第四编-领导..ppt

管理学原理 主讲人 郭静宝 11 22回顾 1 计划 1 什么是计划 提出未来实现的目标 实现目标的方法 2 计划的方法 甘特图法 P65 滚动计划法 5年一滚 2 战略 1 战略 决定胜败的谋略 2 战略分析 P79市场分析 行业壁垒分析p81 3 战略的选择 总成本领先战略 差别化战略 专一化战略p82 四 战略的选择p82 1 总成本领先战略低成本 大规模Eg 麦当劳2 差别化战略Eg 树立名牌形象3 专一化战略主攻特殊的细分市场或某一特殊的产品Eg 各地区形成专一化的市场 产品向科技冲刺 文字识别技术既是一项难度很大的研究课题 又是一个应用性很强的技术开发项目 而联机手与汉字识别的发明人刘迎建 就是从自己的工作实践中体会到 突破键盘输入 实现手写是这一技术的最高境界 这项技术的创立 发展 我国办公自动化开创了一个新的应用领域 而且从一开始就把科研开发定位在市场需求和应用上 从第一代产品开始就不同程度的进入了市场 公司成立后 就开始了市场销售活动 但市场还是启动不了 月销量只有30 50套 到1996年才达到350套 月 在市场处于低迷时 为了公司的生存和发展 把目光转向海外与国外的技术合作上 从1993年10月开始把手写汉字识别技术用于香港 台湾的名人 快译通 好易通 神宝 天倚 人因 良英等公司的PDA 个人手写数字助理及PC手写输入系统 并形成一个产业 与此同时 与英特尔公司上海总部开展技术合作 为日立公司 韩国丹一公司研发日 韩文手写识别软件 与日本NIT公司 NEC公司开展技术合作研究 如 日文印刷汉字和非汉字识别 打印和手写日文非汉字的识别 表格后填信息的抽取和复原 及 表格后填抽取及使用法 等研究项目 通过上述技术研究与合作实践 既锻炼了一支善于解决技术难题的研究队伍 又获得相当数额的经济收入 产生了良好的国际影响 汉王公司在技术上取得突破性的进展后 迅速实现了科技成果的商品化 形成了科技 市场 产品良性循环的格局 从而使自己所从事的研究和技术均处于国际领先水平 这是汉王坚持不断地实施知识创新 技术创新的结果 思考 1 汉王公司选择的是什么战略 说明其理由 2 联系汉王公司成功的道路 你认为企业在实施 出奇制胜 的战略原则时 最关键的影响因素是什么 你是如何认识这一重要因素的呢 1 汉王公司选择的是什么战略 说明其理由 1 答 汉王公司选择的是差别化战略 其理由是 差别化战略就是企业在行业中别具一格 具有独特性 并且利用有意识形成的差别化 建立起差别竞争优势 从案例来看 汉王公司能够通过对传统的文字输入技术的突破 开创了非键盘输入法 从而建立起差别化竞争优势 并且 通过技术变革和知识创新 将产品差别化优势进行大规模扩散 研制生产出一个又一个市场所需要的产品 从而利用差别化优势给企业带来的较高边际收益 进一步弥补了因追求产品差别化而增加的成本 2 答 实施 出奇制胜 的战略原则 最关键的是创新 从汉王成功的道路看 制定战略的过程本身就是管理创新 汉王公司将科研开发的重心建立在市场需求分析的基础上 注重将科研成果转化为商品 这种创新的思维模式确保了公司获得成功 链接第十二章管理创新 1 什么是管理创新 P229管理创新 指组织形成创新性思想 并将其转换为有用的产品 服务或作业方法的过程 2 管理创新的重要性 2点 P229 230 1 随着社会迅速的发展 管理越来越被重视 管理创新 也成为组织关注的焦点 2 在激烈的市场竞争当中 企业不断创新管理模式 才可以克服企业行为惯性所导致的低效率 决策 学习目标1 理解决策的概念 2 明确决策的类型 3 熟知决策的程序 4 掌握决策的方法 决策 决策概述p86决策的概念决策是组织或个人为了实现某种目标 而对未来一定时期内有关活动的方向 内容方式的选择和调整过程 五 决策的方法 决策的方法 一 定性决策方法 主观决策法 决策者或专家的智慧 软技术 1 头脑风暴法p90 3个阶段 1 对设想提出质疑 在质疑过程中 发现所有限制性因素 2 针对设想 编制评论意见表 3 针对评价意见表 