经济中的行为心理学

管理中的行为心理学 作品相关 编辑推荐 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 46 40 本章字数 188 从行为分析开始 提升管理的效率 理念新鲜 将行为心理学的理念运用于管理实践 是藉由行为分析获得实证的心理学 更是以数据为基础的科学管理 实用有效 可以用 8 人以下的劳动力 完成本来 10 人份的工作 可以增加自动自发的行为 并提升行为的持续性 是继 ISO9001 项目管理之后 实现管理产能的新方法 管理中的行为心理学 作品相关 内容简介 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 46 45 本章字数 151 研究发现 人在做出某种行为后 如果于 60 秒内得到夸奖 就会再次重复这个行为 管理中的行为心理学 将教会您 透过行为科学管理 解决组织里的大麻烦 学会将人类的行为原则应用在企业管理上 让八成工作意愿低落的员工变得积极 提升工作效率 管理中的行为心理学 作品相关 作者简介 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 46 46 本章字数 495 石田淳 Ishida Jun Will PM International Co 董事 社长兼 CEO 最高经营负责人 行为科学管理研究所所长 1998 年 辞退上市公司的工作自行创业 远赴美国学习以科学方式分析人类行为的方 法 是日本唯一研究 提供行为科学方法 并以科学的行为管理为各企业进行诊断的第一人 藉由培育人才及解决问题 建构一套独特快速开分校的管理方法 让直营的补习班在五 年之内扩增至九十所 五年成长十倍的惊人成绩让同业啧啧称奇之外 也引起媒体关注 于 是许多媒体即争相报导这种以行为科学为基础的画时代方法 他不仅把人类行为科学化的方法应用于公司内部管理 还融入自己所经营的补习班教育 体系之中 成为一套教育孩子自主学习的学习管理系统 现在 他积极参与各大中小型企业公司内部的问题研究 针对员工离职率 优秀女职员 人力资源 快培育企业人才等进行的科学化管理方法备受瞩目 著有 继续的技术 成为领导者应有的手腕 惊人的执行力 不可思议的成绩进 步法 等书 管理中的行为心理学 作品相关 目录 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 46 47 本章字数 2209 前言 序章 改变日本的经营体系 1 第 1 章 行为分析究竟何指 9 基于应用行为分析法的管理科学 11 在美国 引进并应用行为管理学的大型企业超过 600 余家 13 同时关注行为和结果两方面 15 如何实现目标才是重中之重 19 绩效评价无法真正地取得成果 20 行为分析适用于任何规模和行业的企业 22 团队制 比报酬更具激励作用 24 决定生产效率的是环境而不是作业内容 26 强化 促使人们反复重复某种行为 27 行为分析的七大取胜法宝 29 1 简单实用 29 2 见效迅速 30 3 免于内省和训练 31 4 有利于实现绩效最大化 32 5 活跃工作环境氛围 32 6 促进工作环境 家庭和社会交往和谐发展 33 7 开放式系统 34 第 2 章 商业就是行为的集合 37 行为分析可以催生业绩增长 39 想要改变结果 必须先改变行为 40 盲目裁员和雇用新员工会影响公司的稳定局面 41 他人的行为是可预测的 43 员工为什么无法按照要求漂亮地完成工作 44 对行为进行细致分析 并列出核对清单 46 核对清单的制作方法 47 第一阶段 48 第二阶段 48 第三阶段 50 核对清单的用语非常重要 51 核对清单和员工手册之间存在怎样的区别 54 实证 如果行为发生了转变 营业额就有可能提高 56 发现催生结果的行为是管理者的工作 57 行为是指什么 MORS 法则 59 第 3 章 决定行为的 强化 63 知道自己该怎么做 但是无法坚持下去的情况 65 强化机制 67 计算绩效改进潜力的方法 70 强化因素 72 洞悉强化因素的特征 73 积极强化与消极强化 75 消极强化也有积极的一面 77 行为的 减弱效应 78 应用 罚 和 惩 时的注意事项 79 第 4 章 人们从事某种行为的理由 ABC 模型 81 目的 行为 结果的循环机制 83 延续自我管理的技巧 89 4 1 原则 92 在最高目标前 预设几个阶段性目标 94 优秀员工丧失工作热情的典型个案 96 强化因素也是因人而异的 96 即使什么也没做 行为也会发生变化 100 最重要的是时机 101 第 5 章 人们行动的条件 PST 分析 105 促使人们重复最理想行为的实用工具 107 通过 3 个坐标轴揭开行为的神秘面纱 108 最容易保持行为的条件 109 为什么奖励会不见成效 111 戒烟与意志力是否坚强无关 113 PST 分析的 6 个关键问题 120 实现理想行为的人终归会得到肯定的 122 在正确的时机给予切实的肯定 123 将 NST 转化为 PST 125 第 6 章 速成绩效改良法的 5 个步骤 127 创造出成果的 5 个步骤 129 第 1 步 准确定位关键行为 130 第 2 步 测评 136 测评是解决问题的通用语言 137 阻碍测评的因素 140 1 认为自己的工作是无法测评的 140 2 认为测评本身是一项复杂的工作 耗时耗力 141 3 