卫生组织

卫生组织,北京大学公共卫生学院卫生政策与管理系 简伟研E-mail：,三次课的课程组织方式,课上：分组讨论和展示（discussion & presentation）课下：完成作业并展示（group homework & presentation）成绩：平时成绩 + 期末成绩平时成绩：课堂展示的综合评定，大部分基于小组的表现期末成绩：笔试，个人单独作答分组：自由组合为6个小组，每次上课按组就座,内容,组织的特征和功能组织分析,一、组织的特征和功能,1.1 管理的一般过程,高端意愿,岗位1,岗位2,岗位3,人力1,人力2,人力3,引导激励约束,计划,组织,人力配备,领导和控制,练习：以下可以称为“组织”的是？,一个正在做外科手术的医生十个正在排队挂号的病人共同进餐的心内科护士一群正在做礼拜的基督徒一个前往灾区调查的工作组,1.2 组织的四个特性,高端意愿,一线操作,解码,把握,管理幅度的约束,中层2,中层1,高层,基层,命令报告关系,组织目标,层级分工,组织行为（组织中的个体受到组织环境的影响，当身处组织内时特有行为方式）,“竞聘上院长以后，捐资方代表和市领导把逸挥医院大门钥匙交给我。我兴奋地跑到医院，拿钥匙打开医院的大门。然而，当我看到空荡荡的医院时，我兴奋不起来，我甚至顿时感到慌张。这么大医院，我该怎么起步？”,案例1-1：如果你是“院长”,“竞聘时，我承诺要在3-5年内把医院建成像模像样的市级综合医院。现在只能硬着头皮 摸着石头过河。我找到了两个好朋友做我的助手，他们又推荐了一位年轻的EMBA张英做我的参谋。于是，我们有了策划部。“我们马上与捐资方联系，申请启动经费。我们先后找到了懂财务管理和懂人事管理的人，一起拟定人员聘用计划，然后便开始招聘医务人员的工作“按照综合医院的定位，我们内外妇儿等科室需要齐全。最头疼的一件工作是物色这些科室的科主任人选”,案例1-1：如果你是“院长”（续）,目标：让医院顺利开业,外联：与逸挥基金沟通；争取政府部门支持,财务：资产交接和清算、资金计划和管理,参谋：策划并协助决策,人事：招聘计划并实施招聘,院长,参谋,财务,外联,人事,案例1-1：如果你是“院长”（续）,目标：让医院正常运转,院长,基建设备,公关,人事,财务,医政,业务副院长,行政副院长,麻醉科,外科,妇科,儿科,内科,随着组织目标的变化，岗位设计发生变化；原有岗位的职责随之发生变化。以人事部门为例，除了“招聘”以外，工作重点转向人员培训、绩效考核、薪酬制定、晋升安排、人员合同管理等,案例1-1：如果你是“院长”（续）,小结1：,“组织”有动词性和名词性。在动词性下是指“组织工作”“组织工作”是管理者在特定的资源约束条件下，将高端意愿逐步解码成为相互关联的岗位职责的过程。组织工作的结果是形成结构性的岗位系统，即名词性的“组织”组织目标的不同，管理者所处环境的不同，管理者拥有资源的差异，都将影响这个解码过程，进而影响组织结构的形态和各个岗位职责的差异解码不仅仅是分工的过程。解码后形成的岗位既有各自的职责，同时又彼此关联，协同合作,一天，院长气势汹汹召集全院临床科室主任开会，语气严厉地说：“我们医院的平均住院日长达11.5天，比全市平均水平还高，人家*医院已经压缩到7天了。咱们好歹也是三级医院。太丢人！不管怎样，各位科主任都给我努力，用三个月时间把你们科室的平均住院日压缩1/4！” 如果你是科主任，你会怎么办？,案例1-2：组织目标的形成 如果你是科主任,某医院院长出国学习3个月。出国前授权院长助理，这三个月内，5万元以下的支出，院长助理签名有效。这三个月发生了五笔5万元以下的支出。院长助理按授权规定一一签名。院长回国后，调集了这5笔支出的全部资料，非常仔细地进行核查。院长助理于是抱怨道：“院长根本就不信任我。既然都不信任，还搞什么授权？！” 你怎么看待这件事情？