形成最终设想 二 定量决策方法 硬技术 靠量来定方案 1 确定型决策方法 1 直观判断法 P91 2 量本利分析法 盈亏平衡分析法 1 研究产品数量 成产成本 销售利润这3者的关系2 以最小的成本 生产最多的产品 获得最大的利润 销售收入 固定成本 单位变动成本 保本量 利润 总成本 总成本包括固定成本和变动成本 固定成本 指无论怎么销售量怎么变化也不会改变的成本 如 保险费 租金和财产税变动成本 指随产出变化而以一定比例变化的成本 如 原材料成本 劳动力成本和能源成本盈亏平衡分析 可以帮助公司设定销售目标 如 公司要达到多少的销售量 才可以实现其目标 3 某公司2004年销售收入为了180000元 销售成本为160000元 其中固定成本88000元 产品单价为40元 件 要求 1 预测2005年该公司的保本点 保本的产量 2 若2005年计划实现目标利润135200元 则目标销售量应为多少 3 某公司2004年销售收入为了180000元 销售成本为160000元 其中固定成本88000元 产品单价为40元 件 要求 1 预测2005年该公司的保本点 180000 88000 16X 0 X1 5750件 3 某公司2004年销售收入为了180000元 销售成本为160000元 其中固定成本88000元 产品单价为40元 件 要求 2 若2005年计划实现目标利润135200元 则目标销售量应为多少 40X 88000 16X 135200 X2 9300 2 不确定型决策方法 1 等可能法 2 保守法 即小中取大标准 确定每一方案的最小收益 在最小收益中 选最大值 3 乐观法 即大中取大标准 确定每一方案的最大利润 在最大利润中取最大值 4 乐观系数法 运用乐观系数 算出各方案的乐观期望值 选择期望值最大的方案 5 最小最大后悔值法 在各方案中 算出最大后悔值 在最大后悔值中选取最小的后悔值 3 风险型决策方法 决策树法P93 例2 某厂要决定下个五年计划期间生产某种电子产品的生产批量 根据以往的销售统计资料及市场预测得知 未来市场出现销路好 销路一般和销路差三种情况的概率分别为0 3 0 5和0 2 若该产品按大 中 小三种不同批量投产 则下个五年计划期内在不同的销售状态下的收益值可以估算出来 如表所示 现要求通过分析确定合理批量 使该企业获得收益最大 试根据决策树论 进行方案抉择 动动手 1 根据条件绘制决策树 2 计算各方案的期望收益值 3 进行抉择 应选择大批生产 中批生产or小批生产 1 根据条件绘制决策树 2 计算各结点的期望值大批生产 20 0 3 14 0 5 2 0 2 12 6 万元 中批生产 12 0 3 17 0 5 12 0 2 14 5 万元 小批生产 8 0 3 10 0 5 10 0 2 9 4 万元 3 进行决择由于中批生产的期望值最大所以选择中批生产这一方案 第六章组织工作第3篇组织第七章组织变革与发展第八章人员配备工作 第六章组织工作 学习目标 掌握组织的含义 了解组织的内容和作用 掌握组织结构的基本形式 掌握组织结构设计的原则和方法 第一节 组织职能概述 一 组织的基本概念1 组织的管理学含义 从静态和动态 P982 组织的分类 按是否有正式分工关系分 分为哪2类 P993 什么是正式组织和非正式组织 他们各自的区别是 P99表6 1 14 对待非正式组织的策略是什么 P 找一找 第一节 组织职能概述 一 组织的基本概念1 组织的管理学含义 从静态和动态 P98静态 组织结构动态 维持与变革组织结构 以完成组织结构的过程 第一节 组织职能概述 一 组织的基本概念2 组织的分类 按是否有正式分工关系分 分为哪2类 P99正式组织 正式筹划 工作职责相同 非正式组织 以感情 性格 爱好相投为基础形成的群体 第一节 组织职能概述 一 组织的基本概念3 什么是正式组织和非正式组织 他们各自的区别是 P99表6 1 14 对待非正式组织的策略是什么 P99 100 第一节 组织职能概述 4 对待非正式组织的策略是什么 P99 