认为测评的结束意味着惩罚的开始 141 4 工作繁忙 无暇进行测评 143 行为分析必备的基本要素 143 1 质 的测评 144 2 量 的测评 144 3 时间 的测评 145 4 成本 的测评 145 测评实例 1 146 测评实例 2 148 第 3 步 反馈 149 负面反馈的实例 152 反馈 同样需要 测评 153 第 4 步 强化 R 154 动机形成条件 156 强化 同样离不开 测评 158 第 5 步 评价定性 159 5 步速成绩效改良法的应用实例 1 161 5 步速成绩效改良法的应用实例 2 162 5 步速成绩效改良法的应用实例 3 163 5 步速成绩效改良法的应用实例 4 164 5 步速成绩效改良法的应用实例 5 165 引进 5 步速成绩效改良法时的注意事项 166 结语关于行为分析的实际应用及其可行性 169 后记 175 管理中的行为心理学 作品相关 前言 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 46 49 本章字数 993 前言 无论是孩子 还是成年人 不管其出身 年龄 职业 性别 国籍怎样 人人都希望通 过自己的行为获得理想的结果 避免消极的结果 虽然在行为的表现形式上存在差别 但是 其本质目的都是一样的 这一规律 既适用于个人的琐碎小事 也适用于左右历史进程的国 家大事 是一条亘古不变的普遍真理 那么 从事商业活动的人们究竟想要得到什么 又想逃避什么呢 应用行为分析理论的 管理方法就可以科学地回答这一问题 行为分析理论将关注的焦点对准人们的行为 通过行 为分析法 可以充分调动人们的积极性 促使人们自发地从事某种行为 我花了 5 年时间 经过精心的准备和修改 终于将应用行为分析理论的科学管理方法引入了日本国内 此次 希望通过本书向社会进一步推广 普及这一科学方法 由于这一理论是由美国人创造的 其中自然包含许多不符合日本国情的因素 如何对其 进行本土化处理 确保其适用于日本国内的实际情况 是一项非常艰巨的任务 在该理论的 原创者美国 ADI 公司的全力支持和帮助下 我们以日本国内专家学者的热心建议为基础 吸 取多次失败的经验教训 终于完成了这一理论的本土化过程 在对国外理论进行修改的过程 中 我们通过实践慎重地检验了该理论的效果 并在此基础上 创造出了符合日本国情的新 型实用管理方法 其效果并不亚于美国公司的原创方法 行为分析是一种以人类行为学原理为基础的科学方法 它具有普遍适用性 可以打破公 司规模的限制 适用于所有的职业和行业 本书作为首次向日本国内推广这一理论的作品 对行为分析理论的概况进行了系统介绍和全面分析 如果广大读者朋友们能够认真地学习和 应用 必将给日本国内的人才管理方式带来变革性的影响 行为分析是一种前所未有的新型管理方法 在商界刚刚崭露头角 这种管理方法简单易 懂 不需要特别的知识和技术 无论是谁 在何时何地 只要操作得当 就可以得到同样的 效果 这恰恰从另一个角度证明了该理论的科学性 目前 这种管理方法还在不断地发展和完善 许多国外的先进企业纷纷将这种方法引进 到自己的公司中 解决了许多管理方面的问题 今后 这一理论还有待于接受进一步的考验 我衷心希望每一位读者朋友都能掌握这一科学的管理方法 并在实际工作中取得令人羡 慕的成绩 Will PM 国际有限公司董事长 石田淳 管理中的行为心理学 作品相关 改变日本的经营体系 1 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 46 51 本章字数 1501 序章 2006 年 3 月 我访问了美国的 ADI 公司 就是这家公司率先提出了基于行为分析理论 的管理方法 这与我的理念不谋而合 曾经与某些经营管理层的决策者探讨过关于日本国内管理方法方面的问题 结果不出我 所料 当谈到目前许多企业照搬照套美式管理方法的现状时 如成果至上主义和雇佣流动性 等 这些高层们领导纷纷大笑起来 如果我不解释清楚 为什么日本人会舍弃富有成效的管理方法 恐怕大家是不会理解 我的 要说清这个问题 还要追溯到 20 世纪 70 年代 当时 美国企业遭遇到了日本企业的严峻挑战 日本企业在汽车 钢铁 机械制造等领 域取得了飞速的发展 不断抢占市场 这直接导致了美国企业不断倒闭 城市失业工人激增 的局面 美国国内对这种贸易不平衡现象极为不满 反日情绪日益高涨 在这种不利局面下 美国的经营者们开始反思自己为什么会输给日本企业 经过细致的 观察 他们发现造成这种差距的根源就在于 紧密的合作团队机制 因此 他们决定对日 本的管理方式进行深入的研究剖析 美国是个崇尚个人主义的国家 但是 日本则完全不同 日本人需要报效社会 尽忠上 司 体恤部下 尊重同事 为了避免与周围人发生冲突 就算牺牲个人利益也在所不惜 可 以说 构成日本社会团队合作制基础的就是人际关系 当然 管理机制也应该以这种人际关 系为基础 这与美国社会的情况截然相反 当时的美国企业普遍认为管理就是上级对下级发号施令 即 上司下命令 你去把这件事情办一下 员工无条件地接受 是 这无疑是一种典型的军队式管理方式 就算员工有不同意见 上司也绝不会管 他们往 往认为根本就没有管的必要 美国历史上移民众多 个人主义观念根深蒂固 因此 必然会 出现这种局面 上司们往往认为 不管怎么样 你都得完成 这是你的工作 久而久之就会形成一种 通过下命令管理部下的机制 在布置命令时 上司们经常对员工说 