XX科技集团普华永道战略培训

机 密 战略模块培训 北京 追求卓越管理 - 2 2001 密 明确企业战略对组织要求 确定集团管理模式 确定集团总部组织变革方案 确定品牌经营本部组织方案 总部核心管理流程 目标 提供 结果 核心业务单元营销管理体系诊断及方案设计 组织变革设计 2 营销管理体系设计 3 4 营销管理体系设计工作目标回顾 实施计划与培训 5 确定 集团管理模式 集团总部组织变革方案 品牌与经营本部组织方案 总部核心管理流程 行动计划 制订实施计划 实施培训 整合的行动计划 提供培训 信息系统规划和方案建议 总体 系统方案建议 实施计划 营销管理体系方案设计及行动计划 : 品牌管理 供应商管理 渠道 /客户管理 订单管理 物流管理 资金结算管理 营销 /销售队伍管理 战略评估 1 明确主要产品市场的发展趋势 评估并明确 分析主要产品市场的发展趋势 分析主要产品市场的核心成功要素 评估 确定 3 2001 密 1. 战略规划的总体结构和高层流程 2. 企业战略规划的主要方法和流程 3. 战略规划如何收集数据 4. 业务计划的起草框架 内容提要 机 密 1. 战略规划的总体结构和高层流程 5 2001 密 战略规划的内容和地位 企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革 愿景 战略目标 业务，财务 战略规划 产品服务定位， 对象顾客群，地点， 竞争分析，财务战略 组织结构 总体组织， 岗位责任，业绩评估管理 业务流程管理系统 集资，业务发展，营销管理，人事，财务， 产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理 ，服务管理 信息技术管理 信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级 战略规划的内容 普华永道战略管理模型 资料来源：普华永道全球知识中心 6 2001 密 战略规划的高层流程 企业战略规划可以按照项目管理的方式通过三个步骤实施 资料来源：普华永道全球知识中心 企业概要 情况 定义 工作范围 规划项目 发展 潜力分析 外部 环境评估 内部 能力评估 初步 战略评估 提供并选择 战略方案 达成愿景 确认战略的 料共享 发展战略 现状评估 启动规划 机 密 2. 企业战略规划的主要方法和流程 8 2001 密 启动规划阶段的主要工作 作为企业的战略规划部门 ，了解本企业的现状并分析成因是所有工作的出发点 资料来源：普华永道全球知识中心 企业的发展史 及其内在驱动力 财务结构 产品现状 产业价值链和 企业价值 链模式 企业面临的 主要问题 （ 企业文化 /士气 企业高层 /企划部门 企业高层 /企划部门 采用的主要方法 内部资料收集 外部资料调研 内部访谈 外部访谈 头脑风暴（ 9 2001 密 启动规划阶段的主要工作方法之一：头脑风暴法 头脑风暴是小组工作会议的主要方法之一 ，其特点是不需事前逻辑化，而采用事后逻辑化的方法进行 资料来源：普华永道全球知识中心 10 2001 密 普华永道工作小组采用主要方法 ： 内部资料收集 、内部访谈和头脑风暴会议方法 资料来源： 6 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 京东方发展的驱动力是产品和技术，在发展过程中不断寻求合资、合作和上市融资，目前京东方推行自主产品和品牌，应当更加注重来自市场和用户的需求京东方发展的驱动力1993 1997 2000时间上市转型国有计划 合资合作产品发展企业变革阶段核心技术演变电子管等元器件显象管及相关元器件C R T 显示器L E D / V F 专业电脑数码像机 / 平板电脑智能卡系统集成业务T F T - L C 电子显现技术T F T - L C 2001 密 普华永道工作小组采用主要方法 ：外部资料收集、外部访谈、 内部资料收集 、内部访谈和头脑风暴会议 资料来源： 10 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 京东方的各类产品处在不同的市场阶段，具有不同的市场重点和机会京东方各类产品的市场阶段划分现有市场 新的市场京东方现有的产品 / 服务京东方新的产品 / 服务 扩展产品及服务的提供 提供竞争力 增加市场份额京东方 L E D 工程服务京东方智能卡集成业务 扩展新的市场目标 提供区域覆盖能力 发挥先行优势京东方 专业电脑 产品细分和规划 产品的市场定位及定价京东方笔记本京东方 T F T - L C 确定产品和市场进入战略京东方平板电脑京东方应针对不同的产品和市场系统地研究各自的市场发展策略12 2001 密 普华永道工作小组采用主要方法 ： 内部资料收集 、内部访谈 资料来源： 9 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 龙腾计划的主要销售收入来源京东方龙腾计划中的销售目标的实现依赖于规划中的 T F T - L C D 和新数字媒体产品显示器件和部品收入目标数字媒体设备收入目标软件和系统集成收入目标真空电器类收入目标光电子器件类收入目标现有产品彩色显示器真空电器类光电子器件类规划 / 新 产品 L C D 显示模块品专业电脑笔记本电脑数码相机一卡通2005 主营销售目标 6 0 . 