100 1 谋求与非正式组织领导的合作 EG 把分帮结派中的老大搞定 4 消除破坏性的人物 EG 员工A煽动同事集体罢工 以迫使老板加工资 老板把领头羊辞去 5 工作调动 EG 把权利性人物 从销售岗调到行政岗 祛除其业务销售的权力 新店总C 把影响力较强的销售人员B 调岗到行政岗 以削弱其影响力 第一节 组织职能概述 四 组织工作的内容1 组织工作的内容包括哪3部分 P103图6 1 1组织结构的设计 包括哪4个步骤 找一找 第一节 组织职能概述 四 组织工作的内容1 组织工作的内容包括哪3部分 P103图6 1 1 1 组织结构设计 活动 任务 职位 部门人员 职责 权限 关系 2 组织运行 3 组织变革 第二节组织结构 1 组织结构的含义P1042 组织结构的类型 各自对应的优点和缺点 P105 p109 第二节组织结构 1 组织结构 指组织内部各个部门之间互相关系的框架和模型 包括 纵向结构横向部门结构整体组织体系 第二节组织结构 组织结构的类型直线制组织结构P105 厂长行使指挥权 职能制组织结构p105 补充在书上 职能部门负责人行使指挥权 直线职能制组织结构P107 我国企业多采用 厂长指挥 职能部门负责人参谋辅助 P108 事业部制组织结构 EG 麦当劳 p109 矩阵制组织结构 eg IT行业做项目 项目工程 三 组织结构的设计步骤P111 112 1 岗位设计 财务岗 行政岗 销售人员 2 部门化 划分 部门 的标准 职能 产品 地区等 3 确定组织的管理层次思考 管理层次 受到哪2个因素的影响 组织规模 规模越大 管理层次越多 正比 管理幅度 管理幅度越大 管理层次越少 反比 组织层次的划分1 扁平结构 管理幅度大 管理层次少的组织形态 2 锥形结构 管理幅度小 管理层次角度金字塔形态 思考 P112图6 2 6 哪个图是扁平结构 哪个是锥形结构 P113第三节影响组织结构的因素 1 找出 影响组织结构的3大因素思考 1 不同的战略要求不同的结构 高度多样化的战略需要什么的结构 分权式结构单一经营战略又需要什么结构 2 职权是什么 职权中 需要做到 集权 和 分权 相结合 它们相结合的原则是 职权 Authority 1 职权的定义职权指经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力 1 集权与分权的定义所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中 与此相对应 分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散 2 集权分权应遵循的原则第一 战略上的集权与战术上的分权相结合 第二 要根据情况因势而变 集权与分权 案例15浪涛公司 浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司 由于其新颖的产品 别具一格的销售方式和优质的服务 其产品备受消费者的青睐 在公司总裁董刚的带领下发展迅速 然而 随着公司的发展 公司总裁逐步发现 一向运行良好的组织结构 现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要 公司原先是根据职能来设计组织结构的 财务 营销 生产 人事 采购 研究与开发等构成了公司的各个职能部门 随着公司的壮大发展 产品已从洗发水扩展到护发素 沐浴露 乳液 防晒霜 护手霜 洗手液等诸多日化用品上 产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求 旧的组织结构严重阻碍了公司的发展 职能部门之间矛盾重重 在这种情况下 总裁董刚总是亲自做出主要决策 因此 在2000年总裁董刚做出决定 即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司 每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任 