03612采购环境学习笔记

1 学习笔记学习笔记 采购环境采购环境 采购环境 学习目的 采购与供应是一项可转换的技能 采购人员通过对进行采购所处环境 包括组织本身和 组织所处的环境 的理解 了解各种市场领域 了解组织和组织的治理 理解不同形式的采购的具体要求 并对 商业有一个广泛的认识 以便能够充分发挥采购的技能 采购环境 内容 不同组织的构成 各市场领域的动力和原理 各种可转换的采购原理 不同的采购类型及一 些融资渠道 采购环境 目录 第一章 理解组织 第二章 私营组织的构成与管理 第三章 私营组织的类型 此五章主要介绍不同性质 第四章 公共部门组织的类型 的公司对采购的不同述求 第五章 志愿组织和非赢利部门 第六章 采购的融资方式 第七章 采购组织 此四章讲述供应链问题 第八章 供应市场与供应链 第九章 采购生命周期 第十章 采购方法 第十一章 招投标过程 以下几章内容为 第十二章 采购的最佳实践 采购技术与方法 第十三章 理解客户需求 第十四章 为消费者采购 第十五章 细分 直接与间接采购 第十六章 细分 产品与服务 第十七章 细分 资本支出和运营支出 第十八章 国际视角 第十九章 内部供应 第二十章 交易活动 第一章 理解组织 本章学习目的 通过了解和对比不同类型的组织 私营组织 非盈利组织 公共组织 的不同的所有权 控制和规章制度的来源 财政和治理结构 不同的商业目标 从而理解在不同组织进行采购活动的方式和原因 本章内容 1 1 组织的概念 1 1 1 组织的三种类型 正式组织 非正式组织 虚拟组织 1 1 2 正式组织 四项共同内容 人 两个或以上 有共同目的 目标 一个或更多目的或目标 且有其存在的理由 结构 有相互协调的手段 2 管理 有一套指导 控制 组织和协调的流程 1 1 3 三种类型组织的对比 1 2 正式组织 1 3 理解公共部门采购的目标的竞争性 对私营部门 因其组织的商业目标是赚取利润 采购的目的就是保证以最低的成本为组织购买合适的产品和服 务 然而 在公共部门采购没有一个中心目标 由于不只有一个目标 因此在不同的时间和环境中为优先权而竞争 一方面 因采购的目标不是为盈利 而是提供公共服务 满足政治 社会或道德目的 但另一方面 因涉及公共 基金的使用 还需要保证有效地使用纳税人的钱 诚实地使用公共资金 以及要考虑在市场中的公平竞争 所以 公共部门的采购目标具有竞争性 给承担采购行动的人带来很多挑战 3 组织的类型 特点 区别 4 专业术语英文对照 正式组织 formal organisation 非正式组织 informao organisation 虚拟组织 virtual organisation 私营部门企业 Private sector enterprises 公共部门企业 Public sector organizations 利润动机 Profit motive 成本效率 cost efficient 志愿组织 Voluntary organisations 非盈利性组织 not for profit organizations 第二章 私营组织的构成和管理 本章学习目的 本章将深入学习私营部门企业 学习不同类型的私营组织企业及其组建和关闭的方式 深入了解私营部门中利润 动机和管理的作用 5 6 2 2 3 通过发行股票筹措资金的方法及常用术语 方法 公司可通过出售股票及扩大股东范围来引进外部资金 术语 1 核定股本 经过核定 公司被授权发行的股票价值 2 发行股本 实际上已经以股票形式向股东发行的那部分公司资本的价值 3 实收股本 公司实际收到的那部分已发行的股票的资本 4 未收资本 如果股票已发售但股金没足额付讫 未交部分即为未收股本 2 2 4 募股计划书 上市有限责任公司可以通过发布募股计划书 以增加其发行的股本 募股计划书包含以下内容 1 公司过去两年签订的可能对投资者产生影响的所有合同的具体情况 7 2 公司过去五年关于资产 负债 利润 亏损以及支付红利的详细的审计报告 3 如果股票发行的收益被用于购买财产或其他企业 则必须提出具体的未来卖主的名称及交易价格 卖主 2 3 私营部门的管理 2 3 1 行政管理者可能约束或取消有限公司营业执照的原因 1 严重威胁公共健康 安全和福利 2 屡次违反管理标准 3 在收到绩效不佳或不遵守规定的警告后 未能进行适当的补救措施或采取改进行动 4 非法行为和 或欺诈行为 2 3 2 行政管理者制定的规章制度对采购职能的影响 1 符合标准 2 健康或安全 3 环境 4 成本 5 治理 6 清晰的查账指引 7 欧盟指令 8 适当的服务水平 2 4 终止和关闭 私营部门企业关闭的原因 1 财政 a 公司没有能力再支付其债务人 和 或开始不能承担亏损 b 公司被下发关闭命令 进行整顿管理 2 战略决策 a 公司被收购 并入新公司后 被收购公司解散 b 作为战略决策的一部分 公司被其所有者正式关闭 8 2 5 利润动机的影响 2 5 1 公司的三个基本目标 生存 成长和发展 盈利 生存最基本 单要为所有者创造利润回报 盈利 而成长和发展恰恰能够产生利润 2 5 2 企业不同时期的经营战略和采购重点 不同时期 经营战略 采购重点 生存期 利润最大化 价格 成长和发展期 市场份额最大化 供应稳定性 盈利期 品牌影响力最大化 质量 2 5 3 采购影响公司盈利的四种典型方式 