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人力资源管理课后笔记 费晓强2011 11 18 战略调整 组织转型 经营环境 竞争越来越激烈 Competition 客户要求越来越高 Customer 改变速度越来越快 Change 寻找差异化改变经营空间 随意性 系统性 X 世界在变 只有以变制变才能生存 未来 外在趋势 战略方向 组织能力 人力资源 管理作业 CEO50 人力资源部门20 直线管理者30 如何应变 找出外在趋势1 3个月高管定义应对外在趋势的战略方向1 3个月高管和团队定义和战略方向匹配的组织能力1 3个月高管 人事部 直线经理 员工共同打造组织能力2 3年 制胜能力 组织能力 战略方向 强化竞争差异制造 技术导向 服务导向 台积电 宏基产品导向 解决方案 花旗 IBM的成本 创新 三星强化质量或成本差异 格兰仕 中集 改变竞争空间产品多元化 互联网 宽带 数码化整合 生化科技发展市场多元化 全球化 国内深化客户群改变或专注 戴尔 西南航空价值链改变或专注 个人计算机 集成电路 手机 平板电脑 预测经营环境的趋势 问题 那些战略趋势会影响我们未来的成败 主要关注领域技术发展市场变化和波动客户结构和需求的改变竞争分析政策法律改变讨论过程首席执行官的观点 或战略规划幕僚 专家的观点 行业分析家 技术专家 咨询顾问 教授 工作小组的分析报告如何达成共识 15 30人分成3组讨论0 5 1小时影响公司的3 5个战略趋势一般三组有60 议题会一致对不同的观点讨论达成一致 战略趋势 问题1 我们想在何处竞争 成长 问题2 我们在目标客户中想树立怎样的形象 我们如何超越竞争对手 在问题1分析清晰的情况下 考虑问题2 目标客户群 产品 业务 地区市场 低价 性价比 格兰仕 迈瑞 速度 顺丰 趋势科技 技术领先 APPLE INTEL 解决方案提供者 中集 卓越服务 海尔 丽嘉 产品质量 格力 其他 达成共识的过程 找出主要的绩效衡量指标 如何确定战略方向 战略发展方向 在何处竞争 新客户 现有业务 地区 客户数量 互联网 工行 卖给更多客户客户关系 投行 会计师行 卖给客户更多客户群 卖给更好的客户 新业务产品相关多元化 价值链 客户 技术 中粮 腾讯 3M 非相关多元化 GE 华润 新地区市场走出去 联想 扎下去 跨国公司 如果只有20点的资源 要分配到上述30点的要求 着重考虑 未来3年 公司营收成长的动力来源何在 协调矩阵 1 战略方向 战略趋势 确定组织能力 问题 为了执行既定的战略方向 我们需要具备哪些能力 集体讨论 优先排序 确定2 3个关键的组织能力具体意思为何 不同的人有不同的理解 避免混乱如何衡量这些能力的成功与否 常用组织能力 仅供参考1 1 敏捷灵活 具有高度灵活弹性 拥抱和应对经营环境的不断变化 Intel2 创业开拓 具备创业精神 能建立新的事业或开拓新的市场 蒙牛3 创新 具创新的能力 能开创新产品 服务 流程或经营模式 Apple4 速度 能比对手更迅捷完成任务 如 新产品 交付或服务等 DHL 西南5 协同综效 能整合各单元的资源和商机 为客户提供一站式服务 GE6 全球管理 能有效掌握全球资源和商机的管理能力 趋势 财务 日本 研发 中国 市场 美国 客服 菲利宾 7 客户导向 产品 运营 服务都以满足客户需求为重心8 技术领先 成为本行业的技术领先者 常用组织能力 仅供参考2 9 低成本 较竞争对手以更低的成本提供产品或服务 Walmart Foxcon10 渠道 能有效开拓和管理经销渠道 P G 格力 联想11 优质服务 能吸引 培养和激励合适人才 提供便专业或优质服务12 产品品质 能制造更高品质的产品 宝马 奔驰13 学习能力 能比对手更快学习新的技术 商业模式 产品等 Zera14 生产力 能每年不断提升生产效率 Emerson15 伙伴联盟 容易与各种组织结成联盟和协作关系16 兼并整合 能有效并购和整合其他公司 Cisco70 成功 一般30 17 外包管理 能有效将非核心业务外包 Nike18 其他 