9 6 亿 9 0 . 0 6 亿 5 亿 2 . 5 3 亿 1 7 . 3 1 亿6 0 . 9 6 亿5 9 . 7 6 亿2 . 5 3 亿1 4 . 4 亿4 . 4 6 亿5 . 7 亿5 亿1 7 . 3 1 亿1 9 5 . 8 6 亿8 0 . 8 9 亿9 3 . 0 2 亿京东方龙腾计划按产品销售目标分解4 亿13 2001 密 普华永道工作小组采用主要方法 ：外部资料收集、外部访谈、 内部资料收集 、内部访谈和头脑风暴会议 资料来源： 13 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 产品研发 产品设计产品规划 产品营销 销售 / 分销 产品服务产品生产物料采购笔记本电脑数码相机平板电脑专业电脑L E D 工程服务智能卡集成T F T - L C T 行业成功的价值链特征，普华永道认为京东方的产品可分为三大类：即消费/ 商用分销类产品、工程及系统集成类产品和工业应用类产品基于产业价值链的产品划分消费 / 商用分销类产品工程及系统集成类工业应用类产品14 2001 密 的分析 普华永道工作小组采用主要方法 ： 内部资料收集 、内部访谈和头脑风暴会议 资料来源： 11 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 京东方现有产品规划发展的关键问题京东方的产品发展和规划有其历史原因，现有产品的规划发展有如下关键问题： 京东方的产品和技术的发展具有很深的传统国有计划体制下的生产和技术导向的特点 京东方对于产品的分类是以产品生产供应链或服务的组成成分来分析和建立的，而不是以价值链为核心的市场和客户导向来划分 短期内，从产品收入、核心技术和市场竞争力上讲，京东方新的产品尚无法成为其企业产品战略转型的推动力 京东方的各类产品在不同的市场阶段缺乏不同的市场推广策略和考虑 产品组合内在联系和相关性不强 产品投资决策缺乏有效的分析支持，特别是外部市场分析 京东方对于合资合作的生产企业的管理、技术和市场的控制力薄弱15 2001 密 品定位分析 产品定位分析是一个两维的过程 ，外部分析 +内部分析 资料来源： 外部市场评估 内部能力评估 市场 产品 价值链 资金状况 竞争环境 价值链 流程 系统 /技术 人力 组织结构 市场状况 关键成功要素 核心能力 待改善的方面 产品的定位 应对策略 16 2001 密 行业、产品和市场外部研究的基本方法 资料来源： 0 10 20 30 40 50 0 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 百万台 年增长率 场预测 域销售分析 市场容量与增长 - 是研究市场的基本数据，判断是否应进入某个市场的出发点 市场细分 - 是确定进入市场的层次和角度的主要方法 - 通常按区域、价格、产品档次和客户进行市场细分 客户的价值驱动因素 - 评价市场吸引力的方法之一 客户购买 市场进入壁垒 - 帮助新进入者评估加入新行业的难易程度 17 2001 密 产品行业、市场外部研究的基本方法（续） 资料来源： 毛利和价格分析 - 评价市场吸引力的方法之一 销售渠道分析 - 了解产品的分销渠道有助于理解整个市场和行业的特点 竞争环境和生命周期分析 - 通过对市场的竞争程度、竞争对手和所处生命周期的分析，判断市场的整体竞争环境和未来的发展变化并制定相应策略 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 21000 22000 23000 24000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 产品的价格趋势 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 市场集中度 名次 产量 行业的生命周期 厂 商 全国总分销商 地区分销商 代理 (行业代理 ) 电脑商 百货商 家电商 专卖店 网上销售 电话定货 最终用户 18 2001 密 市场容量、增长的历史与预测数据 资料来源：普华永道全球知识中心： 作方法 历史数据和预测数据的来源主要有 ：权威机构调查报告、业内资深人士访谈、同比市场分析和经验数据推测等等 经验数据方法 50 40 30 20 10 1995 1998 1999 2000 2002 市场容量 ($) 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 0% 示例 19 2001 密 市场容量、增长的历史与预测数据示例 ：数码相机 资料来源： 在这个例子中 ，普华永道工作小组采用了 结合普华永道全球知识中心的技术预测(对增长率突变进行说明，并进行国内、国际对比市场分析 27 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 全球数码相机市场从 1998 年起一直保持了较高的增长速度 , 中国市场的发展速度高于国际市场，但是中国 市场的整体成熟程度远远滞后于国际市场，在国际市场中比重较低信息来源 : I D C ， P w C 分析2 . 9 56 . 5 91 5 . 1 31 7 . 2 52 0 . 3 72 5 . 2 33 1 . 6 53 8 . 7 11 2 3 . 3 %1 2 9 . 5 %14%1 8 . 1 %2 3 . 9 % 2 5 . 5 %2 2 . 3 %01020304050020%40%60%80%100%120%140%1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5百万台 年增长率全球数码相机市场预测7 . 41 3 . 62 2 . 53 8 . 66 6 . 28 3 . 8 %6 5 . 4 %7 1 . 6 %7 1 . 5 %010203040506070020%40%60%80%100%1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3万台 年增长率中国数码相机市场预测 2000 年一些传统品牌如 O l y m p u s 和 K o d a k 的数码相机在发达国家的销售量已经超过了传统相机，而且这种趋势会进一步加强数码相机 场容量与增长行业与市场分析全球经济受美国经济影响放慢以 2000 年为例，中国的数码相机市场仅占全球市场的 1%20 2001 密 市场容量、增长的历史与预测数据示例（续） ：专业电脑 资料来源： 战略分析中，对数据的过滤分析是非常重要的。 在这个例子中 ，普华永道工作小组采用了 国计算机用户的资料，但分析了其预测当中的潜在问题 21 2001 密 市场细分的主要方法 资料来源：普华永道全球知识中心： 作方法 在进行产品战略规划时，可以通过多种原则来细分目标市场 .不同的市场细分方案 = 格 地域 客户规模 服务内容 渠道 示例 22 2001 密 市场细分：笔记本电脑 资料来源： 在笔记本电脑的市场细分中，采用了常用的地域分布和价格分布的分析 23 2001 密 市场细分（续）：数码相机 资料来源： 做产品战略规划时应当考虑不同特点的产品采用不同的市场细分方法，例如数码相机的分析主要是依据产品技术层次进行细分 28 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 信息来源 : I D 为两大类： S V G A 和 P o i n t - a n d - S h o o t 数码相机数码相机 际市场划分行业与市场分析 生产商：有 P o l a r o i d , K B G e a r 等 技术特征： 1 9 9 9 年进入市场，无液晶显示屏但有可移动内存， 35 万像素以下，售价低于 $ 1 0 0包括： V G A X G A 1 M o i n t - a n d - s h o o t 数码相机 S V G A 数码相机 2 M P 3 M P 4 M P O l y m p u s S o n y F i j i F i l m K o d a k N i k o n 等 青少年 对高科技不是很了解的用户，不会被 S V G A 的简单功能吓倒 把数码相机视为娱乐用品，而不是追求一步到位的高级相机 技术特征：属于传统型数码相机专业类数码相机市场数码相机市场 目标客户群为 重要的生产商有：这种 这种相机的消费特征与相机的传统消费特征有了很大的不同29 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 