浅议领导力与执行力的相互关系

浅议领导力与执行力的相互关系 一 领导力和执行力浅析一 领导力和执行力浅析 在民营企业这么年了 提升领导力 提升执行力的声音 成为许 多老板的口头语言 特别是要求提升广大员工的执行力 达到空前 绝后的程度 许多老板认为 只要他今天发出指示 作出安排 明 天就完成 或者通宵达旦去完成 那就是执行力高的表现 至于接 受指令的人 有无能力去完成 如何去完成 能不能够完成等 均 不在老板考虑之例 不要过程 只要结果 曾一度成企业管理人员 的流行语言 很多老板认为制度得不到有效执行 员工提供不了满 意的结果 员工执行力偏弱影响了企业的发展 其背后隐含的含义 是只要员工的执行力得到提升 公司的业绩就会上升 但是 问题 的另一面是 企业管理不健全 流程混乱 领导不力 领导自身做 得不到位 政策朝令夕改或久拖不决等问题 管理者的领导力弱与 员工执行力差 成为很多成长性企业面临的管理困境 领导很疲惫 员工很无奈 领导力和执行力是一个硬币的两面 往下看是执行力 往上看是 领导力 执行力本质上是一种有结果的行动 强调的是结果 领导执行力本质上是一种有结果的行动 强调的是结果 领导 力本质上是一种让下属自愿服从的能力 强调的是让下属自愿服从 力本质上是一种让下属自愿服从的能力 强调的是让下属自愿服从 而不是强迫 而不是强迫 领导力的培养和执行力的提升都是在追求业绩的高效 达成 只不过出发点是从谁开始的问题 在组织体系内 员工和管理者担任角色不同 履行职责各异 对 组织业绩的达成发挥不同的作用 员工是个人贡献者 需要交付让 客户满意的产品和服务 因此 员工需要做好自我管理 掌握履行 岗位职责和完成工作指令的知识和技能 需要具备结果导向 客户 导向和百分之百责任的思维和意识 所谓管理就是组织一群人完成同一目标的过程 管理就是组织一群人完成同一目标的过程 管理者就是发挥 团队的能力达成目标的指挥者 因此 需要启发团队愿景 激励团 队 帮助团队获得达成目标的能力 兵家孙子说 上下同欲者胜 打仗如此 企业管理亦如此 在完成组织目标 实现组织业绩的过 程中 需要管理者和员工共同发挥作用 既不是员工的执行力单独 发挥作用 也不是管理者的领导力单独发挥作用 而是两者进行化 学反应 共同一致结合相向面对绩效的达成 二 管理者在员工执行过程中的作用二 管理者在员工执行过程中的作用 管理者是通过发挥员工的能力 从而实现组织目标的达成 作为 管理者 首先要下属谋划愿景 其次要让下属明白 实现这个愿景 什么是最重要的 第三 需要发挥什么样的作用 在整个组织中 其角色和作用是如何得到体现的 特别是在多种工作职责中 哪几 项职责是最重要的 需要把精力更多地投入在哪些方面等等 按照 既定的业务流程 一项任务可以分为事前 事中和事后 管理者在 这三个环节中发挥的作用是不同的 在事前环节 管理者需要告知 员工工作指令 帮助员工制定工作计划 在事中环节 管理者需要 设计科学的流程 加强程序化管理 对过程进行指导和纠偏 在事 后 管理者需要给予反馈 评估和激励 1 1 明确是一种力量 明确是一种力量 很多管理者在布置工作任务时 喜欢员工通过 悟性 去 揣摩 和 领会 意图 对悟性较高的员工表现出喜爱 也会关注更多 而实际上 管理者需要做到的就是让员工清楚地知道工作要达成什 么样的结果 明确是一种力量 模糊是对执行最大的伤害 管理者 要清楚地告知 而不是让员工揣摩 对指令的要求和结果双方有了 清楚和统一的认知 才会更有助于执行 结果定义是执行的起点 定义越清楚 执行越容易达成 2 2 计划是执行的起跑器 计划是执行的起跑器 俗话说 一年之计在于春 一日之计在于晨 凡事预则立 不预则废 在执行的过程中 计划的重要性不言而喻 计划好比 是赛跑的起跑器 有了计划 执行就有了强劲的助推力 凡是工作 必有计划 计划是指根据对组织外部环境与内部条件 的分析 提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的 方案 措施 途径 计划是围绕目标而制定 不同的目标 需要不 同的资源和动作 脱离目标谈计划 就好比在大海上航行而没有灯 塔作为指引 