请注明 协调矩阵 2 战略方向 组织能力 组织能力排序 问题 为了配合公司的战略方向 您认为我们需要具备什么组织能力 组织能力 目前实力 相对重要程度 优先指数 3 高 1 低 3 低 1 高 协调矩阵 3 需建立的组织能力 人力资源 管理作业 员工能力 员工思维 员工治理 现状评估 1 10分 员工能力 员工思维 员工治理 领导 员工能力模型人力库存盘点人员调动关键人才抢夺新培训课程EMBA行业评鉴中心360度反馈网络学习观摩学习与大学 伙伴结盟 高阶主管以身作则平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心 成本中心变动性工资激励计划 季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰 流程再造六SIGMA跨部门合作项目 项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析 筛选客户管理系统ERP 使用工具的要点是 配套 聚焦 支持组织能力再造的工具选择和设计 管理行动优先排序 问题 为了建立 的组织能力 我们需要采取什么样的管理行动 管理作业 流程 目前实力 相对影响力 优先指数 3 高 1 低 3 低 1 高 管理行动优先图 案例 战略性人力资源规划的思考流程 战略性人力资源规划的关键因素 重点 有限考虑2 3中主要组织能力和几项人力资源举措协调 配套 保证人力资源作业与组织能力相一致高层管理层的参与和推动 高层管理层需要在人力资源战略规划方面具有主导和充分参与的角色严谨性和分析性 员工调查 员工调查可以是一种有力的推动变革的工具选出一个被员工认可的员工代表组员工自己制定调查表员工代表自己做总结和评估公司给出要调查的方面避免负面后果调查完后没有行动 导致员工寒心为了迎合员工 草率行动 导致失败问卷要注意用的人称 员工调查 企业持续成功的方程式 企业成功 战略X组织能力 错误战略 商业模式 错误组织 组织能力要和企业战略匹配战略和组织能力要及时调整 IT 高科技行业3年左右要重新调整一次 基本公式 失败 企业成功 战略X组织能力 组织能力 员工能力X员工思维模式X员工治理方式 企业和人的发展有类比关系没有规划 没有战略何处去没有能力 没有组织能力无法去 基本公式 杨三角模型 组织能力 团队整体发挥的战斗力为客户创造价值 超越或区别于竞争对手 可持续发展 深植于组织而非个人 举例 3M 丽嘉酒店 西南航空 戴尔 IBM 数目 专注 2 3个突出的 范围 整体公司或BU 判断 客户价值 组织能力和公司价值观 公司文化的关系公司的价值观 文化对组织能力的打造有很大的作用公司的文化 价值观更大地影响员工的思维模式 何谓组织能力 组织能力和核心竞争力 IP 融资 渠道 融资 组织能力 传统核心竞争力 战略 愿不愿意 员工是否如何应用他的能力 员工会不会 专业能力 核心能力 容不容许 公司是否创造条件把个人的能力有效形成公司的合力 员工能力 意愿 公司制度VS 公司的能力 两个原则 平衡 balance 3个支柱一样强 匹配 alignment 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致 组织能力和员工能力 员工思维模式 员工治理方式的关系 杨三角 员工能力 员工思维 员工治理 领导 员工能力模型人力库存盘点人员调动关键人才抢夺新培训课程EMBA行业评鉴中心360度反馈网络学习观摩学习与大学 伙伴结盟 高阶主管以身作则平衡计分卡KPI设定及开展新的核心价值新绩效标准客户满意度调查利润中心 成本中心变动性工资激励计划 季奖金股票选择权股票颁赠升迁标准末位淘汰 流程再造六SIGMA跨部门合作项目 项目经理重要客户经理组织重组组织扁平化授权学习性组织客户导向组织矩阵式管理职级评鉴岗位职责改变知识管理客户分析 筛选客户管理系统ERP 使用工具的要点是 配套 聚焦 支持组织能力再造的工具选择和设计 不是一成不变的 而是随着环境和竞争的变化而变化今天有用的战略和能力 明天不一定适用 