把这件事情做好 但 是 又不告诉员工到底该怎么去做 在这种模式下 怎么能够激发员工的斗志呢 正是由于 这种差别 导致许多美国企业遭受到了沉重的打击 行为分析就是在这种背景下诞生的 美国企业不断吸收日本管理模式中的精华部分 构 建相互合作的人际关系 逐渐形成了员工努力工作的新型环境 大概用了 20 年左右的时间 使企业整体的面貌为之一变 上司开始认真对待员工 悉心听取员工的建议 同样 员工也 开始尊重自己的上司 认真对待同事 与同事通力合作 每个人都积极主动地投入到工作中 形成了 人人爱公司 人人为公司 的局面 最终 美国企业在美国建立了 以团队合作为 基础 的日式管理模式 此时 日本企业纷纷开始谈论美式管理方式的优点 由于深受泡沫经济崩溃和经济萎靡 的影响 日本企业的经营开始陷入窘境 举步维艰 部分企业开始引进所谓 成果主义 和 能力主义 的管理理念 这些理念与美国企业中的个人主义管理方式如出一辙 明明是美 国人抛弃的旧式管理方式 日本人却奉若神明 争相效仿 由此看来 ADI 管理层的大笑是 完全可以理解的 他们是从心里尊重日式管理方式的 近年来 日本企业只顾追逐眼前利益 这无疑是引进美式管理模式造成的恶果 由于经 济长期不景气 各大企业纷纷丧失信心 把美式管理模式当成救世主 全盘照搬成果主义的 管理理念 美国企业越来越重视人际关系的重要性 而日本企业则被旧式的美式管理模式所蒙蔽 无法看透事物的本质 错误地将人际关系完全排除在管理体系之外 管理中的行为心理学 作品相关 改变日本的经营体系 2 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 46 53 本章字数 1533 日式管理模式中有许多优点 其中最具代表性的就是人际关系的构建 如上所述 在日 式管理模式中 上下级关系 同事关系都很融洽 在确定目标后 这种人际关系就会发挥作 用 充分利用团队合作机制的优势 促使团队成员全力以赴朝着既定目标前进 如今 日本 企业完全抛弃了这种经营优势 过去的强势已经一去不返了 在我们的印象中 一提到美国企业 总会联想到个人主义 利益至上等负面形象 但是 现在情况已经大不相同了 我曾经对一些业绩发展迅速的企业进行过考察 结果发现这些企 业无一例外地都很重视人际关系的作用 它们就像以前的日本企业一样 构建起了理想的团 队合作机制 我真正开始关注这种管理模式 是在自己的公司出现了严重问题的情况下 本来我们公 司的业绩发展是非常迅速的 直到招聘大批新员工后 才暴露出管理方面的问题 根本无法 发挥新进员工的能力 我们公司是一家培训机构 开设分机构并不是件难事 加之以往在教学和招生方面的良 好业绩 令我们充满信心 但是 问题在于培养不出可以负责机构管理的人才 这是个很严 重的问题 必须从根本上对管理战略进行重新考量 于是我们学习了各种各样的管理方法 参加了许多高价讲座 购买了大量管理类图书 但是 没有一种方法能够解决长期困扰我的 问题 所有的尝试均以失败告终 结果 新员工们纷纷辞职而去 我也曾经想过构建大规模 的经营体系 但是 由于耗资巨大 单靠当时的实力是难以支撑的 只好放弃了 现在回想 起来 当时没执行这个计划是非常正确的选择 我最先接触美国 ADI 公司的理论也是在那个时候 当时我的处境非常艰难 都已经做好 了放弃公司的准备 在万般无奈之下 我抱着最后试试看的心态开始学习行为分析 刚开始 接触 将关注焦点聚集在行为上 的理论时 我有种醍醐灌顶的感觉 回国之后 我立即将 这种管理模式引进自己的公司中 和员工们一起对原来的理念进行了反思 结果 通过行为分析进行管理后 带来的效果超乎了我们的预期 通过由 行为分解 制作核对清单 记分卡制度 等构成的评价体系 公司重新将员工们凝聚在一起 并逐 渐营造出了良好的工作氛围 只是随着改革的深入 公司内部开始逐渐出现阻碍因素 由于行为分析是美国人构建的 体系 因此 许多情况并不适合日本的国情 面对这种情况 我开始结合日本的实际情况 创造出一系列独特的方法 如 封闭训练 和 个别分析单 等 从结果来看 采用日式管理方法后 员工们开始更加积极地参加企业活动和团队合作 效果非常好 于是 我在公司中继续应用这些管理方法进行实践 并结合实际情况进行补充 完善 最终确立了一整套成型的理论 可以说 我们公司的管理模式是以美式管理模式为骨 干 融合了日本特色的科学管理模式 毫不夸张的说 这种模式在日本国内是顶尖水平的 在这种模式的指导下 我们在 5 年内将公司的规模扩大了 10 倍以上 如上文所述 行为分析可以与各种特色的管理方法并存 融合 例如 心理学方法 批 评 表扬等心理暗示方法 具有日本特色的酒文化等 酒文化是在我的坚持下引进的 非常 适合日本国情 没有任何排斥感 这意味着引入这种管理模式不会对企业造成额外的负担 一般来说 在引进新的管理方 法时 需要完全摒弃之前的管理方法 同时 还要要求员工们否定旧的管理方法 全力去适 应新的方法 这无疑会增加员工的压力 破坏企业的文化传统 在引进行为分析时 则完全 不必担心这一点 行为分析中的所有方法都是具有普适性的 大家可以根据自身的实际情况 选择适用于本公司的方法 行为分析的一个特征是 将关注的焦点聚集在人们的行为上 管理中的行为心理学 作品相关 改变日本的经营体系 3 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 46 55 本章字数 1819 普通的管理方法往往只关注结果 