在营利的前提下 分公司的具体运作自行决定 总公司不再干涉 但是重组后的公司 没过多久 公司内又涌现出许多新的问题 各分公司经理常常不顾总公司的方针 政策 各自为政 而且分公司在采购 人事等职能方面也出现了大量重复 在总裁面前逐步显示出 公司正在瓦解成一些独立部门 在此情况下 总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了 于是 总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权 强调以后总裁拥有下列决策权 超过10万元的资本支出 新产品的研发 发展战略的制定 关键人员的任命等 然而 职权被收回后 分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定 甚至有人提出辞职 总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情 但他感到十分无奈 因为他实在想不出更好的办法 1 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是 A 直线制B 职能制C 矩阵制D 事业部制2 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是 A 直线制B 事业部制C 职能制D 矩阵制3 事业部制的特点为 A 统一决策 分散经营B 事业部制适合于超大型企业C 各事业部通常是独立核算的利润中心D 以上三者都是 参考答案 1 B2 B3 D 4 对于公司总裁从分权到集权的做法 你认为最合理的评价是 A 他在一开始分权是对的 公司发展到一定程度后 通常都会要求组织结构进行调整B 他在一开始就不应该分权 分权通常都会导致失控C 他的分权和组织结构调整的思路是正确的 但是在具体操作上有些急躁D 他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的 避免了一场重大危机5 根据公司的发展 你认为该公司最可能采用的部门化方式是 A 产品部门化B 地区部门化C 顾客部门化C 业务部门化 4 C5 A 6 总裁在设立8个独立的分公司时 你认为其最大的失误是 A 没有考虑矩阵结构等组织结构B 没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C 根本就不应该设立独立的分公司D 既没有找顾问咨询 也没有和分公司经理进行广泛的沟通 参考答案 6 B 7 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 他撤回了分公司经理的某些职权 这是行使了 A 直线职权B 参谋职权C 职能职权D 个人职权 参考答案 7 A 8 你认为本案例最能说明的管理原则是 A 管理幅度原则B 指挥链原则C 集权与分权相结合的原则D 权责对等原则 参考答案 8 C 9 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权 强调以后总裁拥有下列决策权 超过10万元的资本支出 新产品的研发 发展战略的制定 关键人员的任命等 这些事项的决策最可能属于 A 程序性决策B 非程序性决策C 战术决策D 业务决策 参考答案 9 B 第七章组织变革与发展 案例导入 P117变革的魅力点评 1 组织结构是企业管理系统运行的载体2 环境的变化要求组织结构也随之变化 即组织变革3 在组织变革中 管理者变革思想及对组织结构的的变革和创新是最重要的 第一节组织变革 找一找1 一 组织变革的动因P118 1 外部原因 文化 经济等环境的变化 组织中员工 结构的变化 2 内部原因 员工价值观 工作态度的变化 二 组织变革的程序组织变革Lewin三步骤模型P1191 解冻 对旧的行为 态度加以否定2 改变 给员工提供新的信息3 再冻结 以强化手段把新的态度和行为固定下来 