一些公司的战略和组织能力 组织能力应用典型案例 波特曼 丽嘉酒店 如何打造组织能力 1 如何打造员工能力 先决条件 找准人核心问题 留住人 员工能力的规划模型 步骤能力厘定我们的人才在未来需要什么样的能力 专业和核心 数量和质量 能力审核我们目前有什么能力 主要的差距在哪里 能力提升外购 Buy 招聘 4S内建 Build 培训和培养 解雇 Bounce 淘汰低绩效者 留才 Bind 留住关键人才 外借 Borrow 外借人员 顾问咨询 公司需要何种人才 什么是员工能力 员工能力 会不会 即公司全体员工 包括中高层管理团队 必须具备能够实施企业战略 打造所需组织能力的知识 技能和素质 也就是说员工会不会 能不能做出与组织能力 如创新 低成本 服务等 匹配的决策和行为 员工能力类型 1 专业能力 知识 技能 与具体工作相关 并会影响到工作绩效 2 核心员工 领导 能力 团队合作 冒险 创意 灵活性 速度 以客户为中心 求知欲 针对公司或BU战略 并会影响到组织能力 有些能力是先天的 特别是也写核心领导能力 很难在后天获得 员工能力的类型 GE的核心领导能力 愿景 Vision 客户 质量至上 Customer QualityFocus 诚信 Integrity 责任性 投入 Accountability Commitment 沟通 影响 Communication Influence 共同承担 无边界 SharedOwnership Boundaryless 团队建设者 授权 TeamBuilder Empowerment 知识 专业技能 智慧 Knowledge Expertise Intellect 主动 速度 Initiative Speed 全球化思维方式 GlobalMindset 案例 可观察的行为指标 诚信保持行为的诚实 真实性信守承诺 为自己的错误承担责任坚持遵守体现GE行为规范的公司政策言行一致 受信于人共同承担 无边界坚持自学 在传统的边界之间共享信息 并乐于接受新思想鼓励 宣传团队愿景和目标的共同所有权信任他人 鼓励冒险和无边界行为组织群英会作为所有人各抒己见的载体 倾听各方意见 案例GE 可观察的行为指标 主动 速度实现真实 有效的变革 将变革视为机遇预测问题 提出新的更为有效的工作方法憎恨 免除 消除官僚作风 追求简练 明确理解和利用速度作为一项竞争优势全球化思维方式体现全球化意识 思维 愿意建立多元化 全球化团队注重并促进对全球和人员多样性的充分利用考虑每一决策的全球性结果 以前瞻的眼光寻求全球性知识 案例GE 可观察的行为指标 客户 质量至上倾听客户意见 将客户满意度 包括内部客户列为重中之重激励并瞻性在工作的各个方面都追求卓越努力实现产品 服务的交付质量坚持客户服务 在公司内部建立服务思维模式知识 专业技能 智慧处理和随时分享职能 技术知识和专业技能 保持学习兴趣树立跨职能 多文化意识 体现广泛的业务知识 视角利用有限的数据作出正确的决策 充分发挥人的聪明才智从不相关的信息中快速整理出相关的数据 抓住复杂问题的本质 并提出行动方案 案例GE 可观察的行为指标 愿景能知道和分享一个明确 易懂 以客户为导向的愿景 目标有前瞻性思维 能拓展视野 经费想象力激励其他人权力实现愿景 影响其他人的想法 以身作则实施调整愿景 以反映影响企业发展的持续快速的变化责任心 投入积极投入 实现企业目标体现勇气 自信 支持信念 思想和共事者公正 有同情心 并愿意作出困难的决策不折不扣履行职责 避免给环境造成破坏 案例GE 可观察的行为指标 团队建设 授权选择有才干的人 提供指导和反馈意见 帮助团队成员充分发挥潜能下放全部任务 授权团队成员 实现工作效率最大化 自己也是团队成员之一 认可和奖励工作成就 营造积极 有趣的工作环境 充分利用团队成员的多样性 文化 种族 性别 以实现企业成功 沟通 影响进行公开 坦诚 清晰 完整 前后一致的假瘤 欢迎意见 异议仔细倾听 探索新思想利用事实和合理论据来影响和说服他人打破团队 职能部门 以及层级之间的障碍 建立有益的关系 案例GE 能力模型的落实 人力资源系统审核的结果 案例台积电 