值得借鉴的IT部门绩效考核

一般来讲企业的绩效考核是由人力资源来做的 市场部门 生更产部门的绩效考核相对成 熟一些 IT 部门因为技术上的独特性 人力资源部很难将绩效考核做得很透 信息主管或 CIO 必然要处理这方面的问题 或者参与建立 IT 部门的绩效考核体系 但与技术相比这可能是有挑 战和难度的任务 公司内部针对资科中心等各部门做年终考评 大家也面临着很多困境 到底该怎么考核 很多人无从考核 对开发人员考核还比较好处理 测试人员的考核就很难处理 以他们发现的 问题来衡量好 还是以漏掉多少程序漏洞为依据进行考核 就很难判断 维护人员的考核就能 难了 开发人员比较容易用成果来衡量 维护人员兢兢业业地工作 只是解决了运行故障问题 怎么量化他们的贡献真有难度 如果像软件公司那样拿记录表要用户签字的话 非常繁琐 一 签字就有责任 用户部门比较反感 技术服务处人数相对而言比较多 有七八十人 他们比较分散 对那些人的管理 尤其是 考核太难了 一般对他们的考核是双向的 他们是大区形式的 技术服务处本身是直线的 对 他们没有更好的依据来做考核 是非常困惑的地方 IT 架构与绩效考核架构与绩效考核 企业对信息化的渴求已经是一个趋势 IT 架构的合理性是的进行深度绩效考核管理的基本 要素 正如信息化的执行需要建立信息化战略的框架上一样 企业首先解决好 IT 架构问题 天宝国际集团中有三 四家都是做变压器的 即电视 音响上面的变压器 IT 部门的技术 人员不多 也就五 六个人 但电脑就有几百台 虽然有很多个应用系统 但没有形成一个规 模 从成员 和投入上来讲 现在还差一个层次 正在进行结构调整 逐渐增加投入 天宝国际采用中心运作制 设立了五大部分 制造中心 财务中心 PMC 中心 人力资源 中心 研发中心 部分制造中心下面还分一部 二部 三部 部有部长 部下面还有科 人力 资源部由细分为 人资部分 能资部门 后勤部分 IT 部门是人力资源中心下面的新增加的一 个科 将来也会也会变成事业部 都是独立核算 下面所属的所有的利润都独立分开 包括成 本 材料 报废率等 天宝国际有很多都很实用应用系统 有报价系统 专门做产品迅速的报价 还有一个是配 套的一些系统 像产品的分析报告 在生产之前做一个报告给生产部门 系统其实都比较简单 但是个数比较多 所以在评估的时候往往会有一种惯性 现在买的系统太死板 或者有一些功 能根本没有 这也是评估 ERP 的时候做错进度的原因 明年 ERP 会继续拿出来作为一个工作内 容继续寻找好的产品 汪牧青介绍了现在比较多见的架构形式 独立的 IT 部门或中心 在总裁或总经理办公室下 面 在财务部门下面 在人力资源中心下面比较少见 天宝国际的情况是将行政后勤等部门都 放在人力资源中心 作用和地位与行政后勤部门相当 即便独立核算 没有直接向总裁负责的 花 地位也是不一样的 大家对天宝的架构进行了分析 认为这种方案不符合信息化的发展趋势 说明老板不重视 IT 咨询顾问公司也没有这方面的经验 计算机世界传媒集团是一个多中心结构的 熊伟介绍 了可借鉴的架构 我们集团分十几个事业部 每一个部就是一个中心 大部分都有十多个利润 中心 包括计算机世界报 经理事业杂志 微电子世界杂志 消费电子世界报 这些媒体是 一些利润中心 调研机构也是利润中心 经济世界在线也是利润中心 我们五个分公司也是利 润中心 这些利润中心都是平齐的 成本中心 印务就是成本中心的 还有支持中心 人力资源 信息管理部都是支持中心的 都是平齐的 管理人员都叫 CIO 卢本平继续介绍了天宝在 IT 