这种做法看起来很正常 但是 实际上却存在一个严 重的认识误区 因为结果是由连续的行为促成的 如果想要改变结果 就必须改变促成结果 的行为 行为分析关注的重点恰恰是行为本身 即行为产生的过程 在行为分析过程中 先 是对行为主体的行为进行分解 发现与结果直接相关的关键行为 然后 反复重复这些行为 并对行为的效果进行测评 接下来 自觉重复效果显著的行为 达到强化的目的 最后 将 测评得到的行为数值反馈给行为主体 以便调动行为主体的积极性 如果对这一流程进行分 析 就可以发现行为分析是一种以行为基本原理为指导的理想管理方法 这种管理方法与以 往的方法不同 它强调 将关注的焦点聚集在行为上 并且要求 对行为的效果进行测评 更具有普遍适用性 可以有效地帮助行为主体成长 并长期保持效果 具体到公司中 这种 方法既适用于优秀员工 也适用于低效率的员工 是一种普遍适用的 终极 管理方法 行为分析不仅适用于人才管理 同样 也适用于自我管理 许多人都认为自我管理很棘手 但是 很少有人能说清为什么自我管理那么难 在大家 简单地将原因归结为 意志薄弱 之前 我们先来分析一下缺乏耐性的原因 如果从行为分析的角度来考虑 那么自我管理难以持续下去的原因非常明显 那就是 应该持续下来的行为并没有得到强化 关于强化的概念 在下文中将会详细论述 实验证明 如果人们的某种行为得到了强化 那么他就会反复重复这一行为 如果某种行为没有得到强化 那么人们很快就会停止这一行 为 这一规律经过了行为分析学实验数据的反复证明 最终确认符合客观实际 在强化的方法中 最简单的就是通过语言或态度等给予表扬 除此之外 还应该准备多 种方法 在自我管理的情况下 可以对自己设定一些奖励措施 进行强化 如果能做到这一 点 时间管理 行为管理等自不必说 就连减肥 学习英语 戒烟等自我管理也都可以逐渐 实现 并延续下去 做什么事情都三分钟热度 并不是因为意志薄弱的原因 其关键在于是否给予适当的强 化 每个戒烟者都知道戒烟的方法 只要忍住不吸烟就可以了 每个减肥者也都清楚最好的 减肥方法就是尽量减少热量摄取 多做运动 这些方法看起来很简单 但是 为什么大家就 坚持不下去呢 我想是因为没有完整的强化机制的缘故 日本的劳动力人口在逐年递减 正在逐步步入老龄化社会 总有一天 总人口也会出现 负增长 此外 日本的 三无 人口 三无人员即 NEET 人群 NEET 一词源自于 20 世纪 90 年代末的英国 是 Not in Educatio Employment or Training 的首字母的缩略语 意为 不读书 不工作 也不接受 培训 的 三无 人员 译者注达到了 64 万人 2005 年劳动白皮书的统计数据 相 关预测表明 到 2015 年 这一数字将会突破百万大关 与之相对 自 2007 年开始 人口数 量相对多的一代人陆续退休 这些人在总劳动人口中所占的比例达到了 8 如果他们在数 年内一起退休 那么日本的国力必然会出现衰退 如果这种趋势持续下去的话 日本就不得不对外开放劳动力市场 到时必然要接受大量 的外国务工者 假如我们仍然延续现有的管理方法 情况将会变成什么样呢 不同国籍和文 化背景的务工者聚集到一起 人际关系必然会越变越淡 如果处理不当 就很可能会重犯 20 世纪 80 年代美国企业所犯的错误 日本企业应该回归到重视人际关系的传统模式中 但是 就目前而言 年轻人的思想发 生了很大的变化 此前的日本式管理方法已经被遗忘了 单靠喝喝酒是无法与员工处好关系 的 日本人 以心交心 大公无私 的传统法宝正处于遗失的边缘 在这种时代背景下 处 理工作环境中的人际关系时 需要引进符合人类行为基本原理的科学管理方法 如何引进科 学的管理方法 确立相应的管理体系 恢复日本在国际社会上的竞争力 是日本社会亟待解 决的当务之急 由于行为分析将关注的焦点聚集在人们的行为上 因此 可以在商业 教育和家庭生活 等多个领域发挥显著的效果 这样既有利于提高人们的劳动积极性 也有利于提高人们的学 习积极性 这不仅适用于企业经营 同样适用于自我管理和家庭交流 总而言之 行为分析 就是一种具有超强效果的管理方法 它可以改变所有人的行为 帮助大家取得理想的结果 管理中的行为心理学 第 1 章 行为分析究竟何指 基于应用行为分析法的管理科 学 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 46 58 本章字数 1433 本书中所阐述的理论是从行为分析学 Behavior Analysis 中衍生出来的 行为分析学是以科学的视角对人类行为进行分析研究的学科 距今约 50 年前 美国心 理学家斯金纳 B F Skiner 1904 1990 提出了 激进行为分析学 该学科是 激进行为 分析主义 Radical Behaviorism 的一个分支 力主在行为分析过程中 排除一切抽象概 念或不确定因素 现在 行为分析学已经被统称为 行为主义学派 本文所涉及的理论只 是其中的一部分 即 行为分析 行为分析学主要包括下述几个特征 其一 行为分析学的研究对象是行为本身 与其他 从行为出发研究大脑或心理活动的学科存在着本质区别 其二 将行为的原因归纳为过去和 现在 其三 在分析过程中尽量避免引用理论 其四 与自我诉说相比 行为分析学更重视 外部观察 行为分析学中包括应用行为分析学 该学科是一门应用科学 主要在研究室内开展调查 或试验 进而归纳出相应的行为理论 并应用到日常生活中解决实际问题 