虽然数码相机产业属于快速成长的行业，其产品结构的更新换代速度非常快，这对生产企业的产品开发速度提出了很高的要求 1 上的产品在 2005 年前保持了很高的增长速度 1 下的产品的市场需求开始停滞不前甚至有所下降，特别是 S V G A 市场 在经历了 1999 年至 2002 年的快速增长之后，从2002 年开始逐步下滑 技术含量不高的数码相机品种的生命周期很短，这对生产企业的产品管理水平也提出了很高的要求信息来源 : I D C ， P w C 分析全球数码相机的高端产品市场 (1 上的产品 ) 将在未来几年内以高速度增长，而 1 下产品的市场需求则停滞不前或逐步下滑，产品的更新换代十分迅速4 AS i m p l e V G 000 2001 2002 2003 2004 2005百万台评论数码相机 分市场分析行业与市场分析24 2001 密 市场细分（续）：智能卡市场 资料来源： 在战略规划过程中，通过市场细分有助于选择市场切入点。在智能卡的市场分析中，普华永道工作小组采用按行业的市场分析方法对 73 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 评论全球智能卡逐渐从存储卡、加密存储卡过渡到 C P U 卡。 在安全需求较高的行业诸如银行，电信和交通领域中将会有越来越广泛的应用全球智能卡的行业应用及未来市场细分全球 C P U 卡市场发展和细分 ( 按行业 ) 京东方应加强对于 C P U 卡及相关应用系统的相关研究建立核心能力 京东方应加强对于行业发展的研究，建立行业重点 京东方应重点开发有潜力的银行、交通等行业客户0%20%40%60%80%100%1 9 9 6 2 0 0 0其它行政付费电视医疗交通电信银行U S D 1 5 6 M U S D 9 1 8 9%5%46%18%15%数据来源： D a t a q u e s - 选 择 行 业 切 入 点25 2001 密 客户价值驱动因素分析的主要方法 资料来源： 客户价值驱动因素最直接的分析方法是市场调查，但由于时间和费用的限制，有时也可采用业内访谈和案头调查的方法 2 0 % 0 1 0 % 40%10% 20% 30%0 - 1 = P o o r 9 - 1 0 = E x c e l l e n t( % r a t e d 0 - 1 o r 9 - 1 0 )13131211119876631T h e t i m e i t t o o k t o f i n a l l y r e s o l v e y o u r c a l lN e g o t i a t i n g a s o l u t i o n t o y o u r p r o b l e mM a k i n g g o o d o n a n y p r o m i s e s m a d eT h e n u m b e r o f c a l l s i t t o o k t o r e s o l v e t h e i s s u eH a n d l i n g y o u r p r o b l e m o r i n q u i r y p r o m p t l yD e m o n s t r a t i n g g e n u i n e c o n c e r n f o r y o u r p r o b l e mT h e t i m e i t t o o k t o r e s p o n d t o y o u r c a l lB e i n g e a s i l y c o n n e c t e d t o t h e r i g h t p e r s o nT h e t i m e r e q u i r e d t o r e a c h a r e s p o n s i b l e p e r s o nD e a l i n g w i t h t h e s a m e p e r s o n t h r o u g h o u t c o n t a c tP r o v i d i n g y o u o n e p e r s o n t o c o n t a c tU n d e r s t a n d i n g y o u r r e a s o n f o r c a l l i n gA t t r i b u t e I m p o r t a n c eP e r f o r m a n c e ( w e i g h t )B a n k i n g C u s t o m e r 调查评估 权重分析 示例 26 2001 密 客户价值驱动因素分析：笔记本电脑 资料来源： 在战略规划的过程中，客户价值驱动因素分析中的调查项设计和权重分是比较主观的部分，需要仔细考虑。