三 组织变革的阻力p1211 组织因素 惰性2 群体因素 群体规范 群体内聚力3 个体因素 习惯 安全 对未知的恐惧 经济收入等 克服组织变革的阻力p123 1 鼓励职工积极参与和积极沟通2 利用群体动力 利用群体的力量来影响个人3 力场分析法 增加动力 减少阻力4 给予安全保障 保障职工的奖酬不低于改革前5 变革推行者的作用 能团结大多数人一起实施变革 第二节组织发展 找一找1 组织发展的定义 p1262 重点关注 学习型组织 的发展 什么是 学习型组织 p129 第二节组织发展 找一找1 组织发展的定义 有计划地进行变革的过程p126 第二节组织发展 2 重点关注 学习型组织 的发展 什么是 学习型组织 p129学习型组织 注重学习 传播 运用 创新知识的组织eg 企业培训 进修学历 让管理层参加EMBA进修 20万元的学费 年 第八章人员配备工作 1 什么是人员配备 p1392 人员选聘标准 P1433 选聘的方式有哪些 p1454 选聘的误区注意事项 p1485 人才生命周期分为几个阶段 不同的阶段应对应采用什么的管理策略 P156 157 1 什么是人员配备 p139人员配备 用人力资源填充组织结构中的职位 包括 招募 选拔 考评 培训 培养等一系列过程 2 人员选聘标准 P143 6点 5 认同企业文化 很重要 Eg 老国企 招了个美女 但是她不愿意穿工服 大家都穿蓝色朴素的工服时 她穿得很妖艳 最后被解聘 外企 做服装的 要打扮得fashion 有些员工 因缺乏时尚感而被炒 3 选聘的方式有哪些 p145 基层人员 选用成本低的大众媒介 如 人才市场招聘信息 网上招聘信息地区性 广州用前程无忧网 江门用智联招聘网 大规模群体测试中层人员 招聘网络 招聘报纸媒介特殊行业 国企 靠熟人介绍无领导小组讨论高层人员 猎头 圈内权威人员推荐重点了解候选人原来的工作 高层的管理能力 业绩情况等 4 选聘的误区注意事项 p148 1 重学历 轻能力Eg 天健 只聘请重点本科毕业的学生 但是一般都留不住人 立信 看清事实的真相 降低用人学历要求 招聘学历为大专以上而且能踏实做事的人 2 重经历 轻技能 应届毕业生一般缺乏经验 但是他们专业基础好 发展潜力大 5 重高学历 轻匹配 招财务人员 研究生 读 市场营销 专业 健谈 大大咧咧大专生 读 财务管理 专业 安静 沉稳如果你是招聘者 你会选谁 并不是学历越高越好 关键是匹配要知道 战车能攻守 渡水不如舟 骏马能历险 耕田不如牛 5 人才生命周期分为几个阶段 不同的阶段应对应采用什么的管理策略 P156 157 1 人才生命周期 分为引入期 发展期 成熟期3个阶段 1 引入期可塑性强 热情 流动性高 多接触高手 使其明白 天外有天 容入企业文化氛围 2 发展期有能力的浮出水面 发展人才 留住人才 派其到重要的岗位 3 成熟期有能力的脱颖而出 走上领导岗 提供足够高的薪资待遇 解决其后顾之忧 4 衰退或持续发展安于现状 不思进取 安排员工再培训计划 对性骚扰的管理 案例导入 肯塔基州一家上诉法院宣称 麦当劳集团在一家女员工提出的性侵犯案中承担责任 在这起案例中 麦当劳旗下一家餐厅的几名管理人员按照一名假装警察的人在恶作剧电话中的提示 脱掉这名女员工的全部衣服 这家法院的判决说 麦当劳集团在此之前1994 2004年间已经接到类似这种的恶意电话30多通了 但是在知道的情况之下 还对员工实施脱衣搜查 这是故意性侵犯的行为 应当承担相应的责任 并予以员工一定的赔偿 性骚扰是什么 性骚扰 不受欢迎的性挑逗及其他带有性色彩的语言或肢体行为 当这种行为影响到员工工作的时候 就构成了性骚扰 如何解决 关键 明白哪些因素会让员工感到困扰 询问 重点对有性骚扰行为的员工进行教育 如果你参加了工作 有没有跟同事约会过 若没有 是否迷恋过你的同事 并考虑追求他 办公室恋情 据 华尔街日报 调查的员工中 40 承认他们有过办公室恋情 另一项调查发现 43 的单身男性和28 单身女性 可以接受与同事约会 办公室恋情对组织的危害性 