架构方面正在发生的转变 以前电脑开发方式以个人主义的方式为 主 出现了一个局面就是系统多 维护人员接受不过来 这种局面很尴尬 以前做的全都是虚 假的一面 老板看了之后觉得也没有达到真正的管理目的 现在我们有专业的顾问公司替我们 做 目的是对组织架构方面进行调整 下一步做广位的分析和广位的绩效 和竞争 行政方面 的东西 目前所做的都是自我评价 作为主管要去管下属 没有特殊情况 也不好意思减他们 的分 或者给他打 90 分 原始是 100 分 减到 90 分以下 就会扣工资 如果过得去的话 91 分是这么多钱 95 分也是这么多钱 如果有系统投诉 电脑投诉的话 就给他 98 分 99 分 这次参会期望能多学习 为公司收集一些如何进行 IT 绩效考核的经验 考核的原则与方法考核的原则与方法 徐锋林 实际上要知道绩效考核到底是为了解决什么问题 绩效考核的目的实际上是激励 员工更好地去工作 考核要从整个公司发展的角度来制定这些方案 具体在操作的时候 不同 企业有不同方法 根据企业自身的情况来制定考核制度 我提的是两个原则性的方法 具体操 作会有很多工作 原则大家都知道 具体怎么去运用这些原则就是各个企业的事情了 要根据 自己企业的情况去做 绩效考核归根到底是要激励员工 要把这个目的搞清楚 是实践所倡导 的价值 就像以前所说的 人管人管死人 绩效考核是为了更好地去促进员工 更好的工作是 最终目的 达到这个目的我们绩效考核的目的也达到了 帮助进行会议记录的徐锋林介绍了专家在这方面的建议 他说 我刚刚去做了一场记录 是中国人民大学劳动人力学院的副院长孙健敏教授讲的 那次讲座的内容是绩效考核与员工激 励 他说中国的企业存在两个误区 第一 我们习惯于把考核分数定成 100 分 再逐个往下减 实际上减的时候 分数很难打 这像李总说的 分数都很高 减不下来 实际上应该怎么搞呢 国外有一套做法 实际上试用下来也是合理的 所有的员工起点分都是 60 分 然后把公司所 倡导的精神和公司所要求员工达到什么样的目标 根据这个宗旨来定考核的指标 有的指标可 以忽视了不要 然后把公司反对哪些东西作为扣分的指标 予以强化 这样分数差距就很大了 还有一点打分只是一个目的 但是你要团结大多数 因为有一个最明显的原理孤立的都是少数 人 所以优秀的不能比例很少 如果你限定了优秀的只能是 10 那么就会适得其反 要扩大 优秀员工的比例 可以像华为那样优秀的搞 80 20 的人不行 毕竟在整个企业里面捣乱的 人很少 所以要扩大优秀员工的比例 这样做绩效考核才能激励员工 起点分不能定 100 分 因为需要扣分 大家还有一个面子问题 把起点分定成 60 分 我 们企业倡导的一些方法 宗旨 提倡的一些东西就把这些指标分数定得高一点 比如员工的忠 实度 勤勤恳恳 任劳任怨加班等指标 以加分的形式加进来 任何人进到考核季度的时候 大家起点都是 60 分 在考核的时候 公司倡导的项目就加分 公司不倡导 反对的就扣分 汪牧青分析到 我们百分制制度是假定一个人是十全十美的 再从中挑毛病 60 分是指普 遍人 做得好就表扬 这个理念也正确 不能搞考核搞成批评和自我批评 要搞成表扬与自我 表扬 在评价方法方面 可以采用 360 度 平衡计分卡等多种手段进行全面考核 除了主管往 下评 业务部门帮助评 下级也要对上级的评 这个在考核体系里还是可以引入的 傅柳燕所在公司在评价方面采用了自评 主管评和老板评三个层次进行综合评价 得到最 后的评价分 比起单独由上级评定要更合理一些 在他们的分体系中 自评占 30 直接上级 评分占 30 老板评分占 