高效沟通策略培训-沟通技巧课程.ppt

高效沟通策略 第一讲沟通的基础 相爱容易 相处难 相处容易 理解难 理解容易 沟通难 沟通容易 开口难 1 沟通的重要性 使思想一致 产生共识 减少摩擦争执与意见分歧 使管理者洞悉真相 排除误解 减少互相猜忌 凝聚团队情感 疏导人员情绪 消除心理困扰 了解组织环境 减少革新阻力 收集信息 使团队状况共有 增进彼此了解 改善人际关系 化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛 管理就是沟通 两个70 之说 企业管理者70 的时间用在沟通上 企业中70 的问题是由于沟通障碍引起的 2 影响组织沟通的因素 链接 沟通漏斗原理 3 沟通与协作的五大思维 4 沟通 鼓舞对方达成行动 是否感到备受鼓舞 开始采取行动 努力干好每件事情 是否将你的信息传达给其它人 可以用自己的话描述你的期望 是否知道什么是最重要 明白你设定的优先级 知道哪些事必须要先做到 是否不只投入感情 也投入智慧 将你的信息印在心里和脑子里 编码 解码 信息 解码 编码 反馈 特定信息 理解 了的信息 干扰 信息发送者 信息接收者 技巧 态度 知识 文化背景 扭曲 5 沟通步骤 编码 解码 反馈 6 沟通的三种表现 第二章沟通的策略 生活的品质决定你沟通的品质 优秀的领导人皆为沟通的高手 1 说对方想听的 听对方想说的 弄清楚听者想听什么 认同赞美 询问需求以对方感兴趣的方式表达 幽默热情 亲和友善在适当的机会和场所中 依据需求 变化场所 积极探询说者想说什么 设身处地 不要打断 用对方乐意的方式倾听 积极回应 鼓励表达 控制情绪适时回应与反馈 确认理解 听完澄清 2 善用亲和力 3 同理心沟通 同理心的理解 站在当事人的角度和位置上 客观地理解当事人的内心感受及内心世界 且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式 同理心两个区别换位思考 仅做辨识 但没有明确反馈 同情心 不仅辨识 反馈 且同意对方的观点 第三讲纵向沟通 沟者 构筑管道也 通者 顺畅也 打油诗 上级绝对不会有错 如果发现上级有错 一定是我看错 如果我没有看错 那是因为我的错才害上级出错 如果是上级自己的错 只要他不认错 就是我的错 如果上级不认错 我还坚持他错 那就是我的错 总之 上级不会错 这句话绝对不会错 你的上司怎样看你 自动报告你的工作进度 让上司知道对上司的问题 有问必答 让上司放心努力学习 了解上司言语 让上司轻松接受批评 不犯第二次错误 让上司省心不忙的时候 主动帮助别人 让上司有效毫无怨言地接受任务 让上司满意对自己的业务主动提出改善计划 让上司进步 接受工作三个步骤 主管呼叫用有朝气的声音立刻回答 不要闷声不响地走向主管 不要用 做什么 什么事 等同辈的用语回答 带着您的记事本 以便随时记下主管的指示 不要把某件事不会做当成拒绝的理由 不要把没时间作为藉口 记下主管交办事项的重点具有核对的功能 当主管指示完后 您可参考您的记录重复指示的重点 以核对您听到的和主管有无差距 日后工作进行中 可根据备忘录检查您的工作状况是否正确 可避免日后如 有没有交待 有没有听到 之类的纠纷 理解命令的内容和含义不清楚的地方 询问清楚为止 这一步叫 确认 尽量以具体化方式 向主管确认命令的内容 这一步叫 检验理解 要让主管把话说完后 再提出意见或疑问 写下来 问清楚 说明白 复述避免白忙乎 确认保证不走样 多些手写备忘录 少些脑写备忘录 说明白的三大要点 会说 一 二 三 重视讲话的次序 结果 总结 别人最在乎 最关心 最想知道的 一定要先说 学会简单与精准 复命 及时复命 让业绩不打折 四小时复命制 对任何命令不管完成与否 都必须在规定时间内向下令人复命 复命时间一般为四小时 具有复命精神的企业作风 不再是上级去找下属讨结果 而是下属主动来复命 不再是下属做完才知道 而是下属在限定的时间点来复命 不再是下属带着问题来找你要答案 而是下属带着他的解决方案来复命 复命精神能够解决的问题 有命必读 只要事情布置下去 就必须复命 必须给我一结果 限时复命 有时间限制 必须在规定的时间内给结果 复命注意事项结果 过程 原因 补充 客观准确 用数据说话 尊重上司的评价 不要争论 学会倾听上级 链接 为什么我的建议没有采纳 人微而言轻 看问题不全面 仅站在自己所能观察的角度 而没有站在上司的角度思考 也许我们的建议有价值 但暂不具备推行的条件 或许是上司站在成本 全局稳定性 时机等其它要素考虑 必须暂不采纳的妥协 自己的建议还不能切中要害 它还不是上司满意的答案 有时候自己的建议本来就不对 不要以为自己的看法一定比上司高明 或许上司已采纳 只是暂还没直接告诉你 即使你的好建议没被采纳 也要理解上司 好比下棋 旁观者清 总有好与坏 决定人是要负责的 建议人等于没有责任 如何与下属沟通 处理认同 要求承诺处理不关心 了解需求处理疑问 讨论完善处理反对 尊重平等 探究理解 利益说服 与问题员工 留意 地下 对话 通常你是最后知道真话的 停止当时的谈话内容 转而讨论相关流程 发现真正的问题 将问题与表象区分开 肯定对方的感受 争论是没有赢家的 解决问题而不要归咎于他人 如何提出你的批评 第四章 横向 跨部门 沟通 功夫在诗外 的启示 优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作的了解 优秀的财务经理的真功夫在于对其他部门运作的了解 优秀的任何经理的真功夫在于对其他部门运作的了解 普通 本专业 本部门 杰出 跨专业 跨部门 知己知彼 百战不殆 部门间横向沟通要点 多了解其他部门的业务运作情况 多学习其他部门的业务知识 凡事应站在整体利益的立场考虑问题 对本部要求严一些 对其他部要求松一些 从自己做起 从现在做起 严于律己 宽以待人 了解其他部门运转 多学习各种知识 掌握 广 与 精 的度 平时多与其他部门沟通 多倾听 在设计个人生涯规划时应考虑变换部门 站在自己的职位的角度上行事 但要站更高一个职位的角度上思考 部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标 格局决定结局 创造横向沟通环境 企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通 制定一些制度 创造一些条件让大家跨部门沟通 成立一些跨部门的项目小组 委员会等进行工作 互派主管到其他部门兼职 岗位轮换 最有效的方式 有利于解决跨部门沟通问题让员工更有活力 更有创造性企业的运转更加规范顺畅 第五章化冲突为双赢 根据美国管理协会的一项调研 一位职业经理人至少会有24 的工作时间是花在冲突管理上的 这是对时间的巨大浪费吗 当管理者传达决策时 都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示