1 降低第三方支出的成本 增加运营利润 2 从买进原材料开始严格遵守质量标准 减少浪费和亏损 3 寻求更好的面对客户的服务 帮助提高整体的客户建议 客户经验和持久力 4 缩短供应商前置期 提高公司运营效率 2 5 4 利润动机对采购的主要影响 利润动机对采购的主要影响就是减少成本 节约资金 只要能通过更具成本效益的方式购买到产品和服务 采 购职能部门就可以用成本的节约直接支持公司的利润率 2 5 5 只考虑价格的采购造成的危害 1 购买廉价产品会降低质量 产生额外成本 2 采购更低成本的服务 造成额外工作 3 使用廉价而劣质的原材料生产产品危害销售 减少公司收入 4 货物价格低 但需要昂贵的维修和升级费用 复习题 评价私营部门企业的三种形式 答 私营部门有三种形式 个人经营企业 合伙企业 有限责任公司 9 1 个人经营企业是只有一个所有者的私营部门企业 不设立公司 容易成立 管理费用低 所有者可自主决定 经营方式 并获得所有的经营利润 但个人经营企业的融资能力差 只能依靠个人筹资或个人贷款 所有者对债 务承担无限责任 2 合伙企业与个人经营企业类似 也是不设立公司 合伙企业由两个或多个人所有 合伙人共同承担责任 使 筹集资金 分担风险和债务变得更加容易 但因多个合伙人的参与 决策过程缓慢 和个人经营相比 自由度大 大降低 3 有限责任公司经过正式注册 是一个有自主权的法律实体 股东承担的责任是有限的 有限责任公司有更多 融资渠道 私营有限责任公司对其他投资者保持关闭 而上市公司可以公开发行股票来筹措资金 但有限责任公 司有规章制度和法律的约束 财务状况公开 上市公司也会因股票交易而导致所有权的变更 专业术语英文对照 兼并与收购 M 20 有行收益 tangible benefit 无形收益 intangibel benefit 成本收益比率 利益 成本的比率 成本收益比率1 投资成本小于项目的有形收益 支持投资 一些私营部门企业要求成本收益比率 3 才会进行投资 6 2 2 投资商业案例的主要构成 1 项目概括 基本原则以及需要满足的需求 2 项目详细的成本分析 包括设计 建筑 运营 保养和最后的处理 3 项目有形效益和投资回报的详细分析 4 任何其他详细的无形效益的描述 5 投资进度表 说明需要投资的时间和阶段 6 详细的财务计算 关于何时以及用什么方式收回投资 包括项目盈亏平衡点的分析 7 详细的财务计算 特别要计算未来货币的现值 8 在商业案例中 对任何必要成分可能发生的各种情况进行假设 并详细描述 9 对任何风险和问题进行检查 包括防止重大或潜在破坏性风险的应急计划 10 高度概括后面的步骤以及启动项目所要进行的行动 6 3 私营和公共融资活动 6 3 1 PPP 定义 PPP 公共 私营合作 public private partnerships 是公共部门和私营部门之间的商业安排 提供 公共基础设施 社区设施或相关的服务 双方共同分担风险并分享利益 6 3 2 三种融资方式 私营主导融资 公共 私营合作 传统的资本支出 21 6 4 经济因素 6 4 1 引起产品和服务价格上涨的因素 求过于供应 原材料短缺 供应商的贸易限制 垄断供应 供应市场的企业联合 购买者最后关头的需求 供应商数量减少 供应链中通货膨胀的压力 6 4 2 引起产品和服务价格下跌的原因 市场供应饱和 新供应市场开放 供应商失去主要客户合同 进口贸易壁垒的消除 货物供过于求 产品将受新产品或其它产品的替代 发现可以选择的供应来源 销售代表完不成他们的个人销售额 送点案例 22 23 24 第七章 采购组织 本章重点 学习采购职能的部门组织 了解不同类型的组织结构及采购的角色与责任 本章内容 7 1 组织的采购职能部门模型 7 1 1 典型的几种采购职能部门模型 职能型结构 事业部型结构 矩阵型结构 采购领导小组 项目型企业 采购业务伙伴 研发型企业 25 26 第七章采购组织 7 2 采购中的角色与责任 7 2 1 采购中的角色 采购领导 采购经理 高级采购经理 采购领导小组的角色 供应商经理 合同经理 采购分析师 催货员 27 7 3 兼职采购责任 7 3 1 兼职采购发生的原因 在某些专业技术要求高的物料采购上 其他部门人员比采购更具有专业技术知识 让采购能更专注于核心业务的采购上 避免被一些非核心的采购分散精力 其他原因 如某些 独立的支出 故意被保持在采购部门所及的管理范围外 7 3 2 兼职采购有关的风险 主要是指缺乏专业的支出管理 担心与政策相矛盾 缺乏全面效力 以及潜在的商业风险 对一个组织 如果有关采购道德 供应商联络和 或招标规格以及程序的具体政策 就有未能遵守这些政策的风 险 由于 兼职 的本质 不能给采购角色全部的时间 特别是当员工还有其他全部责任时 7 3 3 兼职 采购的风险控制 虽然兼职采购存在一些风险 但兼职采购也有其存在的合理性 兼职采购是一种在组织中分担采购责任的有效 方法 它可以使用采购部门不具备 而其他部门拥有的技能和知识 28 降低兼职采购风险的最好方法是 保证让兼职采购人员无论如何都要参与到采购职能部门的沟通 培训和开发 当中 7 4 集权和分权 7 4 1 集权与分权的概念 集权制与分权制指在组织中责任和权力授权的程度以及由此设置的职能结构 集权 决策的责任 权利和义务位于组织的一个焦点 并受到高度的控制 