这与那些以某位 优秀领袖的经验和判断为基础构建的管理体系存在本质的区别 而本书的创作主旨就在于 将应用行为分析学的理论引入商业领域 解决具体的商务问 题 可以说 应用行为分析学构建的基础在于应用实验结果推导出的科学理论 而其他管理 科学构建的基础往往在于某位精英领袖的经验或直觉 两者之间存在本质的差别 行为分析学属于心理学的研究范畴 但是 在分析和解决问题时 始终是以行为为标准 这一特性是其他心理学学科所不具备的 人们为什么总习惯采用某种特定的行为方式 这种 行为方式又是如何形成的 怎样做才能克服这种行为习惯 这一系列问题都是行为分析学的 研究课题 也就是说 行为分析学关注的焦点就是行为本身 即 人们现在所具有的行为方 式 以及如何才能改变这种行为方式 在现实生活中 第三者可以观察到的并不仅仅限于行 为 根据斯金纳的理论 意识和认知也是一种行为 这就意味着 行为并不仅仅限于人 们肉眼可以观察到的行动 这就是行为科学管理学的理论基础 科学的一大特性就在于实验重现性 也就是说 只有这样 才可以称得上真正的科学 为了理解人类的行为方式 行为分析学必须像物理学或化学那样 采用科学的分析方法 其 中之一就是重视 实验重现性 这一衡量尺度 即 在满足相同条件下得到相同结论这一要 求的基础上 对行为进行定义 关于该领域的研究 已经拥有超过 100 年的历史了 但是 真正意义上的应用研究始于 20 世纪 50 年代 而应用于商业或政府领域则要更晚 一些 大概在 20 世纪 60 年代后半期 但决谈不上历史悠久 由此可见 行为分析学是一门全新的学科 在其兴起后极短的时间内 取得了大量的理 论成果 过去 40 年间发现的理论 解决了成千上万的商业课题 其中 大部分都是长期难 以解决的问题 有些甚至一度被公认为是无法解决的难题 例如 在某家生产电视机显像管的工厂中 应用行为分析法后 仅用了一天时间就解决 了困扰工厂长达一年的难题 此外 在引入新方法三个月后 该工厂的人员流动率降低了一 半 这样的成功案例并不罕见 由于行为科学管理学采用科学的分析手段 极为重视实验重现性 因此 其应用范围非 常广泛 可以跨越行业界限 迄今为止 不仅在商业领域 还在教育 医疗机构等多个领域 内取得了令人瞩目的成绩 管理中的行为心理学 第 1 章 行为分析究竟何指 引进并应用行为管理学的大型 企业超过 600 余家 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 47 00 本章字数 866 在美国 引进并应用行为管理学的大型企业超过 600 余家 就目前而言 日本国内大多数企业对行为分析管理学还不甚了解 但是 在美国 以各 大知名企业为首 各政府机关 团体等都在接受应用行为管理学培训 受训机构大概达到了 600 家以上 在引进 ADI 公司管理方法的企业和机构中 有许多是全球知名的企业 举例如 下 航空公司 波音 美国宇航局 NASA 制造业 3M 明尼苏达矿务及制造业公司 克莱斯勒 福特 通用汽车公司 销售业 沃尔玛超市 汉堡王 欧迪办公 塔吉特公司 通信产业 康卡斯特 奎斯特 斯普林特 澳洲电讯公司 GTE 金融业 花旗银行 美国第一资本投资国际集团 美国第一联合国家银行 国家机关 国立公园部局 纽约州交通局 现在 日本许多企业也开始引进 ADI 公司的管理模式 只不过尚未公开而已 特别是经 常参与海外市场竞争的制造商和汽车制造商等 都在积极引入这门管理科学 在引入 ADI 公司管理模式的美国企业中 已经有多家荣获了 马尔科姆 波德里奇 国 家质量奖 该奖项与日本的国家质量奖齐名 由美国总统直接颁奖 享誉世界 在获奖名单 中 伊士曼化学公司 明尼苏达矿务及制造业公司以及旭电公司等赫然在列 学习该方法 具有下述几个优点 可以掌握短时间内培养领袖气质的速成秘籍 第二 具有良好的兼容性 可以迅速地与既有的经营方法融合 第三 以科学依据为基础 有利于提高管理学的实际应用性 此外 还有利于了解 掌 握其具体的结构形式 第四 有利于维持 延续优秀员工的表现 防止公司核心机密外泄 第五 有利于提高普通员工 平均水平 的能力 帮助其向优秀员工的水平迈进 第六 有利于提高后进员工的能力 帮助其向普通员工的水平迈进 第七 不仅适用于营销管理 同时 也适用于时间管理 行为管理 减肥 英语学习以 及戒烟等 管理中的行为心理学 第 1 章 行为分析究竟何指 同时关注行为和结果两方面 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 47 01 本章字数 1918 行为分析法与一般管理方法之间的差别在哪里呢 近年来 在日本社会中 成果主义思潮盛行 同时 能力素质 高业绩者的行为特征 和过程管理等方法也开始崭露头角 但是 无论哪种方法 都会受到时间 地点以及执行者 的影响 并不具备实验重现性 同时 各大企业实施的自主管理也要受到行业种类 行业形 态以及企业规模的影响 缺少自由发挥的空间 其效果根本无法与行为分析相比 这在很大 程度上是由于各企业只是片面强调结果 并未将关注的焦点集中在行为上所致 行为分析法 与一般管理方法的区别如图 1 1 所示 图 1 1 行为分析法与一般管理方法的区别在图 1 1 中 为了凸显一般管理方法中存在 的问题 从行为分析的视角出发 进行了分类 关于 准确定位 Pinpoint 衡量尺度 Measurement 反馈 Feedback 强化 Reinforce 