40 大家对自我评分的做法有些担忧 可能出现不符合实际的评判结果 也有一些公司有自我 评分的安排 但到不将结果合并最后的评分中去 傅柳燕介绍他们的做法是在自评部分作了很 多细化 按照执行效率 态度 工作能力等几个方面进行评分 每一项评一个小分 最后得到 加权平均分 自我评分增加进去后 需要进行后期的调整 让员工了解到自我认识是否准确 都与帮助 他们改正缺点和发扬优点是有帮助的 是否将自评加入总的评分中 要看企业文化的影响力如 何 企业文化强烈的企业这方面的风险会小一些 滕胜具体介绍了他们的做法 我们公司也做 三个评 自评 初评 复评 自评的分数评上去之后 初评只是在自评上面做一些调整 很多 主观都变了 根据他自己来做一些判断 后来逐渐把自评改成了内部评 没有自我评 做一个 内部交叉评定 然后再来初评和复评 要我来给自己打分的话 我觉得这个月自己打的分要比 上个月高一点 结果真的高一点 其实做部门主管都有这样的心态 不是说他对评价会很主观 如果你觉得自己评定还可以 你就这样评下来 经过加加减减之后 最终分数反而比表现好的 还高一点 大家对评分方法进行了讨论 傅柳燕认为每一种绩效考核的办法都有优点和弊端 有的比 较软性 有的比较硬性 也有软性和硬性相结合 我觉得目的性最重要 最终能够实现对员工 的激励和对自己的监督 腾胜则表示 绩效考核最主要的问题是如果你做出来的东西不能正式的反应问题 像 IT 电 脑部门这种 大家认为技术性很好 评定让有的人感觉到不公正 不能体现出价值 但不作绩 效考核更难管 与大锅饭一样是不行的 我们基本上从这几个方面做 作绩效考核时 先强调 我们的要求 我们做考核不根据技术来的 首先根据你的服务 第二是预防 第三是完成的工 作量或技术水平 大家如果都达到一致了 评定起来就比较容易接受 不是我是技术高手我的 分数一定高 企业里面的 IT 不是需要很高的高手 也留不住这样的高手 案例分享案例分享 来自天音通信的肖刚进行了沙龙中最完整的案例分享 他说我是天音通信发展有限公司的 一听大家都知道是卖手机的 在广州 深圳做一些零售 大家都街上看到一些店面 我们主要 以摩托罗拉的产品为主 还有索爱等一些大品牌作全国性的批发 每年四百到五百万的销售 利润在 100 个亿左右 我们总部在新闻大厦 在全国有 30 几个分公司 100 多个办事处 整个 IT 的架构是由总部集团建立起来的 下面还有两个子公司 一个是零售 一个是售后 服务 手机维修 两个子公司相对独立 有自己的 IT 部门 总部对 IT 部门做一些规划和服务 有一些重要的服务可能放在我们这边比较好管 我们这一块 IT 部门有 20 多个人 目前分成两 块 一块是开发 主要针对公司内部的业务系统 二次开发以及具体客户需求做的小系统 另一 块是运营管理 后台机房 用户日常电脑故障 在明年还有一个二级行政部门出来 应用于管 理整合 目前绩效考核这块没有自己特殊的方法 30 多个分机构都是根据整个公司的考核指标 来走的 我们每个分公司都有一个兼职的 IT 人员 每年有两次培训 做当地分公司的 IT 维护人员 这个人员的考核是每个月考核一次 由 IT 部门做出业务考核 针对整个 IT 的环境 比如分支 机构 服务器的管理 相对重要的核心业务系统 CRM 系统的维护 还有一块是日常的电脑系 统 收发邮件或常见的小问题等 每个月我们会对反映过来的回馈量作一个综合的总结 比如 分公司那边有 10 万个用户忘了邮箱的密码 我要对分公司的维护人员每个用户减一分 具体 有一个惩罚 我们每个月对分公司的信息兼职人员做考评以后会有一个奖惩 