分权 决策的责任 权利和义务分布在组织的不同部分 很多职能结构都是集权的 很多事业部结构都是分权的 7 5 采购部门的客户 7 5 1 采购部门提供什么服务 管理成本和风险 提供产品和服务 提供有关供应商 市场和产品 服务的数据和信息 指导和执行供应源搜寻战略 谈判与形成合同 执行有效的从采购到付费的过程 7 5 2 如何测量和监督采购服务 采购人员计分卡 利益跟踪工具 合同数据库 从采购到付费的一致性 时间利用表 有关项目的进度报告 内部客户反馈 29 7 5 3 谁是管理服务的最佳人选 采购领导 HoP 7 6 外包采购部门的责任 7 6 1 外包采购活动的主要驱动因素 在组织的所有区域都需要成本效率 目前的趋势是通过市场 测试所有服务 现在存在一个采购服务供应商的供应市场 风险和义务可以转移到第三方 减少组织的职员人数 降低管理的复杂性 第八章 供应市场与供应链 30 31 32 33 8 2 5 供应链优化管理的四大目的 1 缩短供应周期 2 降低供应链各环节的成本 采购成本 生产成本 仓储成本 运输成本 库存成本 3 提高供应链的运作效率 降低运作成本 4 通过供应链的优化管理提高整体质量管理水平 8 3 层次化的供应链网络 供应链网络 34 层次化供应链 8 4 代理商的作用 8 4 1 代理商的作用 把各方和同盟聚集在一起 提供关键介绍 辅助销售 从多个来源提供市场信息 管理上游 下游的关系 代表一个客户或供应商 进行谈判或公关等目的 8 4 2 从代理商处采购的优缺点 优点 1 代理商主要依靠他们提供的信息为客户带来价值 代理商依靠供应链中的 信息不对称 性 他们不直接对转化过程做贡献 但是他们通过给供应链中 一方带来信息和知识为其增值 同时自己得到费用 佣金 2 代理商可集合各方面的资源 可变单一采购为集中采购 为客户降低采购成本 3 代理商可为客户提供更好的服务 缺点 1 买方需要为代理商提供的服务支付费用 2 因代理商并非产品的直接生产和制造者 故无法控制到生产环节的问题 如品质 交期等 是否从代理商处采购可综合考虑 1 直接产品生产者不直接对客户或只对某些极少数的客户提供服务 2 代理商所带来的便利和效率是否超出供应链额外层次所增加的成本 第九章采购生命周期 本章重点 采购生命周期 跨职能团队 采购的商业要求 本章内容 35 9 1 采购生命周期 阶段 1 定于需求 阶段 2 规格 设计 技术 质量标准 数量清单 材料详细目录 阶段 3 自制还是购买 阶段 4 供应源识别 供给市场的搜寻和分析 找到合适 符合需求的供应商 阶段 5 供应源选择 挑选供应源 确定首选供应商 阶段 6 签订合同 阶段 7 支付与签收 阶段 8 合同管理 确保供应商按照合同承诺来交货 阶段 9 消费 使用 阶段 10 退役与处置 9 2 跨职能采购团队 跨职能团队的基本三层管理结构 9 3 商业要求 9 3 1 需求层次 当采购货物或服务时 关键的商务标准不只一个 不是所有的标准都同样重要 商业标准构成了一个 需求层次 层次的优先权要根据具体的购买行为来决定 可量化的条件理解和定义每一个商业要求 9 3 2 商业要求的目标区别 36 培训笔记 1 采购要求的类别 1 必须要的指标 2 有更好的指标 3 有没有无所谓的指标 2 质量与价格关系 张老师培训资料 1 在原材料的设计阶段 质量规格的高低与价格直接相关 2 在采购执行阶段 质量与价格不应该有关系 3 衡量质量的五种形式 1 品牌与商标 2 供应商 3 样品 4 技术规格 5 功能和性能规格 4 五种质量形式的适用场合 第十章采购方法 37 本章重点 采购方法 现场采购 长期供应关系 框架协议与框架采购协议 低值订单 采购到付费 P2P 的过程 本章内容 10 1 采购方法 现场采购 长期供应关系 框架协议与框架采购协议 大合同 小订单 10 2 项目的采购 项目范围和规格 项目界限 目标 可交付成果 建议的方法 可用资源 最后时间期限 项目定价 合计定价和总包定价两种 项目变更 因意外情况 商务需求变更 关键人事变更 新的事实 市场变化 产品升级 出现问题或一方未能交付 项目的支付 支付经常是按照项目完成的进度 关键 里程碑 执行 10 3 低值订单 10 3 1 定义 价值较小的采购交易 且不能被聚集 10 3 2 低值订单的考量重点 管理成本 所有采购交易都要花费组织的资金进行管理 每张订单的运作成本与订单金额没有关系 对低值订单 这个成本是项目总成本的一大部分 10 3 3 低值订单采购方法 1 采购卡 企业信用卡 指定品类 指定额度 2 旅行消费卡 用于企业的商务差旅 3 产品目录搜寻 确定目录定价 定期结算 4 电子采购 网上订购 5 小额现金 额度以内的现金交易 10 4 从采购到付费 P2P 38 10 4 1 P2P 的流程 请购与下订单 货物发放 交付与发票 进货检查 货物接收 三方核对 支付 一致的 P2P 过程能保证订单和支付的简易和有效管理 避免对组织造成的大量资金损失以及错误或欺骗的风险 第十一章招投标过程 本章重点 书面招投标和电子招投标的优点 招投标过程 招标邀请的关键组成部分 本章内容 11 1 招投标 11 1 1 竞争性招投标通常会带来更低的价格 它提供了一个专业的 结构化的 一致的方法 与供应商分享信息 引出他们的竞争性出价 