社会工作行政重点内容

一 一 行政与管理的区别 行政与管理的区别 行政一般被当作国家或政府的活动 是指政务的推行或与公共事务相关的活动 而管理 一般被当作与工商企业组织相关的活动 即与计划 决策 指挥 协调 控制一类相关的 功能活动 行政本质上包含着遵从指示和服务的含义 而管理首先意味着获得结果以及管 理者为获得结果负个人责任 管理注重基层员工的操作 控制 是一种微观的方法 而行 政着眼于整个组织 重点是组织的高层 是一种宏观的方法 二 帕金森定律 二 帕金森定律 定律一定律一 冗员增加原理 官员数量增加与工作量并无关系 而是由两个源动因造成的 每一个官员都希望增加部属而不是对手 如 投票 官员们彼此为对方制造工作 如行 政审批 工商 税务 审计 公安 既得利益驱使 定律二定律二 中间派决定原理 为了争取中间派的支持 双方颇费心机进行争取 特别是双方 势均力敌的情况下 所以 不是竞争对手而是中间派成了主角 对决定的内容不十分清楚的人 意志薄弱的人 耳朵不大灵光的人 定律三定律三 鸡毛蒜皮定律 大部分官员由不懂得百万 千万元而只懂得千元的人组成 以至 于讨论各种财政议案所费的时间与涉及的金额呈反比 即涉及的金额越大 讨论的时间越 短 反之时间则越长 鸡毛蒜皮的事情则花费很多时间 定律四定律四 办公场合的豪华程度与机关的事业和效率呈反比 事业处于成长期的机关一般没 有足够的兴趣和时间设计完美无缺的总部 所以 设计完美乃是凋零的象征 完美就是 结局 结局就是死亡 定律五定律五 鸡尾酒会公式 会议与鸡尾酒会 饭局 同在 把会场从左到右分为 A F 六段 从进门处到最远端分为 1 8 八段 则可划分出 48 个区域 在假定酒会开始的时间为 H 且 最后一名客人离开的时间是最初一名客人进场后 2 小时 20 分钟 则 重要人物都会在 H 75 至 H 90 的时间在 E 7 区域集合 最重要的人物自然会在其中 定律六定律六 嫉妒症 分三个时期 在嫉妒症流行的机关里 高级主管辛苦而迟钝 中层干 部勾心斗角 底层人员垂头丧气而不务正业 第一阶段 出现了既无能又好嫉妒的人物 即患上了 庸妒症 平庸而嫉妒 第二阶段 这些庸妒症患者不幸进入或原本就在高层 尽一切可能手段排斥比自己强的人 拒绝提升能力强的人 愚蠢比赛 第三阶段 机关仿佛被喷了 DDT 凡才智者一概不得入内 机关病入膏肓 此时的机关已 经无药可救了 定律七定律七 退休混乱 50 岁现象 一般退休的年龄是 R 在前 3 年 R 3 人的精力会开 始减退 问题在于如何挑选合适的接替者 工作表现越优秀 任职时间越长 越难寻得合 适的接替者 而在位者总会设法阻止职位较低的人接近自己的职位 以至不得不延长自己 的退休时间 定律八定律八 无效率系数 由于复杂的利益关系 决策性委员会的非必须成员愈来愈多 以至 于决策效率变得低下 变得不可救药 不得不再设立核心决策团体 定律九定律九 人事遴选庸才 人们设计了许许多多遴选人才的办法 但大部分测试是 事与愿 违 徒劳无功的 遴选条件和遴选方法将遴选者引入歧途 最终不得不艺考偶然性遴选 三 社工行政与社会政策学科之间的联系 三 社工行政与社会政策学科之间的联系 社会工作行政 和社会政策都是源于西方的概念 它们就像一对兄弟 为解决工业化 城 市化 现代化过程中的贫困问题而生 社会政策是在制度 规划的层面制定反贫困的战略 和策略 并通过具体的计划和项目使之可操作化 社会工作行政则站在国家公共行政与人 民之间 将社会政策转化为社会行动 从而贯彻落实到每一个具体的社会和个人身上 它们之间的联系联系具体体现在 1 社会工作行政是在社会政策的指导下进行的 社会保障政策 公共医疗卫生政策 公共住房政策 劳动就业政策 公共教育政策 社会福利服务政策 2 社会工作行政是社会福利的传递过程 3 社会工作行政是社会政策的验证器 4 社会工作行政的效果受社会政策的科学性及其他条件影响 四 四 社工行政与社会行政之间的区别和联系 社工行政与社会行政之间的区别和联系 1 社会行政是依照行政程序 妥善利用各种资源 实施社会政策 向有需要者提供社会 服务的活动 社会行政研究社会服务的历史 功能及行政机制 由于社工行政作为主要的 社会服务机构承担输送社会服务的职责 