在笔记本电脑的分析中，普华永道工作小组对 27 2001 密 客户价值驱动因素分析：个人手持设备（平板电脑） 资料来源： 通过对客户关心的要素进行分析可以有效地支持产品功能定位分析。在研究平板电脑的过程中，普华永道工作小组通过 42 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 智能手持产品的三个关键成功要素如下：智能手持设备 键成功要素产品特性产品特征要素 消费类电子产品商店 19% 办公设备公用商场 1 8 % 授权电脑经销商 16% 厂家销售处 14% 个人信息管理 53% 记事及文字处理 2 9 % 电子邮件 / 远程传送 15% 数据表格 1 3 % W e b 浏览 4% 较轻的重量 32% 长时间电池时间 21% 大型 L C D 显示 12% 无线数据通信 10% 数据安全 7% 电子笔 6%信息来源： I D C 市场调查结果 市场调查结果 市场调查结果产品功能要素 产品渠特点47 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 手持设备的重量、功能特点和价格定位等要素决定了移动手持设备可分为三大类：个人信息管理设备、智能手持设备和便携 而京东方平板电脑的市场定位尚不清晰商务通宝典 828 爱立信 R 3 8 0P A M L 6 8 8东芝 1750B O E 平板电脑智能手持设备 手写 / 键盘输入 专业操作系统 / 处理器 文字处理 笔 记 本 电 脑 的 补 充个人信息管理类设备 通讯录 日程安排 部分具有信息通信便携 0 0 元 3 0 0 0 元 5 0 0 0 元 8 0 0 0 元 1 0 0 0 0 元400 - 9 0 0 克150 - 2 5 0 克2 0 0 0 - 3 0 0 0 克960 克150 克以下平板电脑的产品定位功能价格客户价值驱动因素 28 2001 密 分析市场进入壁垒的主要方法 通常行业进入壁垒的分析多是定性的，主要方式是行业数据研究和业内人士访谈 行业经济规模 产品技术难度 资金密集度 渠道的获得成本 政府监管 人力资源成本 资料来源：普华永道全球知识中心： 作方法 市场进入壁垒 示例 29 2001 密 市场进入的壁垒： 在分析 华永道工作小组特别注意了应用上述诸多方面，对市场壁垒进行定性的分析 60 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r T F T - L C D 面板 业进入壁垒竞争特性资本技术含量T F T - L C 营规模 价格的波动会造成销售利润上的风险 而由于成本竞争考虑，大型化面板产能规划已不可避免，因此设厂成本愈来愈高 能不能上规模是 T F T 产品能否成功的关键因素 T F T 的价格下降趋势使得生产厂商必需扩大规模 产品制造涉及光学、半导体、电机、化工、材料等各项领域，上下游所需技术层面极广，技术障碍颇高 密切注意新技术、新产品诞生，不但要关注日、韩两国不断推出的新技术 / 产品，还有欧美等国采用完全不同的显示原理推出的新技术和新产品 其原材料横跨光电、半导体、印刷制造等领域，种类多且领域不同，占产品成本约 60% - 7 0 % 左右，因此厂商一定要确保原料来源及控制成本T F T - L C D 属于高风险高投入的行业，行业的进入壁垒较高资料来源： 30 2001 密 价格利润的趋势分析 对于信息服务行业而言，价格利润的分析是战略规划重要的内容。这类分析的主要方法是通过价格统计资料进行 资料来源： 31 2001 密 渠道模式的分析方法 渠道的分析是围绕三个核心流进行的，主要采用的方法除了传统的调查法以外，案例研究是非常常用的方法 资料来源：普华永道全球知识中心 资金流 物流 信息流 渠道结构 利润分布 管理模式 信用控制 物流管理 32 2001 密 渠道模式的分析方法：笔记本电脑渠道结构 在产品战略规划中，确定渠道的结构是渠道分析的第一步。