当男女员工之间停止恋爱关系时 2者间可能存在矛盾或报复的行为 更严重的问题来自潜在的性骚扰指控 尤其是办公室恋情发生在上级和下级的时候 解决措施1 针对潜在的性骚扰问题 对员工进行教育2 当办公室恋情 涉及到上下级关系时 组织要采取更积极主动的方式来劝阻这种恋爱关系 甚至要求上级把这种恋爱关系向人事部报告 通过工作调动来把这种恋爱关系给终止或淡化掉 第九章领导工作第4篇领导第十章沟通与激励 第九章领导工作 学习目标 领会领导职能的概念和领导的内容 了解领导作用和领导的有效性 掌握领导者的类型和领导者应具备的基本素质 了解领导集体的构成 领导职能的含义和作用 领导的概念领导的实质是领导者为实现组织的管理目标 凭借其职务权力和个人权力对他人产生影响 1 领导者 2 被领导者 第二节领导理论 一 领导行为四分图理论P171 高关心人 高关心组织效果最好 二 领导作风理论1 专制型领导作风 八号控制型领导者 2 民主性领导作风 七号快乐型领导者 3 放任型领导作风 七号快乐型领导者性格与领导力优劣势 八号控制型领导者性格八号控制型领导者性格与领导力优劣势 第十章沟通 学习目标1 了解沟通的概念 2 理解沟通的过程沟通的类型 3 明晰沟通的功能并体会沟通的意义所在 4 掌握有效沟通的障碍及其克服方法 5 知晓组织冲突产生的原因及其管理对策 一 沟通的涵义沟通的概念沟通是指两个或两个以上的人交流并理解信息的过程 其目的是为了激励或者影响他人的行为 二 沟通的类型沟通的分类按照沟通方式划分由于信息载体的异同 导致沟通方式的不同 沟通可以分为 语言沟通非语言沟通p191 非语言沟通有人认为 在人所获得的信息总量中 词语只占了7 声音占了38 而来自于身体的语言 主要是面部语言 的信息大约占了55 三 影响人际吸引力的因素 一 距离因素Eg 据调查 居住距离越近的人 交往次数越多 关系越密切 距离的接近程度与交往的频率有直接的关系 较小的空间距离有利于建立密切的人际关系 二 相似性因素相类似的人 有共同的兴趣爱好 多愿意参加类似的活动 交往次数多了 既能接近又能相悦 从而使人际间的吸引力增强 三 互补因素两个人的性格互补 因为在对方身上找到我身上没有的东西 所以互相吸引 现象 活泼 激励 学习目标 掌握激励的涵义 了解激励的类型 理解激励的作用 掌握马斯洛的需要层次理论 了解其它关于人的需要的理论 了解人性假设理论 了解激励理论的发展历程 掌握期望理论 公平理论的主要内容 理解激励的原则 掌握常用的激励方法 激励概述激励的涵义激励即激发鼓励 辞海 中是这样定义激励的 激励是激发人的动机的心理过程 管理激励 即管理理论中的激励 可以这样定义 创设满足员工各种需要的条件 激发员工的动机 使之产生实现组织目标的特定行为的过程 激励的类型1 物质激励与精神激励2 正激励与负激励3 内激励与外激励 激励的作用1 有助于将员工的个人目标与组织目标统一起来2 是企业可持续发展的重要保证3 可以使在职员工充分发挥能力 保持积极的心态和高昂的士气 最大限度地提高其工作效率4 重视激励是现代管理提出的要求5 世界范围内竞争的日趋加剧 技术 资金等资源因素的日益同化 人力资源成为企业致胜要素 激励的前提 认识人的需要和人性关于人的需要的理论1 马斯洛的需要层次理论 2 赫茨伯格的双因素理论 3 阿尔德弗的ERG理论ERG理论是阿尔德弗 C P Alderfer 于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论 他把人的需要分为三类 即生存需要 关系需要和成长需要 4 麦克利兰的成就激励理论美国心理学家及行为学家戴维 麦克利兰 DavidMcClelland 经过大量调研和实验 尤其是对企业家们的成就激励进行了广泛的研究之后 提出了在组织背景下为了激励必须了解以下三种需要 成就需要 权力需要 友爱需要 人性假设理论1 经济人假设2 社会人假设3 自我实现人假设4 复杂人假设 激励理论的发展科学管理理论中关于员工激励的观点泰勒的科学管理理论既是一门较早运用科学的研究方法研究劳动生产率的管理理论 