企业在各个领域的标准不一致 主管也不知何去何从 言行一致的两难境地 X 忍 培训轮岗 野狗对整体的示范是负面的对长期发展是负面的必须立即出局 小白兔没有业绩也是不行的多给一次机会传达绩效的观点 建立员工核心能力的方法 能力模型如何找出 有效性 高管认同 XY XY 在外部顾问的帮助下高管分组讨论1天设定3年后公司需要达到的现象定义一组词及其含义在这一组词中找 能力审核 例子 弥合能力差距的战略 能力模型如何做得好 支持公司战略根据公司需求有系统地培养员工能力和行为有效协调人力资源的重点为人力资源系统和发展计划提供清晰蓝图准对个人需要以个人需要为基础 制定个人发展计划个人发展计划的目的的发展他的能力 而不是许诺升官发财可以用360方法 找出强和弱的方面 定2 3个发展方向360的使用一定要经过培训 有些公司的文化可能不支持360 如何打造员工能力 方法 步骤 工具 方法 工具 外部咨询主持 高层参与 配合已验证的能力模型字典 建立员工能力模型 胜任能力包括 专业能力 核心员工能力落实关键 高层承诺 绩效挂钩 行为标准 提高人才命中率的4S方法 标准 胜任能力 过去成就 未来潜力 寻找 内建 外引 8 2法则 筛选 测试 结构化面试 巩固 激励 尊重 独特价值主张 留人关键因素 现有工作满意度 未来发展空间 离开公司的代价 竞争对手的待遇 淘汰低绩效人员 实现组织平衡 高层的哲学与参与 公平游戏规则 针对性培训系统 干中学 持之以恒的可量化评估体系工具 GE 小房子 人才发展架构 关键点 建立胜任能力模型 赢得人才 保留与淘汰 建立人才培养机制 打造员工能力的方法 步骤 工具 最佳的提高招聘命中率的方法 合适人员 能持续保持好的表现 留在公司一段合理的时间 中国一般3 4年 PI PDP把岗位对天生的才能要求甄别优秀员工推荐多个角度 人 面试 避免片面 并且以后也有认同感展览会挖人背景调查很重要 特别对高管行为评鉴中心 太复杂 贵 替代用行为面谈 行为面谈 中的问题 以 团队合作 为例请描述一次你必须牺牲个人利益达成团队目标的经历 你当时有何感想 结果如何 请描述一次你参加的团队士气低落且无成效的经历 你当时是如何面对这个情况的 关键是不断用不同的方式问同样的问题 直至面试者给出过去的经历回答根据他的回答 得出结论 找出高绩效员工 主管的核心能力特质组 分数 作为筛选的依据 保留人才的ABCD模型 关键是A B 其次才是C D无法掌控 留住员工 该做 和 不该做 的事 该做的事保留法律手段锁定关键人才 1对1谈话 提高待遇 明确愿景 全员沟通平衡舆论提拔人才招聘离职原因调查 改善方案已申请离职的放假提升自己业务 不该做的事全面加薪被动加薪 被挖到谁给谁加薪 人力资源考虑的不是一个个案 而是要考虑你传达的信息 留才不要等到危机出现才开始做 人才培养战略 面对公司成长 转型需求 公司应如何快速 有效且系统地培养关键人才 培训的小房子模型 GE为例 培训人才的常见错误 靠人力资源部门驱动 缺乏领导的支持和投入靠领导者驱动 缺乏基本的人力资源架构以经验为本的人才发展 缺乏系统性的培训支持为了培训而培训 与实务脱节 以领导者为师 在GE 教导和领导是不可分割的领导者的功能就是通过他人完成工作的 改变人们的思维模式 帮助他们看到以前没有看到的机会 危机 激励他们采取行动 而不是简单地发布命令 进行控制 韦尔奇利用在克罗顿维尔的教学发动GE的变革GE的领导者是通过以下途径教导他人的个人的角色模范 客观务实地面对现实 制定对应的战略措施 促进碧昂执行把每一个场合和机会变成彼此学习的机会 战略计划 预算审核 C会议 在教室和研讨会上 分享个人经历和传授重要的价值观和理念创造彼此教学相长的平台 比如 交流成功的故事和最佳实践 GE案例 克罗顿维尔的培训体系 克罗顿维尔在1956年创立 投资4000美元 当年GE税前收益的10 为关键的人才提供重点培养的机会 在C会议上提名 主管层MDC高级主管层BMC公司领导层EDC支持企业战略举措的实施群策群力 workout 最佳实践变革加速流程 CAP 6sigma质量体系 GE案例 课堂之外的课堂 