不知漂向何方 对任务进行执行 谁来制定计划 也 有不同的做法 一种观点是指令发出者需要制定实施计划 另一种 观点是指令接受者制定工作计划 个人认为 人们更愿意执行自己 的计划 因此 制定工作计划需要指令接受者来完成 但整个过程 分为两个阶段 第一阶段是自下而上 指令接受者根据指令制定工 作计划 第二阶段是自上而下 指令发出者对工作计划进行指导和 纠偏 通过双方的互动 最终制定科学合理的计划 3 3 流程和程序化是保障有效执行的通道 流程和程序化是保障有效执行的通道 当工作任务没有完成的时候 管理者一般会认为是员工执行不力 导致的 而很少从制度和流程的角度上寻找原因 特别是有的老板 这种认识基本上是根深蒂固 比如在一家公司 每次开月度会议的 时候 采购部的经理就会很紧张 因为总经理对供货及时率很不满 意 每次开会 总经理就批评采购部经理执行不力 但事实是 影 响供货及时率的因素 包括销售部的工作指令单下达的准确性和时 间节点 生产部领用单下达的时间节点 采购部物流采购的时间 品管部原料入库检验的时间 甚至有资金不到位等因素的影响 也 就是说 供货及时率的达成受到四个以上部门的相互影响 总经理 批评采购部经理是没有问题的 采购部是供货及时的主责部门 但 是简单归结为执行不力是不妥当的 因此 需要重新对流程进行了 优化 对销售部下达工作指令单和生产部下达物料领用单进行了时 间明确 对供应商供货的时间进行了调配 以利于品管部进行入库 检验 通过流程的优化 才使供货及时率得到了很大的改善 4 4 跟踪 检查体现管理者的能力水平 跟踪 检查体现管理者的能力水平 很多管理者认为一个指令安排下去 员工就会执行 对过程的跟 踪和辅导常常忽视 或者根本就不重视 导致执行的结果不尽如意 跟踪和检查是对执行过程的反馈和纠偏 保证执行不拐弯 跟踪和检查主要有几种不同的方式 报表系统 会议系统和直接 沟通等方式 报表系统提供事实和数据 会议系统解决过程中存在 的问题 这两个方式都比较正式 直接沟通则灵活很多 随时随地 都可以进行 在跟踪的过程中需要把握几个原则 效率原则 例外 原则 关键要素原则 关键节点原则 行动原则等 一般来说 管理者布置任务后 可以由自己进行检查 也可以交 由专门的第三方部门进行检查 检查过程中需要把握好节点控制技 术 所谓节点控制是将行动计划分解成各项活动 用一定有效的方 式对交接点 时间控制点进行控制与检测 管理的关键要管理预期 节点控制就是让双方的预期保持一致 节点控制就好比高速公路上 面的路程提示牌 如果高速公路上没有路程提示牌 驾驶人员就不 知道已经开到哪里了 到终点还有多少距离 始终处于不一种不确 定的状态中 节点控制技术具有几个特征 节点控制的目的是保证节点控制的目的是保证 执行不拐弯 节点控制关键在于控制预期 事项越重要 越紧急 执行不拐弯 节点控制关键在于控制预期 事项越重要 越紧急 节点频次就越高 节点控制的结果是保证每一个节点都是正常状态 节点频次就越高 节点控制的结果是保证每一个节点都是正常状态 节点控制是一种过程式的管理 节点控制是一种过程式的管理 5 5 评估和激励是执行的终点 评估和激励是执行的终点 如果将执行体系理解为一个闭环的话 计划是执行体系的起点 评估和激励则是执行体系的终点 在执行结束后 管理者应当对执 行的结果要给予反馈和评估 其目的一是确认执行的成效 二是帮 助执行者总结 分析执行过程中存在的不足 固化优秀的做法 这 个过程类似于联想的复盘技术 不是对结果的追究 而是对过程的 还原 发现过程中的亮点和不足 使之形成集体性的记忆 提升团 队的执行能力 激励不仅是一种技术 更多的是一种艺术 管理者需要充分发挥 激励的作用 给予团队即时的奖惩 前福特汽车公司总裁艾柯卡认 为 要使一家企业有活力 有朝气 激励就是一切 一个管理者能 够激励他人 便是最大的成功 激励的方式和方法很多 关键的是 要用心 让团队感受到不仅仅是一份物质的奖励 更是一种对团队 能力的认可 三 领导力和执行力的交融三 领导力和执行力的交融 提升组织的绩效 需要发挥管理者的领导力和员工的执行力 两 种 力 作用在一起 才可能创造卓越绩效 实际上 领导力和执 行力是交融