社会行政中也包含管理社会机制的事务 所以社 会行政包括社工行政 2 作为一种社会工作方法 社工行政是对社会服务机构进行管理以为服务对象提供高质 量的服务 在这一点上 社工行政与社会行政是重合的 3 虽然社工行政涉及在一定范围内实施社会政策的问题 但他更关注社会服务机构的运 行和行政管理 与政府层面的行政活动相比具有明显的实务性和技术性 4 社工行政主要是组织内部的行为 除了科层权力 行政人员还可能采用专业方法 比 如运用小组工作方法建立工作团队 对服务人员进行专业督导等 五 社工行政的管理学理论基础 发展阶段 具体见书五 社工行政的管理学理论基础 发展阶段 具体见书 p36 1 泰勒的科学管理理论 泰勒的科学管理理论 19 世纪末 20 世纪初 其重点放在计划 标准化和在作业 层改进人的努力方面 以便以最小的投入取得最大的产出 主要观点 工时研究 差别计 件工资制 任务管理制 管理的四个基本原则 2 行政管理理论 行政管理理论 20 世纪上半期 包括法约尔的一般原理和马克斯韦伯的科层制理 论 法约尔法约尔 管理的一般原则 14 条 管理的要素 计划 组织 指挥 协调 控制 韦伯韦伯 权威的基础 科层制的特征 官员的地位 3 人际关系学派的管理理论 人际关系学派的管理理论 二十世纪二三十年代 霍桑试验三阶段霍桑试验三阶段 第一阶段第一阶段 继电器装配检验室实验和云母剥离室实验 该阶段证明 客观的物质性质的改 变 比如工作环境 工作产国 工时长短 劳动强度 照明条件 身体状况连同工资制度 是造成劳动生产率升降的原因 但不是主要原因 主要原因是工人的工作态度与情绪的改 变以及与之关联的团体社会关系的改变 第二阶段第二阶段 访谈计划 该阶段证明 士气与监督工作存在着因果关系 而士气和监督又与 工作产量发生一定的因果关系 访谈计划还证明 在组织中建立有效的信息沟通渠道 实 行参与管理 可以使工人的工作态度和情绪好转 从而使产量增加 第三阶段第三阶段 绕线机组实验 该实验证明 企业中不仅存在正式组织 而且存在非正式组织 企业成员不仅受到正式组织的约束 而且受非正式组织的约束 梅约等人以实验的结果为依据 主要提出了三条原理三条原理 第一 工人是复杂社会系统的 社 会人 而不是 经济人 第二 企业中普遍存在着经常表现为某种团体的 非正式组织 第三 新型的领导能力在于 要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之 间保持平衡 即通过提高职工的满足度而激励职工的 士气 从而实现提高生产率的目 标 X 理论和理论和 Y 理论理论 这是一对完全基于两种完全相反假设的理论 X 理论认为人们有消极的 工作源动力 而 Y 理论则认为人们有积极的工作源动力 X 理论的人性假设理论的人性假设 1 人一般生来厌恶工作 只要有可能就想逃避工作 2 由于厌恶工作是人的本性 因此对大多数人必须动用惩罚措施进行强迫 控制 指挥与 威胁 以鞭策他们努力实现组织的目标 3 人一般不愿意受人指挥 希望逃避责任 相对而言没什么进取心 把安全感看得重于一 切 持 X 理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度 以减低员工对工作的消极性 Y 理论的人性假设理论的人性假设 1 工作中小号的体力与脑力实质上与玩或者休息时所消耗的体力与脑力是一样 一般人并 非天生不喜欢工作 2 外界控制与处罚的威胁并非是导致向组织目标努力的唯一手段 人只要做出承诺去完成 一项工作 他就会自我指挥 自我控制 3 对任务所做出的承诺与完成任务后所得的回报成正比 4 一般人都明白 在恰当条件下 不仅仅是接受责任 而且要寻求责任 5 解决组织问题时 相对而言水平较高的想象发明和创造的能力在员工中分布很广 而不 是很窄 6 在现代工业条件下 一般人的智力潜能只是部分得到了应用 持 Y 理论的管理者主张用 人性激发的管理 使个人目标和组织目标一致 会趋向于对员工授予更大的权力 让员工 有更大的发挥机会 以激发员工对工作的积极性 理论贡献 理论贡献 1 阐述了人性假设与管理理论的内在关系 即人性假设是管理理论的哲学基础 提出了 