在笔记本电脑的渠道分析过程中，普华永道工作小组查阅了大量的业内相关文件，访谈了行业内主要的分销商，分析了该产品的主要分销模式 资料来源： 24 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 评论笔记本电脑的分销模式主要分为三类：以联想为代表的国内品牌采用区域分支机构和二级代理模式、以 T O S H I B A 为代表总分销模式和以 D E L L 为代表的直销方式笔记本电脑 要的销售渠道模式产品特性厂 商全国总分销商地区分销商代理 ( 行业代理 )电脑商 百货商 家电商 专卖店 网上销售 电话定货最终用户 对于目前尚缺乏品牌优势、产品尚不能定制生产、又希望建立自有通路的京东方而言，海外品牌所采取的总代理制和D E L L 的直销制均不现实，采用各地自建分支机构，发展地区代理是比较可行的方式2 0 0 0 年中国笔记本电脑市场产品的销售通 路模式信息来源： C C I 2001 密 渠道模式的分析方法：集成项目服务渠道 对于服务型业务，也可以用同样的方法分析渠道结构 资料来源： 85 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 系统集成服务和分销平台并不存在矛盾，在业务量达到规模的情况下，完全可以通过分销平台完成跑量出货的业务；渠道体系的选择依赖于客户的特点、产品的特点和业务模式典型的系统集成服务的渠道结构系统集成服务与分销渠道结合厂 商分销商金牌集成商普通系统集成商一般客户重点行业客户特殊大客户智能卡集成L E D 大屏W B T / 专业电脑智能卡集成 ?L E D 大屏W B T / 专业电脑 ?34 2001 密 渠道模式的分析方法：案例研究 在 华永道工作小组大量地采用了案例研究的方法 资料来源： 18 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 道的发展已经进入规模化和多元化的时代，单一的渠道模式、小而全的模式都因无法控制成本而被淘汰渠道整合与多元化 ( M u l t i - c h a n n e l )个人客户个人客户家庭客户家庭客户中小企业中小企业大型客户大型客户专卖 ( f a c e t o f a c e )传统渠道 ( c h a n n e l )呼叫中心( c a l l c e n t e r )电子商务( w e b )商业用户消费用户联想集团的渠道模式5 . 71 4 . 52 8 . 343051015202530354045501998 1999 2000 2001佳都国际的历年营业规模亿元对京东方的启示 在渠道利润只有 2 % 3 % 的 时 代 ， 做 为 全国性的渠道，没有规模是没有生存机会的。京东方的渠道战略中，必须注重业务规模，可以考虑自身产品与代理其他产品相结合的渠道策略 京东方的渠道策略中，应针对不同的业务和客户需求制定合理的多元化渠道，避免用单一的渠道模式解决所有问题对京东方的启示 在渠道利润只有 2 % 3 % 的 时 代 ， 做 为 全国性的渠道，没有规模是没有生存机会的。京东方的渠道战略中，必须注重业务规模，可以考虑自身产品与代理其他产品相结合的渠道策略 京东方的渠道策略中，应针对不同的业务和客户需求制定合理的多元化渠道，避免用单一的渠道模式解决所有问题资料来源： r t P a r t n e r , 联想集团35 2001 密 渠道模式的分析方法 （续）：案例研究 案例研究的关键方法是分析出该案例中关键因素何在以及对 关于渠道服务的分析时，普华永道工作小组通过 资料来源： 23 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r 服务作为独立的利润中心服务如维修、物流、培训、咨询等已经不仅仅是产品销售的辅助手段了，而非常迅速地发展成为新的相对独立业务，服务作为独立的利润中心的趋势已初见端倪对京东方的启示 不论是厂商还是渠道商都越来越重视服务的作用。服务不但成为新的利润来源，而且成为品牌建设的锐利武器 京东方的渠道策略中，可以考虑在条件成熟时将增值服务在渠道中独立出来，形成单独的利润中心对京东方的启示 不论是厂商还是渠道商都越来越重视服务的作用。服务不但成为新的利润来源，而且成为品牌建设的锐利武器 京东方的渠道策略中，可以考虑在条件成熟时将增值服务在渠道中独立出来，形成单独的利润中心蓝色快车服务公司I B M 服务 / 技术中心渠道客户及最终消费者热线电话蓝色快车服务站I B M 支持中心备用配件市场营销技术支持维修中心北京区 华南区华东区案例： I B M ( 中国 ) 的服务结构36 2001 密 竞争集中度分析方法 战略研究中，常用的方法是竞争集中度分析。