获取竞争性供应 11 1 2 五个适用于使用竞争性招投标的条件 1 购买的货物和服务的价值足够大 2 清楚地定义货物和服务的规格 3 市场必须有足够数量的供应商 4 供应商必须在技术上符合资格并有能力满足要求 5 必须有足够的招投标时间 11 1 3 四个不适合使用竞争性招投标的情况 1 货物和服务的供应成本不可能精确估价 39 2 成本并不是唯一的标准 3 在规格和 范围可能改变的情况下 4 特殊加工 其他启始成本是关键因素的情况下 11 2 招投标过程 准备招标文件 必要的原料 服务或者设备的清单 包括数量 质量及技术设计标准 与供应商预期关系的描述 合同的建议条款和条件 标书评价标准的一般描述 投标人必须要遵循的 关于投标者须知的细节说明 截止日期 联络方式以及任何与程序有关的内容 对投标人明确其投标目的的要求 预审投标资格 考虑竞争和管理 候选人名单在 4 8 个合适 预审投标资格过程 登广告 潜在投标人被邀请提交 投标意向书 选择有预审资格的候选人名单 投标邀请 包括需要遵循的程序和投保者须知的具体说明以及所需要的产品和服务范围 规格 问题以及更多信息 投标过程中 应向投标者发出更多信息 新信息应以书面形式送达每一个投标人 相同信息应同时发给每一个投标者 对提交标书评估 评估根据一些预先决定的标准进行 包括成本 服务 质量 交付及创新 标后谈判 排出标书顺序后 买主邀请前几名的投标者来讨论他们的出价并陈清任何突出的问题 通常至少选择前两名投标者 以保持竞争 标后谈判可通过进一步的谈判来改变供应商投标的内容 包括降低价格 授予合同 40 11 3 投标邀请 投标者须知 1 提交投标标书的最后期限 2 投标标书的形式 例如书面的或电子版的 3 提出询问的联络形式 4 与投标邀请 ITT 文件一致性的要求 5 是否允许替代方案 6 机密性的要求 7 不串谋的要求 8 确认投标人的投标意图 9 任何其他的程序 例如延期或变更 合同授予过程综述 授予过程是什么样的 要求的时间范围 提交标书后会发生什么 合同什么时候授予等问题 范围和目标 招标需要明确规定标书包括什么和不包括什么 并陈述投标的目的 规格 详细要求的陈述 如技术标准 质量标准 设计参数 方法及过程等 工程量清单 所有资源和材料的完整列表 并非所有的投标都需要工程量清单 定价要求 目的 确保投标人能够对标书的成本进行比较 1 价格的种类 固定价格 一次付款价格 约定价格 可变价格等 2 测量单位 时间 大小 质量等 3 任何细目的分类 4 货币 5 付款条款 6 价格有效期 41 7 任何其他需要的细节 11 4 电子招投标 11 4 1 电子招投标 在互联网上进行的竞争性招投标的过程 也成电子拍卖或在线反向拍卖 11 4 2 电子招投标的优势 1 竞争性 通常比书面招投标产生更好的效果 特别是其他报价的透明度导致更低的价格 2 透明度 较少欺诈的机会 3 快速进行 总耗时比书面招标要短 4 效率高 电子招投标行政管理更少 5 审核跟踪 保留所有电子记录 便于审查和区分责任 第十一章 招投标过程 培训资料 课外学习资料 一 培训资料 1 招投标范围的分类 公开招标 无限竞争性招投标 以招标公告的方式邀请不特定的法人或者组织投标 所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加投标竞争 从中择优选择中标者的招标方式 邀请招标 有限竞争性招投标 以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标 是一种由招标人选择若干供应商或承包商 向其发出投 标邀请 由被邀请的供应商 承包商投标竞争 丛中选择中标者的招标方式 2 各种报价模式的策略 42 邀请招标的五个步骤 按照公司的质量要求 入选供应商 建立入围供应商名单 每次有采购业务时 邀请 家同类供应商进行比价招标 招标结果分 名 第 名业务占大多数 入围供应商每年多少都有一些业务来做 以保持对供应商的吸引力 招投标方式的分类 暗标暗开 不公开标底 任意投标 投标结果不公开 暗标明开 不公开标底 任意投标 投标结果公开 明标暗开 公开标底 限定最高报价和最低报价 投标结果不公开 明标明开 公开标底 限定最高报价和最低报价 投标结果公开 7 什么是串通投标罪 特征有哪些 刑法 第 223 条规定 串通投标罪是指投标人相互串通投标报价 损害招标人或者其他投标人利益 或 者投标人 43 与招标人串通投标 损害国家 集体 公民的合法利益 情节严重的行为 2 投标人之间相互约定 一致抬高投标报价 3 投标人之间约定 在类似项目中轮流以高价位或低价位中标 4 投标人之间相互串通 约定给没有中标或者弃标的其他投标人以 弃标补偿费 第十二章 采购的最佳实践 本章重点 采购的最佳实践 杠杆管理 对采购有帮助的技术 本章内容 12 1 最佳实践 供应商合理化 准时交付 业务流程重组 网络供应源搜寻 企业资源计划 ERP 系统 如 SAP 产品组合分析 供应链管理 电子采购 供应商关系管理 顾客 供应商门户 最佳实践是在特定环境下 一个组织最佳的运行系统 流程和程序 12 2 标杆管理 12 2 1 杠杆管理的优点 1 显著减少浪费和重复工作 2 增强对所做工作及所做效果的意识 3 对过程的理解使管理工作更具有效率 44 4 帮助制订可靠的目标 