利用GE多元化的业务 区域和职能来发展不同的领导技能培养运营的能力 家电或照明设备业务培养掌握技术发展 收购和全球化的能力 塑料或医疗系统业务培养管理周期性业务的能力 运输系统 能源系统或飞机引擎业务执行公司没2 3年发动的战略举措 群策群力 CAP 6Sigma 全球化 业务单位和个人都必须参与克罗顿维尔提供 即时 培训支持战略举措推动的时间足够长 不仅让人才真正能学习 而且可以看到实现的最终成效人才属于GE 但借给各个业务单位使用而已 人才进行定期跨业务轮岗 而不局限于一个单位 GE案例 基础 识别领导人才 明确的人才甄选标准绩效 价值观 能力 4Es 活力 激励他人的力量 魄力 执行力 Energy Energizing Edge Execution C会议 有正副董事长和集团人力资源主管共同执行 对管理团队的个人绩效 根据组织结构图 级主题绩效 9格工具 进行审核谁是每日之星 他们是否得到了最好的发展机会和奖励 是否应克罗顿维尔培训 是否分配新的任务 是否采用战略举措 谁无法达到绩效要求 是否实施改进和淘汰措施 为每个关键岗位确认至少3个接班人 GE案例 C会议9格工具 潜力 晋升的可能性 高中等有限 最拔尖的20 具有很高价值的70 最低限的10 总体评估 绩效 价值观 特殊技能 接班人计划规划图 请注意 职位候选人不仅限于自己单元内 职位现任者 最佳候选人 接班候选人 直接部属职位现任者 立即可任者1 2年就接任 淘汰低绩效人员来强化能力 为什么及时解决低绩效者很重要 对其他人不公平对他的下属不公平对他们自己不公平对自己不公平 没有最好的理由你的时间为什么未能及时处理 缺少认识缺乏勇气感情包袱确实接班人选应如何进行 建立公平 基于事实 和透明 低绩效中了解情况 的流程总是先提供指导和改进的机会过程中注意对别人的尊重 没有达到工作本身的要求越快越好 千万不要拖 比亚迪留才方法 组织能力 技术为王 创新为本09年销售394 69亿元 净利润37 94亿元 同比增长了271 46 员工12万人 1万工程师 员工多来自外地 很多一毕业就在BYD 案例 2 如何塑造员工思维模式 什么是主管 员工需具备的思维模式和价值观 如何建立和落实 员工思维模式 员工思维模式 愿不愿意 员工会做不等于愿意做 因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式 让大家每天在工作中所关心 追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配 公司要考虑的具体问题包括 什么是主管 员工需具备的思维模式和价值观 如何建立和落实这些思维模式和价值观 重新塑造员工思维模式的流程图 3个月 厘定所需员工思维模式 1个月 审核现存员工思维模式 2 3年 制定思维模式变革战略 为了实施新的战略和组能力 我们应由哪些不同的思考模式和行为 有就更好 与 非改不可 打中红心 方法我们现状如何 我们理想状况应如何 两者间最大的差距在哪里 为何造成这些差距 如何弥合差距 首先厘定 4 6 个核心价值观作为员工每天工作的指南 核心价值观要简单 易实现 7个过程要争论 要达成共识 问卷调查 注意问的方法 和满意度调查不一样 要有 我们 公司 不要用 你 各个层级给出的答案不一致 低价主管给出最低 高管最高 问题 审核员工思维模式 例子 客户导向内部导向5 4 3 2 1绩效导向关系导向5 4 3 2 1创新仿效5 4 3 2 1拥护变革抗拒变革5 4 3 2 1未来需求现状 在找出现存与理想员工思维模式的主要差距后 你可采取何种行动来塑造员工新的思维模式 问题 员工的思维模式与能力模型中的 核心能力的区别 改变员工思维方法 考核指标激励高管以身作则 言行一致 工作环境的变化 办公环境 Logo 沟通 宣导 洗脑改的好处是什么不改的后果 使员工形象化了解后果 如波音拍的短片淘汰杀鸡儆猴竞岗 大规模地杀鸡儆猴 古井贡 都是从上而下 GE群策群力 员工了解信念从下而上 从外而内把研发人员带出去把客户带进来 从上而下 由上而下 依靠高管通过个人言行 