第一名有多少奖 金 第二名有多少奖金 因为他是一个兼职 这一块只是奖没有罚的 到年底的时候会根据 12 个月 他的绩效考核来评定年度的 这个情况中间会大一点 这块是对分公司信息管理的考核 对于总部 现在分两块 一是开发 我们主要跟项目走 现在用户部门在现有的基础上要 增加一个模块 这个开发在项目立项的时候 项目经理说必须明确项目考核方案 要像老板要 算清 5 万块钱的奖金 具体在每个阶段怎么分发 怎样考核 要有一个明确的做法 具体项目 做得怎么样 会记录到年终来进行考核 我们按季度 按月来做 都是统一到年底考核 开发 这一块有一些项目做完了 还有一些资金分配 有一些项目定的计划 完成的情况 具体的投 入 比如我原来要开发的这个项目 计划要 20 万 结果花了 30 万去做了 这就作为年终考 核的一个重要指标 运营这块相对不是特别规范 这方面很难量化 基本上也是在推动 ITSM 这一套东西 效果不是很好 还有一块是前段的维护 如果有热线电话打进来 先填一个维护申 请表 然后统计每个月的维护 具体的详细的响应时间 统计出来但有时候体现不出来 每一 个人做的事情难度不一样 他去干那件事情 用了一小时 而且很辛苦的 换另外一个人去 十 分钟就搞定了 很难量化 这是具体维护人员本身水平的问题 还有一个问题就是本身水平不 高 但正好这个问题他知道怎么弄 现在基本上主要从用户的满意度来看 一方面看投诉的情 况 另外做部门定期的调查 发邮件 我们维护人员每个月或是每个季度都有定期不定期的抽 查 做一个记录到年底的时候进行评价 后台主要把重要的服务做一个考评 也会有一个机构 来专门打分 我具体做这些考评记录的时候 没有具体上按一套软件去做 明天能把这一套软 件做出来 现在很简单自己做一个小的数据库 管理有点跟不上 还有一些东西具体到年终做 考核的时候 人力资源部把整个考核方案公布出来 我们现在是每年 12 月份由人力资源部发 到每个部门 每个部门学习一个星期 每个部门做目前 IT 部门 KPI 指标时只提出了两点 一点是相互进步的系统 IT 有开发这 一块 整个在年初做规划的时候提出的 另外一块是满意度 主要涉及到两块 主要故障或响应 度的 或系统的稳定性 具体以 IT 部门作一个内部细化 内部分解的时候就是具体的问题 具 体在做的时候 可以运用行为参照法 去年我们打分是百分制 具体每个人先自评 然后上级 再打一次 最后部门的负责人针对这两块再去和员工面谈 今年我们做了一些改革 相对简单 很多 叫五分制 在可操作性上会好操作很多 我们现在直接就是 12345 你是什么分直接一 选就行了 我们主要考核三块 一块是个人业绩 每年根据你的岗位职责 每年年初制定工作 计划 得到部门负责人认可的计划 年底完成率和岗位职责所体现的完成情况大概比重是 60 包括你对直接上级所能体现出来的价值 对你直接上级的帮助 信息导向等 在这 60 里面作不同的划分 第二个大块是个人认证平台 分专业能力 对外沟通协调能力 团队合作能 力 大概占 30 另外还有一块叫工作态度 占 10 包括对企业文化的认同 包括部门同事 对你的评价 你的责任心 打分的时候 做的比较好马上谈出来一个方案 从目前的效果看 还没有做完 但效果还可以 每个人先根据这个情况进行一个自评 自评的分数 54321 直接选 一个 我个人的绩效目标这一块是 5 还是 4 对上级部门的贡献 对上司工作的帮助不用管 凭自己的感觉就行了 上级做考核的时候对每一个细分全部要打分 这样就出现小数点 这个 分出来以后 整个部门由部门负责人 