绩效管理发展演进回顾与述评

绩效管理 论文模拟 2011 51 绩效管理发展演进回顾与述评绩效管理发展演进回顾与述评 摘要摘要 通过对绩效管理发展演进理论和文献的梳理与归纳 划分为五个阶 段分析绩效管理理论与实践的演进轨迹 得出基本结论 从早期的表现性评价 到传统的绩效考评 从绩效管理到战略性绩效管理 最后升华为企业的绩效文 化 其中经过了一个从独立到系统化的过程 但是 一个不可忽视的事实是 绩效管理的理论超前于实践 传统意义上的绩效评估依然是目前绩效管理思想 的主体和核心 绩效管理的实践需要我们进一步去深化和推广 关键词关键词 绩效管理 绩效考核 企业战略 理论 1 1 早期的绩效工作表现性评价阶段 早期的绩效工作表现性评价阶段 2020 世纪世纪 5050 年代以前 年代以前 绩效管理思想最早可以追溯到20世纪50年代前的早期绩效表现性评价 主 要是由主管根据绩效周期内员工的工作表现 包括工作的数量 工作的行为等 对其做出评价 在西方工业领域 罗伯特 欧文最先于19世纪初将绩效评估引 入苏格兰 他以白 黄 蓝 黑四种颜色涂成的木板反映工人在前一天工作中 的表现 即我们所说的 四色通道 政府方面 美国军方于1813年开始采用绩 效评估 联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估 19世纪末期 泰勒提出了科学管理理论 作为管理学的经典著作 也为绩效管理奠定了思想 基础 即使在现代绩效管理制度中 仍然呈现着泰勒思想的基因 然后从20世 纪的30年代 40年代到50年代 又先后出现了图解评定尺度 关键事件技术以 及特征评价方法 这一时期的表现性评价的优点在于操作起来比较简单 但其 最大的缺陷在于只是一种纯粹的人事评价工具 主观性和随意性比较大 评价 结果的客观性也受到很大质疑 因此 50年代以后 表现性评价工具便被更先 进的绩效管理工具所取代 或沦为辅助性工具 1 2 2 传统的绩效考评阶段 传统的绩效考评阶段 2020 世纪世纪 6060 年代到年代到 7070 年代 年代 随着经济与管理水平的发展 越来越多的管理者意识到早期表现性评价的 弊端 再加上此时的宏观社会背景 经过二战后的资本主义各国经济由恢复向 迅速发展转变 就业相对充分 人民的生活有了保障 员工不再甘愿在严格约 束的条件下工作 企业开始找寻更加科学有效的绩效管理手段来调动员工积极 性 提高自身竞争力 1954 年美国管理大师彼得德鲁克最先提出了 目标管理 的概念 目标管理思想成为这一时期绩效管理的典型代表 与早期的表现性评 价不同 目标管理强调 企业的使命和任务 必须转化为目标 因此目标的完 成情况成了对下级进行考核 评价和奖惩的重要依据 它的实施为组织内易于 度量和分解的目标带来了良好的绩效 但是以目标管理为代表的传统绩效考评 对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限 过于注重评估的过程和形式 不注重评估的价值 再加上评估具体执行上的问题 对完成组织目标的作用也 不大 从评价的内容上来说 自绩效考评出现以来 财务指标一直占据着评价 指标的统治地位 尽管此时的财务指标选择及衡量手段有了很大的发展 但都 未从根本上改变财务考核的单一局面 而且 此时的传统绩效评估思想还是一 绩效管理 论文模拟 2011 52 个相对独立的概念 通常与组织中的其他背景因素相脱离 如组织目标和战略 组织文化 管理者的承诺和支持等 而这些背景因素对于成功地实施绩效评估 有着非常重要的作用 2 在这一背景下 研究者感到传统的绩效评估存在着自 身的局限性和不足 单纯的绩效考评难以持续改善绩效 系统的绩效管理思想 也正是在对这些传统绩效评估进行改进和发展的过程中逐渐形成和发展起来 3 3 系统性的绩效管理阶段 系统性的绩效管理阶段 2020 世纪世纪 7070 年代末到年代末到 9090 年代 年代 20世纪70年代后期 基于行为科学的研究成果 研究者拓展了绩效的内涵 并在总结传统绩效评估不足的基础上 