决策 制度 由外而内 依靠外部客户与竞争对手 由下而上 依靠基层员工参与推动 塑造员工思维 核心价值观 工具1 自上而下工具 最高管理层沟通 宣示 最高管理层言行一致 以身作则 文化营销 活动 奖项市政厅会议 员工大会领导能力模型 360度反馈 人力库存盘点全员培训 课堂培训 学习引导图 网络学习等新的绩效标准并加以反馈追踪 变动性工资 激励计划 股票期权 股票所有权晋升 降职 劝退 组织机构重组利用新信息技术 数据库 自动化 信息共享等 塑造员工思维 核心价值观 工具2 自外而内工具 客户拜访和反馈 与竞争对手比较 跨职能价值链流程再设计 自下而上工具 GE群策群力 取消低附加值活动 鼓励和建立员工专案工作小组 对下属人员进行授权 改变员工思维方法 自下而上 GE的群策群力Workout会议前一个月讨论的议题 一般是具体的小问题RReportAApprovalMMeetingMMeasurePProcessSponsor是高管 可以对会议结果拍板30 40人一起讨论辅导员事先告诉讨论的技巧3 4天会议得出结论只有可以 或不可以 不可以要给出理由 90 可以Workout小组立即执行 官僚问题 行为 人力资源影响图解 绩效管理 管理能力 执行能力 PDCA过程 KPI设定 评估 反馈 指导 改进个人每年做部门每个月做 基于绩效的HR系统晋升 降职激励高潜质人才库劝退 效率 业绩 健康文化 客户发展 满意度 PDCA Plan Do Check Act 绩效管理计划 指导原则绩效评估 沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要目标设定 评估 反馈 改进 发展是主管的基本职责考核结果与晋升 激励 劝退紧密挂钩标准 流程及制度必需公开 公正 透明主管和员工的培训和沟通是成功的关键因素 基于绩效的人力资源系统的设计 绩效评估和发展 关键绩效指标 60 营收20 税后利润30 顾客满意度10 能力 40 顾客导向行为20 360度考评 管理能力20 下属给领导打分 3个月以上在职 3个人以上 配股绩效奖金调薪晋升 接班规划劝退5 末位淘汰 3个月培训培训后不合格 出局 Note 常见的问题和薪酬的关系不清楚绩效体系太复杂 BSC下能用在部门上及大企业中 软指标而不是硬指标从上而下后 下面没同意 主管管理能力 利用反馈信息作为改善的借镜与准则 向上调查 自上而下的强制性课程 2天课程 目标设定 统一 所有人上统一课程 用同一工具 赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导课后学习资源网上学习 文章 案例 书籍3个月后进行一次后续领导能力调查 Note 如宏基案例 客户满意度指标目标2001 3 5分2002 3 7分400个中15个不合格 重点 协调及追踪 赏罚不明官僚作风执行不力 绩效导向客户导向执行能力 制度 技能 采用关键绩效指标 绩效计划 调薪股票奖金晋升劝退 向上调查 全面性课程 目标设定赋能授权沟通辅导赏罚公平变革领导 监控系统以确保贯彻实施 Note 转型要抓重点在转型时业务压力很大不能试试这个试试那个 3 建立员工治理模式 员工治理方式 员工治理方式 容不容许 员工具备了所需的能力和思维模式之后 公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长 执行公司战略 在员工治理方面 公司要考虑的具体问题包括 如何设计支持公司战略的组织架构 权责 如何充分整合资源 员工能力 知识 能力 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道 信息V 公司的激励机制是否鼓励 激励 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化 打破边界 员工治理模式的演变 贡献 Contribution 整合 综效 Integration Synergy 速度 Speed 控制 Control 专业 分工 Specialization 