管理理论都是以人性假设为前提的 重要观点 这表明麦格雷戈已揭示了 人本管理原 理 的实质 2 X Y 理论 关于 不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为 的 观点 动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响 进而提出了管理理论的发展也是 以人性假设的变化为前提的研究课题 3 X Y 理论 提出的管理活动中要充分调动人的积极性 主动性和创造性 实现个 人目标与组织目标一体化等思想以及参与管理 丰富工作内容等方法 对现代管理理论的 发展和管理水平的提高具有重要的借鉴意义 4 系统理论 系统理论 p50 弗莱蒙特 E 卡特斯 詹姆斯 E 罗森茨韦克 理论要点 1 一般系统理论的基本概念一般系统理论的基本概念 组织的分系统或各组成部分 整体性 协作性 机体性和 形态性 开放系统观点 投入 转化 产出模型 系统的界限 负熵 稳定状态 动态平衡 与内部状态稳定不变 反馈 等级层次体 内部复杂性 寻求多目标 开放系统的同等结 果 2 作为开放系统的组织作为开放系统的组织 开放系统处于与其环境的持续性相互作用之中 并达到一种 稳定状态 即动态平衡 同时仍保持其工作能力 即能量的转换 3 组织的整体系统观组织的整体系统观 组织是一个开放的社会技术系统 它由许多分系统组成 内部组 织可以看成是由几个主要的分系统组成的 组织的目标和价值系统 技术系统是指完成工 作任务所需要的知识 包括在将投入转换为产出时所所运用的各种技术 社会心理系统由 相互作用的个人和群体组成 结构分系统 在正式的意义上说 结构通过组织图 职位与 工作说明 规划与程序等表示出来 管理分系统联系着整个组织 使组织与其外部环境发 生联系 权变理论权变理论 权变理论的假设 加尔布雷斯提出前两个假设 即不存在最佳的组织形式和 任何组织形式之间都不等效 W 理查德 斯格特提出第三个假设 即最佳的组织方式有赖 于组织环境的特质 两个一般学派 劳伦斯和骆奇提出 组织与其环境的适应至少发生在 两个层面 1 组织每个子单位的结构特性都应当和与其自身相关的特定环境相适应 2 组织 的分化和整合模式都应当与其所处的整体环境相适应 5 20 世纪世纪 80 年代以来的管理学观点年代以来的管理学观点 详见 p54 1 权利与政治 2 组织文化 3 Z 理 论 4 追求卓越 5 管理多样性 6 管理理论在社工上的应用 六 领导者与管理者的区别 六 领导者与管理者的区别 领导从根本上讲是一种影响力 是一种追随关系 人们旺旺追随那些他们认为可以满足 其需要的人 正是人们追随他 才使他成为领导者 因此 领导者既存在于组织中 也存 在于一定的群体中 既存在于正式组织中 也存在于非正式组织之中 管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人 他存在于正式组织之中 有的管理者可 以运用职权迫使人们去从事某一件工作 但不能影响他们去工作 他并不是真正的领导者 有的人并没有正式职权 却能一个人的影响力与魅力去影响他人 他才是一位领导者 1 领导者侧重未来 即纵向发展 管理者侧重当前 即横向发展 2 领导者和管理者处理问题的着眼点不同 由于领导者的任务是负责全局发展 因 此需要凡事从全局出发权衡利弊 而管理者负责局部管理 凡事只需从局部考虑问题 3 领导者追求改革 创新 管理者注重维持现状 由于领导者旨在发展整体 管理者负责搞好局部 从而导致领导者和管理者在日常的经 济活动中个有所侧重 4 领导者和管理者岗位要求的专业素质水平和综合素质水平层次不尽相同 5 领导者和管理者使用的权力基础不尽相同 领导者权力来源领导者权力来源 1 法定性权力 组织内各领导所固有的合法的 法定的权力 取决于个人在组织中的职位 2 奖赏性权力 指领导者提供奖金 提薪 晋级 表扬 理想的工作安排和其他任何会令 人愉悦的东西的权力 3 惩罚性权力 指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力 利用人们对惩罚和失去既 得利益的恐慌心理而影响和改变他的态度和行为 