的解释 下文将进行详细论 述 此处 仅对行为和结果进行比较 目前 日本国内的企业几乎都将管理的焦点聚集在 结果 上 对行为的重视程度还远 远不够 即使在完成销售目标的情况下 进行自我评价时 也往往缺乏必要的总结分析 忽略了 实现目标过程中采用的具体行为方式 同时 对于那些业绩不甚理想的员工 往往采用全盘 否定的态度 直接解聘 在这样的环境下 所谓的 二八法则 就会发生作用 也就是说 只有 20 的员工能够 提高业绩 而另外 80 的员工的表现会越来越差 这无疑是日本社会片面强调成果至上主义 所造成的恶果 当然 并不是说成果主义真的就一无是处 只是如果忽视了工作环境中的人际关系 片 面强调成果至上 就会带来严重的危害 这就要求我们全面地思考问题 既要关注结果 又 要适时地进行行为评价 目前 日本公司普遍采用一种片面的管理模式 这种模式导致了严 重的后果 直接造成 80 的员工缺乏行为自主性 丧失进取精神 之所以会出现这种局面 究其根源在于对成果主义的理解不够深入 仅停留在文字表面 并未把握其真正内涵 可以 说 这种观念上的错位已经成为羁绊各大企业发展的沉重枷锁 剥夺了员工自主思考的权利 造成了 80 的员工严重缺失行为自主性的窘境 行为分析学关注的一个焦点课题就是如何提高占总比例 80 的下层员工的业绩水平 因 此 要从结果和行为两方面出发 全面地看问题 如果只是片面地强调结果 就很难联系到 下层员工的自发行为 无法得到理想的结果 只有找到两者的平衡点 建立一种科学的评价 体系 才能提高全体员工的业绩水平 不管公司的上层员工多么努力 只要下层员工的水平 无法得到整体提高 就会成为一种羁绊 影响整个公司业绩水平的提升 而行为科学管理的 最大优势就在于 构建相互信任的关系 提升公司全体员工的业绩水平 在以往的管理体系下 一般每年只对员工进行 1 次评价 最多不会超过 4 次 评价的目 的无非是为加薪 升职和奖励提供考察依据 但是 从行为分析的观点来看 这种评价模式 是无法提高业绩的 由于每年评奖的次数过少 间隔时间又太长 员工们在取得成果后 往 往要等相当长的时间才能得到嘉奖 随着时间的推移 员工们对自己成果的印象越来越淡 等到真正得到奖金时 可能已经搞不清楚自己究竟因为什么原因获奖了 因此 员工们往往 无法按照理想的方式行动 如果想要通过奖金或升职来激励员工 就一定要选好时机 最好 能够在员工做出成绩后 立即实施强化 Reinforce 让员工们明白自己是因为什么得到奖 金的 又是因为什么得到晋升的 如果管理者不懂得这个原理 就难以引导员工按照合理的 方式行动 平时 我们经常能听到 表彰制度 表扬 和 认可 等词语 在行为分析的理论体 系下 将它们统称为 强化 但是 一般来说 只有业绩出色的人才能得到 强化 而业 绩一般的人则被排除在外 这不能不说是一种遗憾 确实 针对高效员工给予强化是非常必 要的 但是 对其他员工完全不管不问则是不合理的 在行为分析体系下 对从事理想行为的人 一定会给予 强化 当然 对于取得的成 绩一定要给予奖励 但是 不能仅仅局限于这一点 还要看是不是认真地采取了行动 这样 一来 那些绩效一般的员工也有机会得到强化 在自己的行为得到认同后 员工们会积极地重复同一行为 以期再次得到认同 如此反 复循环 不断强化 就可以逐渐提高自己的工作效率 传统日式管理方法的最显著特点就是 完全依靠结果 进行评价 在这一理念的作用下 只能调动少部分人的行为自觉性 只有 将关注的焦点对准行为 才能充分发挥所有员工的主观能动性 提高公司的整体效益 管理中的行为心理学 第 1 章 行为分析究竟何指 如何实现目标才是重中之重 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 47 02 本章字数 790 在片面追求结果的传统管理模式下 就连制定目标时 都不会考虑到行为的因素 例如 在制定 将营业额提高 10 将次品率控制在 1 以内 等目标时 根本没有顾及行为的相 关内容 在制定个人目标时 情况也大同小异 在传统的管理模式下 只有当员工达到理想目标后 管理者才会给予奖励和表彰 至于 达到目标之前的过程和行为 则不是他们关注的焦点 在管理者的眼中只有结果 根本不管 员工们是怎么实现的 他们不会考虑催生结果的其他可能性 例如 是不是由于其他部门 的帮助才完成任务的 或者 由于经济大环境变革提供了发展机遇 才顺利实现目标的 等 在这种管理模式下 管理者根本不可能引导员工按照理想的模式发展 在引入行为分析的管理模式下 不仅会对结果进行强化 还会对催生结果的行为进行强 化 通过行为强化 调动被强化对象的积极性 促使他们形成一种自觉机制 积极去从事相 同的行为 这种新型管理模式与只关注结果的传统管理模式之间存在着巨大的差异 只要从行为分析的视角出发 看看表彰的方法 就可以发现不合理的部分 例如表彰的 时机 最常见的奖品是奖杯和奖金 一般每个月表彰一次 等得到表彰时 受奖者已经失去 了热情 当员工按照理想的方式取得成绩后 应该立即给予员工奖励 否则 就会打击其积 极性 达不到强化的效果 如果错过时机后再给予表彰 那么只能白白浪费时间和精力 起 不到理想的作用 在美国的公司中 一般采用 记分卡 Results Scorecards 进行管理 由于这种记 分卡可以对行为的过程进行测评 因此 比以往的管理方法更为有效 但是 这种方法同样 也存在问题 如果达不到记分目标 就要给予相应的惩罚 实际上是一种消极的管理方法 