5 明确要改变的是什么及其理由 6 消灭盲目和 并非他们的发明 的态度 7 提供外部参考点 8 让组织能从外界学习 12 2 2 杠杆管理分析的四种主要类型 1 内部的 在内部做比较 2 竞争性的 与合作者或竞争对手做比较 3 职能性的 对职能原理进行一般性比较 4 一般性的 与商业程序进行比较 12 2 3 杠杆管理运行的 15 个一般步骤 计划 1 为杠杆管理选取部门或程序组 2 确定最佳竞争者 3 确定杠杆管理 4 带领合适的队伍 5 决定信息和数据收集方法 6 运用数据收集方法 7 准备与目标组织的互谈交流 会议 8 使用杠杆管理数据比较组织和它的竞争者 9 把信息分类 创建专业的 能力中心 10 理解 激活 过程及其绩效测量 开发 11 制订新的绩效标准 12 建立行动计划 以达到目标 改进 13 实施具体行动并确保这些行动整合到商业过程中去 检查 14 监督所做的改进和结果 15 评审杠杆管理 45 12 3 技术和最佳采购实践 12 3 1 对采购有帮助的技术 电子数据交换 EDI 条形码和电子销售点 ePOS 电子采购和电子供应源搜索 12 3 2 电子商务的风险 数据系统安全和欺诈风险 密码和进入数据风险 系统失败 死机 系统错误和电脑病毒 建立和维护成本 第十二章采购的最佳实践 课外阅读 培训资料 商贸采购的考量点 14 2 再销售的产品 14 2 1 典型的零售供应链 14 2 2 零售商在商品计划中需要考虑的一些问题 1 产品范围 按照功能 质量和价格进行相应的安排 2 理解目标消费者的情况和消费趋势 3 消费品位和流行趋势的变化 4 品牌商品和自创品牌商品的组合 5 库存管理 6 配送和物流 52 14 2 3 商品采购人员需要考虑的一些问题 1 供应商是否能够满足所有库存销售点的交货要求 2 供应商能否迅速调整库存水平 3 预测的数量是多少 如何使用该预测降低单元成本 4 供应商要求何时付款 5 供应商是否准备为更好的上架位置而降低其价格 6 产品是否达到了质量标准 是否合乎法律法规要求 7 退出或结束合同的难易程度如何 8 该供应商还有哪些其他的商品 9 同公司本身的品牌相比 供应商的品牌是否强有力 14 2 4 自创品牌产品 白牌商品 指那些厂商为零售商生产的非品牌产品 这些产品通常会贴上零售商的品牌 14 2 5 商贸产品的分类 1 拉动客流量的商品 生鲜类 2 招牌性商品 3 利润性商品 4 黑马性商品 5 成本分摊性商品 14 3 消费者保护 对消费品的一些法律要求 1 安全 2 令人满意的质量 产品功能 产品外观设计和包装 53 产品的安全性能 产品的耐用性 产品是否有缺陷或小问题 3 符合用途 4 名符其实 5 无理由投诉 在下列情况 消费者没有理由投诉 消费者被事先告之产品的缺陷 在购买时作过检查 有能力发现缺陷 尽管知道商品也许不符合使用目的 仍然购买 消费者对产品造成损坏 在购买时消费者的失误 购买后消费者改了主意 14 4 CSR 公司社会责任 和消费者信心 14 4 1 CSR 公司社会责任 corporate social responsibility 是商业中的一个基本原则 包括合乎道德的交易 社会责任和环境的可持续问题等 14 4 2 采购人员简易守则 14 4 3 拥有完善的 CSR 政策的好处 1 公司的信誉和品牌得到提升 2 消费者对于公司极其产品会更有信心 3 消费者会对产品产生更强的品牌忠诚度和亲切感 4 降低发生损害商誉的诉讼案以及媒体舆论的可能性 5 采取如循环再利用等可持续发展措施 可以为组织带来商业利益 6 组织会被认为是一个 首选雇主 7 供应商会认识到组织将拒绝那些不合规的行为 54 第十五章直接与间接采购 本章重点 直接采购和间接采购的主要特征和区别 农矿产品的采购 为生产采购和为库存采购的区别 本章内容 15 1 直接和间接采购 15 1 1 直接采购 指直接从主要供应链购买 该供应链贯穿于整个组织 并且组织也作为供应链的一部分 15 1 2 间接采购 指从次级或者支持性供应链购买 以帮助组织实现目标 但本身并不构成组织运做过程一部分 15 1 3 供应链 直接采购 主要供应链 从左到右 涉及购买商品和服务 通过增值业务操作将其转化并且销售出去 间接采购 次级 支持供应链 包含运营公司所需要的全部支持性产品和服务 还包含内部的功能部门 15 2 原材料和农矿产品 15 2 1 采购农付产品时的特点 价格易波动 55 15 2 2 影响农矿产品价格变动的因素 1 市场中的社会经济因素和政治因素 2 由天气和自然状况决定的收成 3 全球性的经济因素 如经济不景气 通货膨胀等 4 利率的变动 如最低贷款利率发生变化 5 币值波动 如货币的购买力发生变化 6 政府政策的影响 如进口管制和库存 7 贸易关税以及边缘政治上的贸易限制 15 2 3 在农矿产品采购中采购者的主要作用 减轻价格波动带来的风险 确保供应的连续性 15 3 采购的贡献 15 3 1 三种类型的节约 1 缩减成本 损益表类 节省下来的钱直接转化成利润 2 缩减成本 非损益表了 节约下来的钱用于其他的支出用途 3 成本规避 以规避的方式为公司节约成本 15 3 2 采购如何影响并削减公司总成本 1 直接的采购成本下降 可降低产品的单位价格 2 一般管理费用下降 间接采购 3 第三方的风险减轻和管理 