4 感召性权力 领导者拥有吸引别人的个性 品德 作风而引起人们的认同 赞赏 钦佩 羡慕而自愿地追随和服从他 感召性权力的大小与职位高低无关 只取决于个人的行为 5 专长性权力 指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力 七 社工行政者的间接服务角色 七 社工行政者的间接服务角色 1 管理者 在社会工作过程中 社工应该对该过程进行有效控制 同时 他必须对与助 人相关的诸多资源 信息进行协调 安排和管理 以高效率地实现该过程 特别是不出现 意外 2 资源争取者 社工为了有效助人 常常需要联系其他社工 福利服务机构 政府部门 和广大社会来争取所需资源 并将资源传递到服务对象手中 3 政策影响人 由于某些社会问题是由社会 制度因素造成的 因此 对造成这些为题 的政策或制度进行改变是必要的 4 研究者 从某种意义上来说 每一个社工都是研究者 实际上 细致地了解服务对象 的问题并给出正确的判断就是研究 亨利 明茨伯格认为所有管理者都扮演着 10 种角色 这 10 种角色可分为三组 3 种人际 关系角色 名义领袖 联络官 领导者 3 种信息传递角色 监控者 传播者 发言人 4 种决策制定角色 创业者 故障排除者 资源调动者 谈判者 八 计划编制过程的八 计划编制过程的 7 个步骤 如何制定计划 个步骤 如何制定计划 1 选择目标选择目标 1 目标分类 目标可分为总体的长期目标 包括机构在未来几个月甚至 几年的所有标的任务 和具体的短期目标 指目前的或是不久将来的计划 2 设立目 标的方法 传统目标设立过程是 首先设立最高层目标 然后将其分解为每一个组织层次 的子目标 相对来讲目标管理法较为常用 目标管理包括四个要素 确定目标 参与决策 明确期限和绩效反馈 3 设立良好的目标的特征 以结果而不是以行为来表述的 可量 度和定量化的 具有清楚的时间框架 具有挑战性但却可达到的 书面的 与组织的有关 成员沟通过的 2 评估机构资源评估机构资源 计划的第二步是要考虑机构的经济情况和硬件资源以及他的员工和人 事关系 3 列出所有可行方案列出所有可行方案 在设定目标 研究机构设施和员工后 考虑用不同的方法达到预 期目标就非常重要了 4 预测每种可行方案的结果预测每种可行方案的结果 计划过程是一个具有前瞻性的的过程 虽然人们无法确定 将来会有什么事发生 但可以从不同角度去观察各种可能的情况 5 确定最优方案确定最优方案 列举所有的克星计划并加以仔细研究 尤其是要收集与未来发展有关 的数据 集思广益 比较不同的方案 经过仔细审核 就能得出一个最明智的决定 6 制定具体的决定方案制定具体的决定方案 为达到共同目标需要制定具体的行动方案 在方案中 每步行 动计划都应简要介绍并做记录 另外还有实现目标的时间表的优先次序必须安排好 要将 周期性研究和撰写过程报告的时间充分考虑进去 7 弹性应对计划 弹性应对计划 我们要严格遵守计划 除非情况发生改变或者有更好的推进计划产生 计划的 7 个步骤不一定要按部就班 有时可以跳跃型的或前后次序倒置实施 反而效果 更好 九 九 SMART 原则原则 Specific 明确性明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 明确的目标几乎是所有成功 团队的一致特点 很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可 或没有将目 标有效的传达给相关成员 实施要求 目标设置要有项目 衡量标准 达成措施 完成期限以及资源要求 使考核人 能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情 计划完成到什么样的程度 Measurable 衡量性衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的 而不是模糊的 实施要求 目标的衡量标准遵循 能量 化的量化 不能量化的质化 使制定人与考核人有一个统一的 标准的 清晰的可度量的 标尺 杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊 无法衡量的描述 对于目标的可衡量性 应该首先从数量 质量 成本 时间 上级或客户的满意程度五个方面来进行 如果仍不 能进行衡量 其次可考虑将目标细化 细化成分目标后再从以上五个方面衡量 如果仍不 能衡量 还可以将完成目标的工作进行流程化 通过流程化使目标可衡量 Attainable 可实现性可实现性 目标是要能够被执行人所接受的 如果上司利用一些行政手段 利用权利性的影响力一厢 情愿地把自己所制定的目标强压给下属 下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒 我 可以接受 但是否完成这个目标 有没有最终的把握 这个可不好说 一旦有一天这个目 标真完成不了的时候 下属有一百个理由可以推卸责任 你看我早就说了 这个目标肯定 完成不了 但你坚持要压给我 组明确的数据 作为衡量是否达成目标的依据 关成员 实施要求 目标设置要坚持员工参与 上下左右沟通 使拟定的工作目标在组织及个人之 间达成一致 既要使工作内容饱满 也要具有可达性 可以制定出跳起来 摘桃 的目标 不能制定出跳起来 摘星星 的目标 Relevant 相关性相关性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况 如果实现了这个目标 但对其他的 目标完全不相关 或者相关度很低 那这个目标即使被达到了 意义也不是很大 Time bound 时限性时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的 实施要求 目标设置要具有时间限制 根 据工作任务的权重 事情的轻重缓急 拟定出完成目标项目的时间要求 定期检查项目的 完成进度 及时掌握项目进展的变化情况 以方便对下属进行及时的工作指导 以及根据 工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划 总之 无论是制定团队的工作目标 还是员工的绩效目标 都必须符合上述原则 五个原 则缺一不可 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程 完成计划的 过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程 十 西蒙决策理论十 西蒙决策理论 1 完全决策理论 客观理性决策 客观理性决策是指决策者完全运用真正可靠的对于客观现实的知识所做出的理性决策 内容 决策前能全盘考虑一切行动 以及这些行动所产生的影响 决策者根据自身的价值 标准 选择最大价值的行动为对策 这种理论只是假设人在完全理性下决策 而不是在实 际决策中的状态 2 有限理性决策 要达到完全理性 就必须符合以下三个条件 1 每一个人作决策时必须了解影响决策的每一个因素 2 每一个人作决策时必须能够完全估计到每一种可能的结果及其发生的概率 3 每一个人都有能力对每一种结果的偏好程度进行排序 西蒙认为 事实上是没有人能够达到以上三种条件的 因此 完全理性 的人不存在 人 的行为动机是 愿意理性 但只能有限地做到 他指出 由于人们通常都不可能获得与决 策相关的全部信息 况且人的大脑思维能力是有限的 因此任何个人在一般条件下都只能 拥有 有限理性 人们在决策时不可能追求 最优 的结果 而只能追求 满意 的结果 完全理性决策理论 有限理性决策理论 信息完善 信心不完备 穷尽备选方案 不能穷尽备选方案 能够找到最优方案 利益最大化 只能找到最满意方案 不可能找到最优方案 十一 授权十一 授权 是将职权和责任分配给低一级下属的行为 他要求下属向其上级报告人物 的完成情况 授权不授责 出现问题是要追究上级责任 因此要有一个监督体制 进行必 要的控制 在目标管理中 授权的必要性具体表现如下 1 授权是完成目标责任的基础 权力随着责任者 用权是尽责的需要 权责对应或权责统 一 才能保证责任者有效地实现目标 2 授权是调动部属积极性的需要 目标管理对人的激励 是通过激发人员的动机 将人们 的行为引向目标来是实现的 目标是激发这种动机的诱因 而权力是条件 3 授权是提高部属能力的途径 