制定 CIO 汇总 作正态分布 比如说我最后打出来分数 我们公司比如是 4 5 到 5 分是 S 分 S A B C D 五个级别 部门只能有 15 是 S 20 是 A 50 大部分是工作不错的 比如是 B 是 50 还有一块是 C 和 D 不能少于 10 由部 门负责人管理下面二级主管所做的全部汇总 因为每个 IT 部门作这个卡时不用管正态分布 只 要做客观的评价 要作记录 对评价的感觉反馈的意见 把分数打出来 包括自我评 CIO 结 合到其他部门 这个东西出来以后 再通知到被考核的人 虽然这个是 A 级 但根据考核下来 分布下来是 B 级 不需要面谈 这个面谈主要由二级考核人员去面谈 这个沟通要做记录 必 须提前 这个沟通还存在前提 我可以告诉你的结果是提供意见 我可以根据提的意见作修改 如果你做反对我不一定作修改 你在我们沟通的意见书上的签字只代表你知道这个结果 不代 表你认可这个结果 这是我们今年很大的量化 你如果不认可 可以向人力资源部投诉 整个 绩效考核是人力资源部做的 对整个 IT 部门的考核 绩效考核这一块 现在分三块 一块是总 部各职能部门对 IT 部门的考核 有一个对应的考核点 另外是所有的分公司 30 几个分公司 也会收到一个考核表 也会做一个考核 还有就是老板对 CIO 的考核 这三块的考核有一个承 诺 但不公开 这个东西出来之后 根据年终奖的发布情况 拿到 IT 部门做分的时候 根据前 面说的绩效考核进行分布 按照这样的考核方式 是否会出现分布上的问题呢 熊伟提出了自己的疑问 他说做五分以 后 差距大不大 有的人特别好有的人特别的好 那些特别不好的会不会得到一个提醒 肖刚解释到 我们今年参加考核有 18 个 表现特别差 C 和 D 占 15 实际上是 3 个人 我们公司在考核有一个部门主管对考核的主管 IT 主管或运营主管对明年工作情况的建议 一 个是技术流动 一个是调度 主管会作一个建议 他考核的目的是为了在绩效考核表上会有一 个汇总 你的个人目标 认知能力 工作态度三大块 里面还有一些小块 每一个人所关心的 问题列出来 大概会占到多大的比例 会告诉你一个大概的 对你今年年终奖的发放会占几个 点 预计明年的升职可能只是认知能力那一块占得比较多 对明年参加培训的机会和你的认知 能力挂钩 如果你的认知能力分比较低 也许明年的培训机会可能会没有 你的绩效考核结果 只是体现在年终奖金发放的方面 肖刚的同事何小敏对情况做了些补充 因为整个的考核体系跟企业文化 客户理念相关的 天音的客户理念不是说外部是我的客户 有一个很重要的理念站在我的角度 我的上司也是我 的客户 我是为他服务的 同时整个 IT 部门整个对外服务的 考核是外部对整个 IT 部门的考 核 如果你自己做得不好 实际上你对老板负责的 老板觉得你不好 可能就是你不好 你可 以向人力资源去投诉 但投诉的效果有多大 实际上是跟老板层的沟通 我们今天说的 IT 这一 块 在这里有一个很大的问题 关于项目运作 从项目来说 比如下半年来考核 最主要的是 你最近参加的项目在老板脑中印象深一点 他考核是考核你的业绩 比如这个项目本身就是一 个错误的项目 产生不了效益 或者本身就很难 你个人能力可能很好 做得很好 但整体的 业绩还是不行 只是说在这些方面可能会有数 但这个数你是没有办法 有些东西是不可能量 化 实际上给整个企业的文化相关 更多是老板文化 老板在总结的时候 可能真的是看你顺 眼就钱给得多一点 比较理想的评分会呈现一个纺锥型或成正态分布的 中间的部分一般比较 多 毕竟优秀的人还是比较多的 