总体来看 这种方法会导致篡改数字 隐瞒过失等问题 距离激励员工全身心投入工作 享 受工作的理想目标相去甚远 管理中的行为心理学 第 1 章 行为分析究竟何指 绩效评价无法真正地取得成果 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 47 04 本章字数 1163 在美国有一种叫做 绩效评价 的管理方法 人们经常将其与行为分析法混为一谈 例 如 克莱尔在自己的理论中使用了 业务流程管理 BPM 的称呼 并且创立了名为 绩效 管理学校 College Of Performance Management 的专业培训学校 2003 年 克莱尔提 出的方法是绩效评价方面的代表性理论 但是 这种方法与本书中介绍的方法存在着巨大的 差异 目前 绩效评价法在日本尚未得到广泛的认可 但是 今后随着宣传力度的加大 绩效 评价法很可能会深入普及 因此 我们需要预先对该理论进行介绍 以免与行为分析法混为 一谈 绩效评价适用于劳动集约型企业 在大多数企业中 它被用来对经理和具体执行者实施 惩罚 其本意是通过绩效评价进行人员管理 但是 往往难以取得预期的效果 其主要原因 在于下述几点 首先 绩效评价方法的更新非常迅速 每隔几年就会改变一次 业务人员很 难跟上时代发展的步伐 其次 对于执行者的评价往往充满着争议和不同意见 一般来说 每年的绩效评价次数偏少 不超过 4 次 并且缺乏客观的评价方法 因此 对公司员工行为 的改造效果甚微 这些问题值得我们充分重视 总体而言 与行为分析法相比 绩效评价存在两方面的不足 其一 在绩效评价体系中 评价的公平性和客观性全凭上司的判断 能否自始至终地保 证公平和客观 能否对所有的员工都一视同仁 采用统一的标准 则完全取决于上司的能力 和水平 上司必须抛开个人的好恶 对员工进行细致的观察分析 但是 人是有感情的动物 有时容易为感情所支配 很难始终如一地保持冷静的处事心态 这与日本传统的管理方法非 常相似 都要依靠个人的领导艺术 此外 上司的记忆力和记录的准确性有待商榷 为了对员工作出正确的评价 上司需要 经常观察员工的行为 并进行记录 但是 这就有一个现实的问题 在工作一线 上司根本 无法对员工进行全面的观察 结果 上司往往就以个人的好恶为标准 对自己喜欢的员工大 加表扬 对自己厌恶的员工横加指责 即使这只是无意识的行为 也非常有可能进行恣意判 断 既然如此 我们还能说绩效评价是一种适当的评价方法吗 其二 经营管理层存在误解 坚信通过引进绩效评价可以长期保持效果 一方面 他们 希望在引进绩效评价后 可以长期维持效果 最好能坚持 3 个月左右 另一方面 他们并没 有把关注的焦点集中到员工的行为上 很明显 相较于几个月一次的绩效评价而言 把关注 的焦点集中到员工的行为上时 可以获得更好的效果 但是 我们却往往容易忽视这一问题 综上所述 行为分析是以行为分析学为基础的科学方法 其效果可以通过客观数字进行 衡量 因此 在具体实践时 我们可以发现其作用效果要远远高于 绩效评价 的效果 管理中的行为心理学 第 1 章 行为分析究竟何指 行为分析适用于任何规模和行 业的企业 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 47 06 本章字数 960 行为分析的法则是人类通用的 具有普遍适用性 因此 行为分析可以打破公司规模的 限制 发挥自己的作用 无论是拥有数万名员工的大型企业 还是个体经营者 在行为分析 的法则面前都是平等的 行为分析适用于所有种类和形态的行业 由于行为分析将关注的焦点集中在人们的行为 上 因此 对所有的工作和员工都可以发挥同等的效果 如新产品开发 质量改良 市场战 略 促销等 行为分析甚至可以超越地位和身份的界限 对所有人都发挥作用 人们一般容易形成误解 认为上司更容易改变部下的行为 但是 实际上 部下同样可 以改变上司的行为 无论职位高低 我们在改变别人的同时 也会潜移默化地受到别人的影 响 只有充分理解这种相互作用 才能更好地解读行为分析 如果片面地认为行为分析是单向的 那就大错特错了 例如 某位管理者为了激励员工 排解该员工的不满情绪 经常表扬他 随着评价分数 的增加 员工的行为确实发生了变化 但是 在这一过程中 管理者本人的行为也发生了改 变 如果仅仅为了提高员工的行为自觉性 即主观能动性 就盲目地对其进行表扬 非但不 会取得积极效果 反而还会带来严重的消极影响 受表扬的员工可能会觉得自己轻而易举就 可以得到表扬 于是丧失了进步的动力 而给予表扬的管理者也意识不到自己的行为正在发 生变化 事实证明 泛滥的表扬是一把双刃剑 很可能会扰乱评价体系的运转机制 下面我们将对 管理 和 领导 的区别进行分析 许多作品认为 从词性角度来看 管理 的作用力度要比 领导 弱一些 但是 如果抛开词性因素 单从实际作用方面来 看 两者之间就只存在分工不同 不存在孰优孰劣的问题 一方面 管理者的基本职责是 合理调整公司各种流程之间的关系 作为一名管理者 应该考虑如何在现有的设备和劳动力条件下创造出最大的成果 如何控制人力和设备消耗 如何完善操作流程降低成本 等等 另一方面 领导者则需要从另一个视角来看问题 他们的基本职责是 将掌握多种技能 的人才或流程组合到一起 开发研制出新产品或提供新服务 虽然 管理者和领导者之间存在一定的差别 但是 两者的基本工作流程是一致的 根 本没必要浪费时间去争论究竟是领导者更好 