也是一门较早研究企业员工激励问题的学问 在 科学管理原理 一书中 泰勒提出了差别计件工资制 工时研究和动作研究 标准化 计划与执行分离等著名的科学管理观点 人际关系学说概括地讲 人际关系学说有如下特点 第一 激励的目的主要是提高劳动效率 第二 激励的主要措施是搞好企业内部的人际关系 满足员工社会性的需要 第三 领导者在员工激励中具有重要的影响 他首先必须改变自己 使自己适应员工 行为科学理论1 期望理论激励力 效价 期望值 2 公平理论公平理论可以用公平关系式来表示 当当事人感觉到公平时有下式成立 Op Ip Oc Ic其中 Op 自己对所获报酬的感觉Oc 自己对他人所获报酬的感觉Ip 自己对个人所作投入的感觉Ic 自己对他人所作投入的感觉 3 目标设置理论20世纪60年代末 爱德温 洛克 EdwinLocke 提出目标设置理论 该理论认为对员工的激励离不开工作目标的设置 目标具有引导员工工作方向及努力程度的作用 具有一定目标的工作意向是工作激励的重要来源 4 强化理论A 积极强化B 消极强化C 惩罚D 忽视 5 归因理论归因理论认为 人们把成功和失败归于何种因素 对以后的工作态度和积极性 进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响 例如 把成功归于内部原因会使人感到满意和自豪 归于外部原因会使人感到幸运和感激 把失败归于稳定因素会降低以后工作的积极性 归干不稳定因素可以提高工作的积极性等等 6 综合激励模式 企业文化理论20世纪80年代初 西方的管理学家提出了企业文化理论 强调企业应通过建立优秀的企业文化来增强在国际市场中的竞争力 企业文化理论也是一门现代企业员工激励理论 它与前面所介绍的激励理论最大的不同在于 它十分注重企业共同价值观和企业精神对员工的激励作用 它强调通过在员工中培育共同的价值观 把员工的行为引导到企业整体目标上去 强调通过树立先进典型和组织各种文化活动来推广企业的共同价值观和企业精神 激励实务激励原则1 目标结合原则2 物质激励和精神激励相结合的原则3 引导性原则4 合理性原则 5 明确性原则6 时效性原则7 正激励与负激励相结合的原则8 外激励与内激励相结合的原则9 按需激励原则 激励方法1 物质激励的方法物质激励是指用于满足人的物质需要的各种激励方式 包括直接报酬和非直接报酬 直接报酬包括工资 奖金等 非直接报酬包括各种福利和保险等 如养老保险 失业保险 医疗保险 通讯 交通补贴 2 精神激励的方法 1 目标激励 2 荣誉激励 3 参与激励 4 榜样激励 5 感情激励 6 内在激励 7 兴趣激励 第十一章控制 学习目标1 了解控制的概念 特点 作用 2 理解控制与计划 组织间的关系 3 掌握控制的过程 4 掌握控制的类型 控制与控制原理控制的含义1 控制的概念控制工作包括纠正偏差和修改标准这两方面内容 2 现代控制产生的原因 1 组织环境的不确定性 2 组织活动的复杂性 3 管理失误的不可避免 控制与其它职能的关系 1 控制与计划的关系 2 控制与组织的关系 3 控制与领导的关系 控制的特点 1 管理控制具有整体性 2 管理控制具有动态性 3 管理控制是对人的控制并由人执行控制 4 管理控制是提高员工工作能力的重要手段 控制的作用 1 更好的适应环境变化 2 可以限制偏差的累积 3 保证组织活动协调一致地运作 控制的类型及原则控制的类型1 按照控制的时间不同 可以分为前馈控制 现场控制和和反馈控制 2 按照控制力量来源不同 又可以分为外在控制与内在控制 外在控制是指一个单位或个人的工作目标和标准的制定 以及为了保证目标和标准的实现而开展的控制工作 是由其他的单位或个人来承担 自己只负责检测 发现问题和报告偏差 内在控制不是 他人 控制 它既不是来自上级主管的 人治 也不是来自程序规则的 法治 而是一种自动控制或自我控制 称之为自治 有效控制的原则1 客观性2 目的性3 整体性4 动态性 5 及时性6 经济性7 灵活性8