美国管理学家Aubrey Daniels第一次提 出了 绩效管理 的概念 随后人们便展开了系统而全面的研究 西方众多学 者提出了应该用绩效管理系统代替绩效评估 认为从绩效评估到绩效管理应该 是一个组织整体文化的变化 包括指导 反馈 薪酬及晋升决定以及法律上的 阐述 这其实包括了现在认为的绩效管理的大部分内容 80年代后期和90年代 早期 随着人们对人力资源理论和实践研究的重视 绩效管理逐步成为一个被 广泛认可的人力资源管理过程和理论研究的重点 3 这主要变现为 企业开始 重视对客户 质量 技术 品牌和文化等非财务要素的评价 出现了财务指标 评价和非财务指标 过程评价和结果评价紧密结合 与此同时 评价绩效管理 的工具也有了极大发展 关键绩效指标 KPI 和平衡计分卡 BSC 应运而生 尤其是BSC充分体现了绩效管理的系统思想 BSC作为一种全新企业综合测评体 系 从财务 顾客 内部过程 学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评 实现了内部和外部 过程和结果 短期和长期 动态和静态等的平衡 4 4 战略性绩效管理的发展 战略性绩效管理的发展 2121 世纪至今 世纪至今 德鲁克曾指出 在21世纪的管理领域 战略是新的必然趋势 随着知识经 济时代的到来 绩效管理体系的设计越来越注重战略导向 战略性绩效管理的 发展逐渐走向成熟 战略性绩效管理承接组织的战略 由绩效计划 绩效实施 和辅导 绩效考核 绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节构成的一个封闭 循环 通过以上五个环节的良性循环过程 管理者确保员工的工作活动和工作 产出与组织的目标保持一致 不断改进员工和组织的绩效水平 促进组织战略 目标的实现 4 4 最典型的如PDCA在绩效管理中的实施 将绩效管理推上正常的 轨道 战略性绩效管理强调关注企业未来的绩效 而且这种发展性绩效管理趋 势不仅是要发展 确切说是一种超前化的发展 这种新趋势使绩效管理走在员 工发展的前面 超前于发展并引导发展 关注企业未来的绩效 也就是说 绩 效管理成了组织达成战略目的的一种手段或方式 必须与战略高度匹配并对战 略形成有效支撑才具有实际意义 战略性绩效管理不仅要体现出在绩效管理内部的价值 还要在整个人力资 源管理里发挥核心作用 作为组织改进工作的一个重要措施 战略性绩效管理 要为为人力资源规划提供人员现状 发展潜力等重要信息 为制定招聘和选拔 员工的标准提供参考资料 是对员工进行奖惩和制定调整报酬分配方案的依据 还可以建立管理者与员工之间的沟通渠道 改善相互关系 提高员工培训的针 对性及效果 使一整套的人力资源管理 落地 绩效管理 论文模拟 2011 53 管理的内容 测评的维度横向扩充 战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统模型 5 5 5 5 绩效文化管理 未来发展趋势 绩效文化管理 未来发展趋势 绩效管理发展的最高层次是演变成一种绩效文化 融入企业发展的一部分 成为企业深层次的一种价值理念 对企业的绩效管理提供理论上的指导 企业 基于长远发展方向和愿景 通过对公司战略 人力资源 财务 团队建设等一 系列有效的整合与绩效评价 考核体系的建立与完善 让员工逐步确立起企业 所倡导的共同价值观 逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化 具体表 现为组织的简约 流程的畅通 工艺的改进 工作的熟练 员工的职业化等等 主要强调考评观 效益观与分配观三个方面 而绩效管理的灵魂也就在于通过 制度建立起绩效价值观 明确地向员工传达企业的价值观 即公司倡导与反对 什么 奖励与惩罚又分别是什么 这就是绩效文化管理所要达到的境界 绩效管理发展演进阶段示意 表现性评价 传统绩效考评 绩效管理 战略性绩效管理 绩效文化管理 管理的流程 系统的体系纵向深化 战略 目的 