这也是很好的 开发项目的绩效考核管理开发项目的绩效考核管理 随着 IT 部门角色 功能的变化 一些企业在 IT 部门绩效考核方面积累许多经验 来自东 莞的滕胜 顺丰速运的李彦生 天音通信的肖刚所分享了许多宝贵的经验 顺丰速递的李彦生对开发方面的绩效做了观点上的陈述 软件工程 软件开发是一个工程 化的东西 是可度量的 现在软件工程这方面应该很成熟了 如果得被个别人员来左右这个项 目的话 一定要做工程化的标准 这个投入是必须的 不可能不考虑投入 舍不得投入 又想 保证软件质量 不会丢失 不会因为人员因素导致不可用等 我觉得非常简单 必须要投入 要建立一个成熟的项目管理 对企业来说 除非你的应用永远停留在一个层次上 否则一旦过 了这个层次 你没有做流程的话 或者刚开始做流程的话非常痛苦 可能一年半年中你投入了 很多人在里面却什么也看不到 开发进度反而慢了 最后到了 CMM2 CMM3 你得预知到你 的度量情况到底是怎么样 计算机传媒集团华南分公司的熊伟也表示 开发人员离开之后造成一些项目中断或难以维 护 我觉得可以引入一些工程化的方法 比如概要设计 详细设计的阶段写一些文档 在开发 过程中也有文档 跟随代码说明的话 那后来的人是不是容易接手 一个是要求开发人员在源 代码里面至少有 50 的说明语句 给他一个硬指标 其次是把每一步设计 每一个模块都形成 一个文档 经过讨论再开始写代码 有这些东西留下来就没有问题 再慢慢进入软件工程化的 流程 案例分享 案例分享 从顺丰速递的项目管理中 大家得到很多启发 李彦生首先介绍了顺丰速运资料中心的架 构 开发处 20 多人 包括测验小组 然后是质量小组 按 CMM 2 标准来做安排工作 还有一个 是技术处 主要做软件的上线 服务 一共是四个部门 他们在开发环节上的绩效考核比较有心得也做得好一些 因为按照 CMM 2 的标准进行项 目管理 保证质量也比较规范地给各个角色都定了保证考核指标 程序员主要看代码行数 可 能这个不是很科学 有人说代码行数有问题 要考核行数比例 系统分析员一般按项目来考核 做一个项目 比如说我们用统一建模来做的话 一般看图的数量 把完成的图量作为一个考核 标准 项目经理的考核是由项目的 SQA 质量考核主管 来负责的 每个项目的 SQA 会从多方面 会给项目做一个总结 评一个分出来 这个考核就放到项目经理年终去评级 作为参考 系统 分析员 系统分析员在往下挑程序员 这样将大的项目进行分解 由 SQA 在进行管理的同时将 考核数据积累起来 按照设定好的流程进行考核管理 项目结束时将平分摊到个人头上 也就 与奖金挂上钩了 一些程序员拿到奖金少 说明缺少团队精神 项目经理不要 也不能怪别人 了 在打分方式上 由项目经理对完成的情况负责 对整个项目的评价由 SQA 和大经理负责 相当于公司副总 在绩效考核方面 顺丰速递每三个月就安排一次 以前只是领导写评价 现在要求用专门的时间来做 大概是三天 而且要进行面谈 加强沟通的效果 在评价会议中 首先是个人总结一下 大家提意见 按 100 分为满分计算 与奖金挂钩 经过实践 开发处员 工的得分一般在 93 到 97 之间 最低的 80 几分 顺丰速递的项目管理会有一个开工会 项目的总体分值会在这个会议上进行说明 大家心 里基本上有数 一般能分到几分 项目结束时安排总结会 对项目进行评分 李彦生介绍说 项目的分值由公司副总和用户部门商谈确定 设立了三个项目评审委员会 根据项目级别来安 排 比如比如超过 100 万的 覆盖范围很大的就是一级项目评审 公司的顾问级项目评审 