竞争集中度分析常采用 资料来源：普华永道全球知识中心 市场集中度分析02 0 , 0 0 0 , 0 0 04 0 , 0 0 0 , 0 0 06 0 , 0 0 0 , 0 0 08 0 , 0 0 0 , 0 0 01 0 0 , 0 0 0 , 0 0 01 2 0 , 0 0 0 , 0 0 01 4 0 , 0 0 0 , 0 0 0广东 0 , 0 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 0 , 0 0 07 0 0 , 0 0 0 , 0 0 08 0 0 , 0 0 0 , 0 0 09 0 0 , 0 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 0 , 0 0 0示例 37 2001 密 竞争集中度分析 : 笔记本电脑 中， 示前 过对竞争集中度分析，可以得出市场是垄断、寡头垄断、一般自由竞争还是初期混乱竞争 资料来源： 38 2001 密 竞争集中度分析（续） : 板 资料来源： 58 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r T F T - L C D 面板在 国际市场上呈日本、韩国和台湾厂商三足鼎立之势，共有 20 家左右的生产商，行业集中度低，竞争非常激烈T F T - L C D 面板 业的竞争环境竞争特性0204060801001 2 3 4 5 6 7 8 9 10C R 5 = 6 2 . 7 %C R 1 0 = 8 6 . 6 %累计市场份额 %市场上第 # 大生产商国际市场上 T F T - L C D 面板行业的行业集中度 ( 2 0 0 0 年 ) L C D 行业营业收入前十名的生产厂商 ( 2 0 0 0 年 )S a m s u n g S h a r p L G - P h i l l i p s H i t a c h i T o s h i b . 2 0 % 1 4 . 3 0 % 1 3 . 2 0 % 9 . 3 0 % 7 . 7 0 %N E C M a t u s h i t a T o t t o r i S a n y o I B M A D 9 0 % 6 . 1 0 % 3 . 8 0 % 3 . 8 0 % 3 . 3 0 %日本厂商 韩国厂商 台湾厂商 S h a r p D T I N E C 日立 松下 鸟取三洋 H A P D A D I 富士通 S a m s u n g P h i l l i p s 现代 华映 达基 元太 翰宇 联友 奇美 广辉 L C D 面板行业的主要生产商 随着行业竞争的日益激化，公司之间的购并将是一种趋势。台湾的达基和联友于 2000 年合并组成友达光电 2000 年前夕，国内第一批 T F T - L C D 产品在 吉林通海高科技股份有些公司正式下线。吉林通海的生产线是 1998 年从日本全套引进的国际 90 年代末先进水平的生产线，主要生产 1 0 . 4 英寸的小规格产品信息来源： I D C 、 上海电子信息库39 2001 密 确定评估项 总体外部评估 在完成前面的大量的外部评估之后，就可以进行总体外部评估，通常采用战略研究小组会议的方式进行 资料来源：普华永道全球知识中心 产品本身的性质 产品的生命周期 产品被替代性 产品的技术难度 产品的消费特征 产品的市场状况 市场容量和变化趋势 市场竞争强度 市场的进入壁垒 产品与企业发展战略的相关性 (各企业的发展战略不尽相同，因此考虑的方面也将有所不同 ) 对销售额 /利润的贡献能力 对品牌 /市场份额的提升能力 对渠道的发展能力 可持续发展的能力 外部具体评估的结果 确定评估权重 评估打分 40 2001 密 总体外部评估： 在对 华永道工作小组充分考虑了 定了评估项 资料来源： 92 2 0 0 1 P r i c e w a t e r h o u s e C o o p e r “ 用五年时间，把京东方建成以数字媒体设备、一卡通系统与服务、新型电子器件为主导的、拥有知名品牌和自主知识产权的、有国际竞争力的高科技产业公司，实现 “ 双百工程 ” ：即实现集团公司主营收入 100 亿元 ( 比2 0 0 0 年增加 4 倍 ) ，合营收入 100 亿元 ( 比 2000 年增加 3 倍 ) ，为 2 0 1 5 年集团主营业务收入达到 1 0 0 0 亿元以上，跻身于国际知名企业行业奠定基础”东方龙腾计划优先发展次序的评估产品系列产品系列自主知识产权自主知识产权企业转型企业转型销售额 /利润 *销售额 /利润 *渠道渠道?利用产品外部市场分析结论进行评估品牌品牌我们以龙腾计划的第一版为基础，评估京东方的各个产品与京东方发展战略的相关程度，从而确定产品的优先发展次序* 龙 腾 计 划 第 一 版 缺 少 对 利 润 的 目 标 ， 滚 动 修 订 时 应 予 以 补 上41 2001 密 总体外部评估：评分方法是量化过程 尽管将市场因素量化难免有主观偏差，但如