管理 目的 开发 目的 赵玉 阁 绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效反馈 评价内容 评价主体 评价周期 评价方法 评价应用 绩效管理 论文模拟 2011 54 6 6 小结 小结 经过几十年的发展 绩效管理思想已经从早期的单纯性业务评价升级为系 统 性的战略管理 甚至出现了企业价值理念层次的绩效文化研究 其在企业发展 中的作用也不断得到认可 地位不断凸显 与人力资源开发管理的其他五大模 块相互作用 共同创造着企业的竞争优势 其发展过程可以概括为 1 从评价指标上看 单一维度向多维度转变 评价内容更加丰富和全面 2 从管理流程上看 独立的绩效考核发展为系统的绩效管理 建立起了由计划 实施 辅导 考核 反馈的全方位体系 3 从人员参与上来看 企业绩效管理把员工由被动考核纳入整个绩效管理的过 程之中 实现了管理者与员工的双向互动 4 从控制角度上来看 企业绩效管理将传统绩效考核的事后评价转变为事前的 计划和实施控制 提高了企业目标的实现 5 从战略发展角度来看 企业绩效管理的关注点由过去向未来转变 6 从对个人影响角度来看 企业绩效管理结果由以前对员工的考核奖惩施压向 帮助员工改进工作 实现职业生涯规划转变 7 从管理理念的依托来看 企业绩效管理真正实现了由科学管理和行为管理向 人本管理的转变 但是 我们也必须清楚地看到绩效管理发展进程中存在的问题 比如关于 战略性绩效管理和绩效文化 对现在的管理实践来说 大部分还是一种憧憬和 渴望 即使是系统的绩效管理阶段 我们大多也只是依托于开发出的考评工具 来进行绩效考评 换句话说 我们在实体操作过程中 传统意义上的绩效评估 依然是目前绩效管理思想的主体和核心 与其他研究领域相比 绩效管理的理 论超前于实践 具体到我国来说 在国外发展较成熟的绩效管理体系 在国内的消化吸收 还需要一个阶段 比如 摩托罗拉 绩效管理一年为一个周期 前三个月用于 确定绩效目标 中间两个季度用于帮助员工完成目标 最后一个季度是考核和 改善阶段 主要是帮助员工分析过去一个周期的考核结果 找出员工存在的不 足 并帮助员工制订绩效改善计划 在诺基亚 也是一年一个考核周期 中间 会在6月份和12月份有两次高质量的面谈 目的是帮助员工改善绩效 诺基亚把 它称为投资于人的计划 与西方企业相比 由于我国企业管理基础比较薄弱 管理者的职业化程度比较低 因此 我们的绩效考核 通常一个季度为一个周 期 有的企业甚至做到了一个月为一个周期 这也是与我国企业的特点有关系 时间太长了 管理者无法对员工做出有效的衡量 因此 我国企业在实施绩效 管理方面 还有很长的路要走 如何实现绩效管理理论与管理实践和本土化应 用的对接 也成了摆在我们面前的一道难题 另一方面是绩效管理中的人员问题 从事绩效管理的人员要具备良好的专 业技术和素质 无论是计划阶段的沟通 与职工的平等互动 还是实施中的指 导与检查中的公正 都需要掌握绩效管理的专业知识和测评方法 这些问题不 解决 将直接导致绩效评价的准确性和公正性 将会对战略性绩效管理体系造 成致命的打击 6 6 最后 绩效管理强调管理的系统性 是与企业战略目标的有机统一 涉及 到企业的方方面面 而我国管理基础的薄弱 不仅仅体现在绩效考核 或者人 绩效管理 论文模拟 2011 55 力资源管理的某一个方面 还在于与其他比如战略 财务 物流 信息管理的 整合过程 是否能形成1 1 2的效果 还有待实践的检验 面对我国企业推进绩效管理方面的问题 就要求我们的企业从思想上高度 重视 建立科学的绩效管理体系 要求激发我们职工的参与意识 用规范化的 绩效沟通和监控辅导为绩效管理的两个主体间架起一座桥梁 同时通过企业基 础管理和配套制度的加强和建设 形成以绩效为导向的企业文化 以面对国际 经济飞速发展的挑战 管理的理论来源于管理的实践 管理的实践呼唤管理的理论 未来 绩效 管理的发展还需要管理学界一如既往的从客观 真实的立场总结经验和教训 更 加科学 大胆地探索管理发展的理论与实