目标管理是一种能力开发体制 这主要是通过目标管理过 程中的自我控制 自主管理实现的 实行自我控制与自我管理 目标责任者必须有一定的 自主权 在运用权限自主的决定问题和控制中 将促使目标责任者对全盘工作进行总体规 划 改变靠上级指令行事的局面 有利于能力发挥并不断提高 4 授权是增强应变能力的条件 现代管理环境情况多变 要求管理组织系统要有很强的适 应性 很强的应变能力 而实现这一点的重要条件就是各级管理者手中要有自主权 让授权过程更顺利的要点让授权过程更顺利的要点 1 让授权成为绩效管理制度的一部分 2 不要只授予责任 却不授予权利 3 期待错误公平的处理 4 授权必须能反映每个员工的个体差异 5 有些时候授权是对的 偶遇些时候未必 6 授权表示你知道并非只有你的方法才是完成工作的唯一方法 授权的程序授权的程序 1 与部属事前讨论公司的目的 目标 工作标准及工作责任 2 明确订定部属及组织中其它经理人的工作责任 且不时地讨论及检查控制 3 规定部属向上级报告的次数 4 部属若遇不能处理的问题时 应请求上级给予协助 5 奖励与惩罚 授权的优点授权的优点 1 管理者通过把自己的责任分给其他人从而节省了时间 这样可以把精力抽出来从事计划 设定目标和监控业绩等更重要更高级的工作 2 授权是下属有机会执行一项更重要的任务 使其有机会发展新技能 为日后承担更大的 责任和可能的晋升积累资本 下属相当于接受了一次将来能够受益的在职培训 3 授权对组织也有好处 因为这样可以使管理者将时间用到重要的管理职能上 而由低级 的员工来完成这项工作 是更有效率和成本有效的方式 授权的缺点授权的缺点 1 授权通常需要密集且昂贵的管理训练 2 需要较复杂的计划及报告程序 使流向主管的信息增加 而造成工作负担 3 认为授权无异于将自己的权力及影响力削减 以后可能很难再收回来 结果衍生出不少 后遗症 十二 目标管理中的授权困境十二 目标管理中的授权困境 公式 控制 X 信任 X 管理控制程度增加都会导致下属所感受到的信任减少 公式 控制 X 信任 X 管理者提高对下属的信任 赋予下属更多的责任 势必要伴随一些控制放松 其中 X 代表 风险系数 下属经验 技能和自信心以及由上自下的压力等等 十三 期望理论 佛鲁姆 十三 期望理论 佛鲁姆 期望理论用公式可以表示为 M V E 其中 M 表示激励力量 这是指调动一个人的积 极性 激发出人的潜力的强度 V 表示目标效价 指达成目标后对于满足个人需要其价值 的大小 E 表示期望值 这是指根据以往的经验进行的主观判断 达成目标并能导致某种结果的概 率 弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系 这些也是调动人们 工作积极性的三个条件 第一 努力与绩效的关系 人们总是希望通过一定的努力达到预 期的目标 如果个人主观认为达到目标的概率很高 就会有信心 并激发出很强的工作力 量 反之如果他认为目标太高 通过努力也不会有很好成绩时 就失去了内在的动力 导 致工作消极 第二 绩效与奖励的关系 人总是希望取得成绩后能够得到奖励 当然这个 奖励也是综合的 既包括物质上的 也包括精神上的 如果他认为取得绩效后能得到合理 的奖励 就可能产生工作热情 否则就可能没有积极性 第三 奖励与满足个人需要的关 系 人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要 然而由于人们在年龄 性别 资历 社会地位和经济条件等方面都存在着差异 他们对各种需要要求得到满足的程度就 不同 十四 领导方格理论十四 领导方格理论 R 李克特李克特 十五 领导生命周期理论十五 领导生命周期理论 指导型领导方式指导型领导方式 高工作一低关系 在这种领导方式下 由领导者进行角色分类 并告知人们做什么 如何做 何时以及何地 去完成不同的任务 它强调指导性行为 通常采用单向沟通方式 推销型领导方式推销型领导方式 高工作一高关系 在这种领导方式下 领导者既提供指导性行为 又提供支持性行为 领导者除向下属布置 任务外 还与下属共同商讨工作的进行 比较重视双向沟通 参与型领导方式参与型领导方式 低工作一高关系 在这种领导