建立和实施平衡计分卡 的意识 有这个意识才会去尝试 去认识 学习进而行动 也才能 达成共识 获得各方支持 第二 从实际出发 务虚更要务实 实践证明 只有将平衡计 分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效 简单的模仿将适得其反 第三 注重流程的根本性改革及授权 时间 质量和成本将深 层次影响企业的效率 授权同样可以提升效率 但平衡计分卡实施 中 流程不减反增 只会徒增企业内耗 达不到预期效果 信