4 提高所购买产品 服务的质量 5 改善前置交付时间 6 提高第三方供应商的绩效 56 15 4 为库存采购 15 4 1 持有库存的原因 方便 在需要时可直接提货 避免中断和麻烦 储备 为销售需求的变动和生产时间表的安排留出空间 计划失误 如订货多等 防护 应对预测误差或其他不可预见之事件 15 4 2 持有库存的弊端 储存和搬运成本 占压一部分营运资金 保险费用成本以及破损风险 库存商品存在贬值的潜在风险 15 4 3 库存管理的三大作用 防止缺货 取得规模经济效益 采购和生产方面 最大限度的减少库存成本 物品本身的积压成本和物品的管理成本 15 4 3 减少库存的方法 安排供应商及时 准时交货 减少订单 以达到订货经济批量 提高生产预算的准确度 应用电子管理信息系统 在产品售出后及时进行补货 运用灵活的方法改变库存水平 从而可依据市场状况和消费者需求调整库存水平 让供应商或分销商代为持有库存 VMI 15 4 4 为生产采购和为库存采购的主要差异 为生产采购重点 57 1 要求直接依据生产的时间表进行 需要有确切的需求预测 2 要求与关键供应商沟通精确的计划和需求时间表 强调保持稳定的供应流 得到合适的质量和成本 3 建立健全供应链管理 以确保将停产的风险降至最低 4 对非联系生产的企业 要求交货和前置期能否符合生产定单的时间表 为库存采购重点 1 管理供应和存储两方面 以确保有足够数量的产品在合适的时间被订购 及时补充库存 2 控制库存水平 订货过多会导致高昂的储存成本 订货不足会降低库存效率 增加管理成本 15 5 易腐坏产品 15 5 1 易腐坏产品指随着时间的推移 质量下降 退化或损坏的产品 15 5 2 采购对易腐坏产品的供应的影响 1 采购不仅需要慎重考虑成本和质量 还需要考虑发货和运输标准 2 通过实行适当的资格预审和质量控制手段 采购部门可将易腐坏产品的损失降到最小 3 有效的无存货采购方法和供应商管理库存 VMI 也可以减少储藏易腐坏产品所产生的额外成本 为库存采购的优缺点以及改进方法 当公司处于以下情况时 将会采用为库存采购 方便 在需要时可直接提货 避免中断和麻烦 储备 为销售需求的变动和生产时间表的安排留出空间 计划失误 如订货多等 防护 应对预测误差或其他不可预见之事件 持有库存存在以下弊端 储存和搬运成本 占压一部分营运资金 58 保险费用成本以及破损风险 库存商品存在贬值的潜在风险 公司采用为库存而采购会带来一些额外的成本和风险 用以下方法会更好地控制库存 安排供应商及时 准时交货 减少订单 以达到订货经济批量 提高生产预算的准确度 应用电子管理信息系统 在产品售出后及时进行补货 运用灵活的方法改变库存水平 从而可依据市场状况和消费者需求调整库存水平 让供应商或分销商代为持有库存 VMI 第十六章 产品与服务 本章重点 服务的四大特征 产品与服务的区别 托管服务 本章内容 16 1 产品与服务 16 1 1 服务的特征 1 无形性 客户在购买前是看不到服务的 2 过程性 客户不仅购买了结果 也购买了其服务的过程 3 易变性 服务的过程和结果因时 因人 因环境等的不同而不同 4 无法储备 16 1 2 产品与服务的区别 16 1 3 购买产品与服务的相同处 可进行分类 遵循同样的采购周期阶段 可集中采购 59 可指定后购买 且计算成本 可测量 可估价 对供应商做分级和资格预审核 16 1 4 采购服务的风险 张老师培训笔记 1 服务无形性的风险 买卖双方缺乏有行的标准参照 客户很难感知和判断其服务的质量和效果 所以 客户对其服务质量和效果的判断比较主观 无法退换 不容易矫正 2 客户参与过程的风险 客户自身能力的风险 服务过程买卖双方互动效果的风险 服务必须在买方或卖方处实施 所有很难规模化 3 服务易变性的风险 很难保证服务质量的一致性和稳定性 4 服务无法储备的风险 导致公司资源的浪费 供需不平衡 16 1 5 买卖双方服务感知差距的类型及原因 张老师培训笔记 类型 1 质量感知的差距 卖方不完全掌握或理解买方对服务的预期 2 质量标准的差距 服务标准与客户的预期之差 3 服务传递的差距 实际的服务与标准的差距 4 市场沟通的差距 市场宣传的承诺与实际的差距 原因 1 企业各部门缺乏沟通与协调 60 2 服务意识不足 3 过分承诺 16 2 服务的类型 审计服务 餐饮服务 保洁服务 顾问服务 能源服务 设备管理服务 财会服务 人力资源服务 法律服务 维修服务 营销和广告服务 招聘服务 安全服务 电讯服务 培训服务等 16 3 服务的采购周期 16 3 1 服务的采购周期 同产品的采购周期 定义需求 规格 自制还是购买 供应源识别 供应源选择 签订合同 支付与签收 合同管理 消费 退役与处置 16 3 2 服务的规格内容 对所需服务的描述 包括需要满足的目标 说明在一定 范围 内包括或不包括的服务要素 使之明确 关于服务提供的具体描述 何时 何地 何种服务需要以何种方式提供 以及任何相关的质量和技术标准 对于应该满足的条件的具体说明 包括具体的标准 方法和流程 以及对涉及 人员的技术和专业水准的要求 有时候这其中还会包含一个详细的流程设计 或图表说明 以满足可户的特殊需求 时间表 最终的期限以及其中需要的时间点 对服务水平的要求 包括对每一项服务构成要素的衡量标准 成本计算 