像 开发处的项目一般是副总 总监基本上在幕后控制 轻易不出面 用户部门是几个相关部门给 估算一下分值 通过进行绩效考核和规范的流程管理 顺丰速递的开发人员的流动非常少 两三年中真正 离开公司的人只有两三个 平均一年能达到 1 个 待遇是一方面 管理这方面以前处于一种混 沌无序状态的时候 大家怨言比较多 后来有了流程就好了 再一个他知道自己一年大致能赚 多少钱 轻易不愿意走 心里还是挺有压力的 再一个是培训 每年每季度都在做培训计算 个别人肯定要有态度 在开发处内部从来不表露出来 到用户部门表露出来 这样对整个资科 中心的影响非常坏 这是我们最不容许的 一直想杜绝的 系统维护的绩效考核管理系统维护的绩效考核管理 如何对系统维护进行绩效考核是大家普遍关心的问题 完成维护工作的价值目标不明确是 首要的难点 来自东莞的滕胜为沙龙引出了系统维护的话题 他介绍说 我们企业做手机按键 我们所接触的客户都是一些比较大的公司 我发现这个话题涉及到信息 正好我在做这方面的 工作 我想来学习一下 和同行讨论一下 我们做绩效和企业里面整个的绩效考核制度相吻合 企业里是每个季度考核一次 以前的 做法是信息中心的负责人给人员评分 上面的小组再给下面的评分 我们觉得很多评分不量化 很主观 所以我们想做一套绩效考核 现在企业部门的状况是有 10 个人 分成三个小组 一 个是系统网络组 一个是软件组 还有一个是 ERP 的推行和维护小组 绩效考核在每个小组考 核是不一样的 甚至根据每个小组人员的不同 小组组长会有一些规划性的考核指标 总的来 说 刚开始做这些工作没办法做到特别量化 我们先从大的方面做起 一个方面是针对企业里 的重大故障 对服务器当机 ERP 系统当机定了多少小时 如果你超过这个时间我们会扣多少 分 所有重大的故障大家先要去作预防 另外是系统的维护方面 其实企业有很多这方面的东西 我们从两个方面分析 一是故障 的次数 我们这边比较强调去做预防 你一天坐到那里没事的话分数可能也不会低 这是故障 的次数 每个人平均分摊 比如你维护 50 台 他维护 30 台 根据故障的次数做评分 第二是 响应时间 我们做了一些电脑中心技术支持的服务承诺 比较细的东西包括我们的维护时间 软件故障 硬件故障 设备采购等用几天几小时或几个工作日完成 通过这样的承诺对大家进 行评分 这是我们网络系统组前端维护方面的 对于规划性方面 我们的做法是把每一个规划 性的东西作为一个很小的项目来做 我们针对这个项目来评分 比如从规划的各个状况 技术 性等指标进行评分 针对软件组 最主要的评估是按照流程去评估 我们的软件开发人员很少 ERP 软件是外购的 整个企业的想法是软件尽量不要自己开发 除非是个性化的东西 比如整 个集团的 ERP 软件要完全统一 一个企业的 IT 部门是很难去承担的 最主要还是去作规划 后期的技术支持 使后面和前面接触很紧密 其实每个制造业有相当复杂的东西 每个工程业 务不一样 IT 部门最主要跟业务部门打交道 我们根据别人提出的需要去改进 ERP 系统 评估方面有一个流程 专门有一个软件开发的作业程序 我们定下来他必须要作哪些相应 的文档 这些文档首先要按这个完成 你没有完成或不完善的话 我们会给你扣多少分 完成 之后 因为我们有很多项目在做 他做了软件之后根据用户的评分表 由软件组的组长和上面 的领导一起做评分 基本上我们还不是做的太细 还有很多东西没有量化 但基本上做出来的 比如有一些服务承诺 不同职位的标准定了不同分数 日常的管理制度 还有一些重大的故障 列表 我们每个月评估一次 