规模 Size Scale 工业经济靠流程 知识经济靠人 过去20 30年间 反省与应用 1 整体来说 员工在贵公司的竞争优势中发挥什么作用 2 原因为何 如何改善 NUMMI丽嘉酒店3M西南航空GE 理念 员工是竞争优势源头 减少水平边界四大因素 基本理念 利益共同体 客户优先 反省与应用 1 针对重要流程的运作或关键资源的运用 贵公司有关部门或单位的协作程度如何 麦肯锡3MGE狄士尼 2 原因为何 如何改善 基本理念 利益共同体 客户优先 选择合适的组织架构 组织架构理清两个核心问题 如何分工以及如何整合 如何分工 按职能 按产品 按区域 按客户 矩阵式 如何整合 建立规章制度 统一工作流程 建立IT系统 没有十全十美的组织架构 只有从自己战略和组织能力出发 选择最为匹配的组织架构 解决企业的主要问题 而不是全部 组织架构设计案例1 不同管委会 70年代前的飞利浦组织架构 国家单元掌握资源和实权 背景 二战后交通运输 贸易关税壁垒和各国不同的需求 优点 培养较强的快速满足本地需求能力 赢得行业地位 缺点 制造 采购规模无优势 统一标准难制定 跨地区全球大客户不能有效服务 新产品上市慢 利润中心 组织架构设计案例2 不同管委会 80年代松下组织架构 产品事业部单元架构和总部集权 背景 技术发展需要大规模研发和设施投入 贸易壁垒打破 利于发展出口优点 低成本 新品快速上市 快速夺得行业领先地位 缺点 难以满足全球不同市场需求 本地管理人员缺乏创业精神和主动性过于集中日本制造让松下在日元强势下产品价格竞争力降低 利润中心 如何改善组织边界 通过运用权责 信息 能力 激励4个杠杆 激发员工主人翁精神 使之思维和行动与组织目标协调一致 垂直边界水平边界外部边界 建立无边界组织 边界意味者在人员 流程 信息和想法不能完全顺畅 无边界是减少过度的边界 就像细胞膜 存在三种边界垂直 层级 等级 水平 职能部门之间 外部 供应商 客户 减少边界 需要做到 权责 信息 能力和激励的有机结合 改进员工治理方式 案例 丰田如何通过治理模式快速整合收购工厂 背景 NUMMI为1963年通用汽车成立在美国加州的一家工厂 1982年由于员工管理出现问题面临倒闭 1984年 由于丰田想进入美国市场 成立合资公司 丰田到底采用了什么秘密武器 改善组织边界 NUMMI员工治理八项措施 以人为本信任尊重高度参与团队合作 NUMMI员工治理八项措施 无裁员政策 扁平团队组织 6个管理层级减到3层 简化工作类别 81类工种简化为3类 生产工 维修工 模具工 信息共享 看板管理 会议 使员工及时了解整个进度 严格甄选和定岗 甄选 培训 定岗需要7天时间 持续培训 持续双向培训 晋升基层主管时需13周脱产培训 合作的劳资关系 原本1400页责权义手册缩短到100页 平等奖励结构 员工与组长工资差额5角 时 设置小组奖金 提案奖金 出勤奖等激励 连续全勤一年的 参加汽车抽奖 案例 权责 信息 能力 激励 NUMMI工厂治理的启示 普通员工也能为企业创造高绩效 把员工看作是公司最重要的资源 尊重信任员工 信息共享 通过各种形式及时共享公司情况 优秀的员工治理模式 整合员工能力 调动员工积极性 使员工主动创造出更大价值 运用管理工具改善组织机构的缺点 消除组织边界的影响 提供权责 信息 能力 激励等四方面的共享 把员工看作公司的最重要资源 并提供充分的信任和支持 设置符合企业发展需要的组织结构 Addyourtitleinhere Addyourtitleinhere Addyourtitleinhere 员工治理的启示 让每一位员工都产生高绩效 Addyourtitleinhere 员工治理的启示 让每一位员工都产生高绩效 让所有员工清楚的了解公司 部门的发展状况和遇到的问题 激发员工的主人翁精神 整合客户服务信息 专业知识信息 人才信息等 充分调动内部资源 增强企业的整体竞争能力 如何实现世界级跨越 作者认为 展望未来10 20年 中国企业实现世界级跨越 需要在经营战略 组织能力和领导能力三个方面突破和跨越 从做大到做强 从低成本到高价值 中国领先到全