对于服务的成本如何分割并且进行相应的支付 16 3 3 评估议价供应商所提供服务的主要标准 1 能够符合服务陈述的要求 2 在提供服务方面具有能力 3 以往提供过类似服务的经验 61 4 价格和具体的细目分类 5 服务供应商自身的财务稳定性 16 4 托管服务 16 4 1 托管服务的运做和实例 托管服务的供应商扮演了供应管理中一个中介提供者的角色 它将市场上的供应商进行合适的管理组织后 给客户提供综合性服务 因而 客户组织只需要面队对一家托管服务供应商 而不是众多供应者 托管服务的实例 设施管理 建筑 信息技术和电子通讯 培训 招聘 维修和运行 营销和出版物等 16 4 2 托管服务的优点和缺点 1 优点 托管服务供应商利用专业技能将多个业务供应商有效的联系在一起 从而节约时间和成本 在技术问题上可以得到更多的支持和建议 责任关系更为明确简单 将责任关系交给专业人员去处理 相应地减少与供应商的诉讼纠纷 2 缺点 增加额外的管理费用 有可能出现管理上的重复 客户脱离供应市场 存在着丧失市场讯息的风险 由于专业上的局限 托管服务供应商的可靠性不稳定 客户自身对流程的控制力下降 产品和服务的不同点 产品和服务的不同点在于以下几方面 1 是否具有实物形态 产品是有形的 而服务是无形的 2 可分离性 产品可脱离其生产者存在 服务不可能 62 3 同质性 产品的规格都是统一的 而服务在每一次提供时都有所不同 4 可保存性 服务在交付点立即消失 不能保存 产品可以保存 服务的特点 1 无形性 客户在购买前是看不到服务的 2 过程性 客户不仅购买了结果 也购买了其服务的过程 3 易变性 服务的过程和结果因时 因人 因环境等的不同而不同 4 无法储存 服务在交付点即消失 无法储存 从本质上看 产品和服务的采购生命周期几乎相同 但一些具体的阶段因产品和服务的不同特点而需要做适当的 调整和特别的注意 产品与服务的采购生命周期为 定义需求 规格 自制还是购买 供应源识别 供应源选择 签订合同 支付与签收 合同管理 消费 退役与处置 产品与服务在以下阶段需要特别注意 需要采用不同的方法 阶段 1 定义需求和阶段 2 规格 在此两个阶段 因服务具有的无形性 相对于产品而言 在定义服务的需求和 规格方面 应包含足够明确的信息 使供应商能够完全清楚地了解应当提供怎样的服务 以及如何给服务定价 阶段 4 供应源的识别和供应源的选择 在服务的供给方面 购买者所寻求的是对供应商的信心 所以 往往会 考虑选择以前有类似服务提供经验的供应商 阶段 9 消费 服务的消费发生在交付点 此阶段是合同的重要组成部分 阶段 10 退役与处置 与产品不同 服务在交付点就会完全消费掉 因此不存在 退役与处置 的问题 第十七章资本支出与运营支出 本章重点 资本支出和运营支出的区别 采购部在资本性采购中的主要职责 资本支出的融资 本章内容 17 1 资本支出和运营支出 17 1 1 运营支出 也称 营业支出 指组织为了维持日常运做而进行的每日支出 直接支出 原材料支出 63 间接支出 培训 营销 出差 能源支出 产品支出 设备管理和维护 服务支出 专业服务 17 1 2 资本支出 也称 投资支出 指一次性的专门定制的产品 是组织的资产基础的组成部分 资本的支出不来自于每日的营业收入 厂房 机器 机械 重型设备 硬件设施及基础设施 17 1 3 采购 购买资产和运营指出的主要不同点 17 1 4 资本性采购中采购部门的主要职责 搜寻供应源 检查供应商 谈判 成本收益分析 全生命周期成本计算 给出关于残值的建议 组织产品的试验 确定总供应成本 短租 长租 购买的比较 合同起草 合同管理 提供支持性材料 采购团队协调 17 1 5 消耗性物品的五项采购总成本 1 采购价格成本 2 物料的缺货与库存成本 3 质量成本 4 沉没成本 64 5 物料的获取成本 17 1 6 资产性采购总成本 1 获取成本 采购价格 2 使用成本 人工 备用零件之耗用 作业成本 维护成本 存货管理成本 训练成本 故障停工损失 17 2 资本支出的融资 17 2 1 回收期 指收回初始投资成本所需要的时间 17 2 2 资金来源 1 自有资金 2 贷款 3 出售股票 4 公司合营 17 2 3 替代性选择 租用 机器和设备等 租赁 办公设施 仓库 车辆等 物品所有权属于所有者 承租方仅为使用权 17 2 4 进行投资项目融资时主要考虑的因素 1 项目总共会花多少钱 65 2 购买该项目会带来哪些收益 3 在财务上是正确的吗 4 什么时候才能开始得到资金回报 5 资金的来源都有哪些 6 有没有其他来源能够得到同样的回报 17 3 全生命周期成本 17 3 1 全生命周期成本概念 包括与一个项目的采购 拥有 维护和处置有关的所有成本 第十八章国际视角 本章重点 国际贸易组织 国际采购的优点及和需注意的风险 本章内容 18 1 国际贸易 18 1 1 贸易集团 自由贸易区 如 北美自由贸易区 NAFTA 亚太经济合作组织 APEC 东南非共同市场 COMESA 关税联盟 如 欧洲联盟 统一的关税和贸易政策 共同市场 如 南美共同市场 在关税同盟基础上 实行成员间生产要素的自由流动 经济联盟 如 欧盟的共同农业政策 成员国实行统一的经济政策 18 1 2 贸易壁垒 贸易壁垒 加重进口的财务税收 对进口商品实行惩罚性收税 从而导致采购者承担更高的成本 