有确定的用户投诉的会扣多少分制度上面都有 每个月就有一个 小的奖励和惩罚 我们有季度的奖金 包括你提升之后 我们会按三个月一季度的评分来作最 终这一季度的绩效 大致的状况是这样 我们刚刚开始里面还会存在一些问题 今天想和各位 学习一下 滕胜所在企业在 IT 绩效方面做得很细 取得了很多经验 虽然开展的时间并不长 他们在 绩效考核中也比较重视部门用户的满意度 滕胜介绍说 我们做了差不多一个季度 感觉比以 前有改进 从用户的各个业务部门的满意度来说有一定提升 在企业里面我们最主要做这些方 面 服务很重要 一个是用户的满意度提升 另外我们部门的积极性等也有一些改变 这里面 有一个量化不准确的问题 每个人去做服务 不能随时有一个人来记录的 这些方面还存在一 些问题 值得借鉴的考核经验值得借鉴的考核经验 IT 部门的绩效考核的确是有自己的规律的 通过学习和了解其他部门的绩效考核办法对我 们来讲也是有所启迪的 负责市场销售部门的黄余平介绍了他们的经验 现在产品刚开始搞 考核比较简单 就是 底薪加提成这种最基本的方法 部门员工按行业来划分 比如办公 医疗卫生 教育 公检法 等 根据销量在年终时总结 评价拿数量说话 傅柳燕介绍了他们公司的情况 卓尔公司属于生产销售综合一体的企业 属于哑铃型的构 架 研发是大头 销售是另外一个大头 行政人员比较少 CIO 主要是面向客户 面向内部的 解决比较少 基本上内部所使用的软件一般以外部采购比较多 刚才说到考核大家谈了很多办 法 我感觉是有一些和我们公司比较相同 比如熊总谈到的考核方法就和我们有一部分相似 我们在每一个月之前 首先要提交给老板一个总计划 这个月我会完成哪些工作 按照自己的 能力和岗位职责来制定标准计划 这个计划涵盖这样几项内容 比如说技术开发人员根据开发 进度 根据每一个版本 现在用的是 V2 2 的版本 下一个是 V2 3 版本 要增加哪些功能 CIO 会整理出一个开发进度 然后分配给每一个人 这样每个人就有一个依据 这一段时间要 完成这项工作 他自己会立定一个计划交给老板审核 之后老板再谈哪些工作合适 哪些还应 加进去 哪些不应该去做 员工会按照这个内容来执行 到最后月底的时候 我们会整体针对 这个表进行一次自我考核 然后由老板评分 由 CIO 评分 自我考核项目中人事主管的项目分 很多项 比如执行进度效率 还有做事的认真程度 态度等分很多具体的项目去评分 工作的 内容 完成的百分比也会进行评分 主要是自我考核和上级的考核相结合来进行综合的考核 这是我们技术研发部门的考核方法 还有值得一提是客服人员 每次与客户进行完客服之后 我 们销售的是产品 不能当作一个项目来做 所以要求客服人员不能把每次上客户那边的时间和 次数无限期的拉长 这样会增长客服成本 所以每一次客服回来之后 都要把来回的时间 客 户出现的是什么问题 如何来解决 填写一个表然后进行备案 这个表的作用一方面是提交给 上级 对客服人员解决问题的速度和能力进行考核 另一方面是这个表会结合公司整体的情况来 评定 他进行客服的时候相关的环境是否具备了 我们应该给客服配一些什么样的工具 如果 缺乏这个工具的次数比较多 我们会专门来采购这些工具 这就降低了把产品当作项目来做的 可能性 任福平是明基集团软件公司市场部的员工 在深圳办事处工作 他介绍了集团在 IT 方面的 投入和管理情况 他说深圳办事处 硬件都是总部统一发放到各个办事处 华东 华南 华北 华中几个区域 我们用的计算机 打印机 传真机都是总部统一采购 统一发放 软件方面我们 自己内部用的一些系统 工作流 知识垄断