还是管理者更有作用 管理中的行为心理学 第 1 章 行为分析究竟何指 团队制 比报酬更具激励作 用 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 47 07 本章字数 1080 下面我来举个具体例子 假设你是汽车零件制造商 A 公司的员工 在负责刹车零件包装 的部门工作 工作过程中使用的是全自动化生产线 你需要做的只是将包装好的零件顺利地 运到卡车货运场 由于传送带的运转非常迅速 每隔一段时间就会出现一定程度的阻塞延滞 导致滚轮空 转 为了解决这一问题 需要多种技术支持 对于具备多年经验的老员工而言 这个工作非 常轻松 可以说是小菜一碟 而且待遇也还不错 公司每年要对你进行 4 次工作绩效考核 但这个数量是远远不够的 如果你的生产能力 达到了平均水平以上 上司就会觉得你的工资和薪酬是成正比的 一旦你的生产能力低于平 均水平 上司就会斥责说 你到底是怎么搞的 单靠这些根本无法反映工作时间内的评价信 息 在发生问题时 上司往往会说 你得拿出更好的表现 做出成绩让我瞧瞧 但是 光说是于事无补的 不但不会起到作用 反而会增加你的反感 惹得你对妻子和朋友抱怨 工作太无聊 实在没有意思 另一方面 假设你的朋友在 B 公司工作 你们两个人所从事的工作内容基本上是相同的 工作性质也差不多 都是对传送带上的产品进行监管 防止出现阻塞延滞 而 B 公司出现传 送延滞的概率要远远高于 A 公司 按理来说 你朋友承受的压力要比你大得多 但是 他却 一点也不在乎 从他身上根本看不到压力的影子 反而让人觉得他非常享受工作 相比而言 B 公司生产线的生产水平也要强于 A 公司 那么 为什么 B 公司的员工能把工作当成一种享受呢 为什么他们的生产能力要比 A 公 司高出一筹呢 因为 B 公司采用的是团队制 各个小组间要进行排名评比 员工每天要记录作业日报 按照小组统计绩效 并排列名次 自己小组的排名位置一目了然 那些排名靠前小组的员工 自然就会士气高涨了 业绩较好的小组成员会得到经理的表扬 并获得奖章 徽章 奖杯等物质奖励 其他员 工也会赞扬获奖员工 在这样的公司中 环境和氛围都很轻松 到处都洋溢着和谐的笑声 当团队中的某位成员遇到困难时 其他成员会倾尽全力给予帮助 遇到困难的成员也会 积极向大家求助 寻求解决问题的办法 只要哪位员工的业绩稍有提高 经理就会看在眼里 并且当众给予表扬 受到表扬的员工自然会加倍努力 争取更大的进步 这样一来 整个团 队的绩效都会得到大幅度的提高 值得注意的是 B 公司采用的奖励方式并不是奖金 但是 员工们却都全力以赴 积极 要求进步 能够自觉地将全身心投入到工作中 实际上 B 公司在无形中已经应用了行为科 学管理的基本方法 管理中的行为心理学 第 1 章 行为分析究竟何指 决定生产效率的是环境而不是 作业内容 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 47 08 本章字数 988 大多数人都认为运动比工作有意思 事实真是这样吗 下面 我们以足球为例进行分析 足球怎么就那么吸引人呢 不就是几个人在球场里踢球 射门吗 看起来很单调 很乏 味啊 但是 世界上却又有数以百万 甚至千万的人从中体会到快乐和享受 运动带给人的快乐并不在于行为本身 而在于行为过程中是否发生了有意义的事情 这 些事情是否能激起行为主体的兴趣 那么 足球中包含哪些可以带给人快乐的因素呢 如果老板们整天站在球门后面 并且将工资与进球数挂钩的话 球员们就不得不认真踢 球 这样一来 恐怕大多数球员都会变得懒得聊天 甚至回到休息席时都鸦雀无声 因为球 员们觉得聊天会耽误比赛 所以特别讨厌说话 在比赛过程中 甚至连加油 鼓掌 助威等 行为都不允许 为了保证球员们全神贯注地投入比赛 老板不让球员们知道比分 他们觉得如果在球场 上放个记分牌 会分散球员们的注意力 应该在比赛日后再邮寄比分结果 但是 考虑到成 本的关系 一般会一个月汇总一次 集中邮寄 邮寄时 上司会在分数中附上评语 如果分 数低于对手 上司就会在得分低的地方画圈儿 然后 用大字写上 怎么搞的 究竟怎么 回事 以示批评 为了避免球员们产生懈怠情绪 上司往往会把目标定得很高 对于达到 目标的球员 上司会发给球员奖金以示鼓励 对于达不到目标的球员 上司会扣球员工资以 示惩戒 在此基础上 上司引入了球员态度评价机制 对进球后欢呼雀跃的球员进行公开批评 就连跑过去跟着庆祝的球员也要受到牵连 在总评时 上司会对综合评分最差的选手给予警 告 威胁他们说 如果下次再达不到平均水平 就把你踢出球队 如果足球真的变成这样 那么恐怕一点乐趣都没有了 虽然踢球行为本身并没有发生改 变 但是 在这种环境下 球员们体会到的除了痛苦还是痛苦 如果硬将这个例子与企业经 营联系到一起 那显然有些牵强 但是 在现实生活中 大部分企业却都存在类似的问题 在工作过程中 员工是否能体会到工作的乐趣 是否能调动员工的积极性 这并不是由 工作内容本身决定的 而是取决于工作环境和条件 如果原本轻松愉快的运动可以变成苦行僧一般的工作 那么反过来亦然 原本苦行僧一 般的工作完全可以转化为充满快乐的运动 只要排除不利因素 工作就同样可以变得轻松愉 快起来 管理中的行为心理学 第 1 章 行为分析究竟何指 强化 促使人们反复重复某 种行为 紫雨阁小说网 更新时间 2009 9 15 9 47 10 本章字数 1122 基于行为法则普遍原理的行为分析法不仅可