贸易壁垒使得从国外进口的货物竞争力下降 从而保护本国产业 配额 对从一个国家能够进口的商品数量进行限制 目的在于避免本国市场被国外进口的廉价商品占领 干预价格 贸易集团规定商品的最低限价 目的在于保护本国商品生产者的利益 18 1 3 贸易自由化 66 以下三点支持贸易自由的政府经济原则 1 静态价格效应 2 竞争效应 3 重组效应 18 1 4 关贸总协定 GATT GATT 是基于最惠国 MFN 的经济原则的 即协议内的成员不得给予另外一成员更优惠的贸易待遇 除非它对其他所有的成员都实行此种优惠 18 1 5 WTO 1 WTO 的宗旨 以减少贸易壁垒为目的 为政府建立国际谈判论坛 从而改善成员国人民的福利 2 WTO 倡导的贸易自由的好处 通过自由贸易政策 允许不受限制的产品和服务流动 加剧竞争 促进创新 培育成功 创造经济增长 有益于全人类 18 2 全球化 18 2 1 影响全球化的主要驱动力量 市场的全球化 成本的全球化 竞争的全球化 政府的全球化 18 3 国际采购 18 3 1 国际采购的优缺点 1 优点 更便宜的产品 更好的质量 67 更好的市场能力 更好的技能 更大的市场 2 缺点 高额运输成本 汇率波动的风险 对销贸易问题 支付问题 海关问题 18 3 2 进行国际采购时 要考虑的一些特定问题 1 交流问题 不同的语言 文化 时区 国际贸易参与方式 技术术语等 2 货币汇率 汇率变化引起成本变化 3 支付 银行汇费及操作导致成本和时间的增加及支付的复杂性 4 法规和规章制度 法律法规的不同导致司法和裁决的不同 5 运输 国际物流的复杂性使运输成为采购决策中的重要因素 6 海关 进出口程序增加成本和时间 7 对销贸易 销售方在销售的同时 也采购相当数量的产品 18 4 国际标准 18 4 1 国际标准化组织 ISO ISO9000 质量控制系统 ISO14000 环境控制系统 18 4 2 国际贸易术语通则 18 5 离岸运做 18 5 1 离岸运作的定义 将经营范围和生产活动外包给低成本国家的服务提供者 18 5 2 离岸作业的优缺点 68 1 优点 更低的生产成本 更低的管理和维持成本 更节省人力 更低的与固定资产有关的劳动资本 可以更关注于核心能力的价值增加 2 缺点 风险 潜在的语言和交流障碍 与文化和工作方式的不协调 频繁的员工跳槽 消费者与供应商之间关系淡薄 中断和联系失败 通话时的时间延迟 关键技能的缺乏 在变化和调整时缺少灵活性 对知识产权和商业机密的控制难度增大 培训笔记 课外阅读 国际贸易通则 1 Incoterms 内容 四大组 十三类 E 组 发货 F 组 主要运费未付 出口港 C 组 主要运费已付 出口港 D 组 到达 第十九章内部供应 本章重点 内部供应的优缺点 波特的价值链 69 本章内容 19 1 内部和外部供应 19 1 1 内部供应的原因 可确保满足需求 货源稀少 成本低 交易成本降低 如 无增值税 保证质量 保密需求 核心能力 19 1 2 内部供应的优缺点 1 优点 降低成本 了解供应者的情况 采购者从长期的合作关系中获益 采购者与供应商持有相同的文化和价值观 由于不存在利益动机 供应者不会为获得利润而抬高价格 2 缺点 几乎没有竞争杠杆作用 不会为提高服务水平 提高效率降低成本做出贡献 满足于内部供应者的角色 缺乏效率 没有创新的动力 不存在规模经济 没有可借鉴的经验 因此所有的创新和改进都受到了限制 70 19 2 价值链 19 2 1 波特的价值链模型 19 2 2 波特价值链模型解释 有两条有效的供应链 1 初级供应链 从左至右贯穿公司 涉及购买商品和服务 进货物流 通过增值业务操作将其转化并销售出去 通过出货物流 2 次级 支持供应链 在初级供应链下发挥作用 还包括内部的功能部门 人事部 技术部 基础设施等 次级 支持供应链包含了运营公司所需要的全部支持性产品和服务 次级 支持供应链向公司其他部门提供内部服务 19 2 3 波特价值链模型对采购和供应部门是重要的战略分析工具 采购并认为是公司运作的一个重要的支持性活动 它为基础生产活动获得商品和服务 是十分关键的一个流程 对于成本和增值的分析可以很快的确定哪些商业活动和业务流程是没有效率的 这种分析在向外部市场寻求更好的服务供应时 是十分重要的先行环节 波特运用价值链将供应链中的各个组织联结起来 分析每一层次的成本和增值 这被称为 价值网络 为采购者提供了强有力的供应链分析 19 3 共享服务单元 19 3 1 共享服务单元 SSU 的定义 共享服务是指公司内部由一个部门向其他部门提供的内部服务 这些服务被接受服务的 部门共享 每一个内部服务供应的运营单元都被称为一个共享服务单元 SSU 第二十章交易活动 本章重点 了解公司交易活动的三种基本形式及公司进行交易活动的目的 以及采购在公司进行交易活动中可为企业增值的行 为 71 本章内容 20 1 公司的交易 20 1 1 公司的交易活动的三种基本形式 1 收购 A 购买 B 的所有权 将 B 并入 A 中 形成一个实体 2 合并 A 与 B 资源整合 成立一家新公司 3 战略联盟 A 与 B 合作 同时保持原有的实体 20 1 2 公司交易活动的目的 1 市场发展速度 2 竞争 3 取消管制 4 核心竞争力的开发 5 成本方面的考虑 6 学习 7 客户和市场 8 成长 9