,案例1-3：不放心的授权,小结2：,每个人处于特定的组织时需要协调个人的“目标”与组织的“目标”，进而调整个人的行为以适应组织的需要，于是产生“组织行为”每个人都可能身处组织的基层、中层或高层。不同层级有其不同的特性，这些特性都是这个特定层级本身所需要的，身处其中的人需要适应之一线操作的基层人员，需要一丝不苟地“按操作规程办”；高层人员需要把眼光发到组织外部、放到未来；而中层则需要承担起高层和基层之间的承转不同层级之间的有效沟通，需要建立在理解对方立场的基础上，这需要从认识不同层级的特性开始,二、组织分析,岗位1的职责,岗位2的职责,岗位3的职责,组织分析的基本逻辑,组织是解码高端意愿的产物组织结构形态以及组织中每个部分的功能和运作方式，都是服务于总的组织目标,高端意愿,岗位1,岗位2,岗位3,高端意愿,背景：某县发生大型的泥石流灾害。县所在省卫生厅要求组织尽快组建“卫生防疫工作组”开展现场卫生防疫工作，确保“大灾之后无大疫”。救灾专家组提供了一份卫生防疫面临的主要形势与风险评估报告，在组建卫生防疫工作组的过程中可以参考组建这一“卫生防疫工作组”，可以动用的资源包括该县和县所在市一级的卫生行政部门、卫生防疫、卫生监督、健康教育、药监部门和医疗机构的人员和物资。必要时可以申请省一级相关单位的支援如果你是这次组建“卫生防疫工作组”的负责人，你打算组建一支怎么样的队伍（包括哪些部门/工作小组，各自职责是什么，由什么人员组成等）开展工作，以实现“大灾之后无大疫”的目标？,案例2-1：“大灾之后无大疫”,预防,治疗,心理,生理,环境卫生,饮食卫生/药品安全,病菌和病毒传播,心理干预,环境消毒,食品药品监督,传染病管理,重建医疗服务机构，调集医务人员，提供医疗服务,组织医疗服务,行为干预,健康教育,案例2-1：“大灾之后无大疫”（续）,目标：大灾之后无大疫,工作分析解码,组长（卫生厅厅长）,副组长A（副厅）,副组长B（副厅）,副组长C（省CDC主任）,综合组,宣传报告,医疗秩序恢复,饮水安全,食品药品安全,心理干预,环境消杀,传染病管理,健康教育,舟曲泥石流特大灾害卫生防疫工作组,案例2-1：“大灾之后无大疫”（续）,舟曲泥石流灾害卫生防疫工作组各小组的主要职责综合组：统一调度卫生防疫力量；组织协调各级防疫队伍；调配医疗防疫急需药品及医疗器械；接受管理捐赠的各类医疗物资；承办领导交办的各项综合业务饮水安全组：生活饮用水取水点的水质检测；生活饮用水取水点的消毒工作；督导检查环境消杀工作；监督检查医疗废物处置；监督检查传染病报告工作；协助有关部门开展食品安全检查；统计上报工作数据；承办领导交办的其它工作环境消杀组：划分确定灾区卫生防疫区域；按划定区域实施环境消杀；进行尸体消毒处理；进行垃圾消毒处理；统计每天防疫工作数据；承办领导交办的其它工作传染病管理组：恢复传染病网络直报工作；传染病报告管理工作；恢复传染病检测实验室、开展病原检测工作；传染病疾病谱的分析，向领导提出防治建议负责上报数据统计工作；负责领导交办的其它事务,案例2-1：“大灾之后无大疫”（续）,舟曲泥石流灾害卫生防疫工作组各小组的主要职责（续）医疗秩序恢复组：设立医疗中心和医疗点，安排医务人员开展医疗救治工作；配备医疗中心和医疗点的药品耗材；传染病信息报送；医疗垃圾处理；完成指挥部领导交办的其他工作任务健康教育组：制作健康教育宣传材料并编印有针对性的健康教育指导手册；发放健康教育传播材料；培训基层健康教育师资；举办灾后防病健康知识讲座和咨询活动；完成领导交办的其他工作任务食品药品监督组：对灾区所有的药品医疗器械做好验收、发放和管理；灾区餐饮环节食品安全应急日常管理工作；负责灾区餐饮服务单位食品原料的购进验收记录、洗消设施、保洁设施等影响食品安全和高风险食品的执法检查；承办领导交办的其它工作心理干预组：提供心理救援服务；了解受灾人群的社会心理状况，提供心理事件的预警和解决方案；促进形成灾后社区心理社会互助网络；承办领导交办的其它事务宣传报告组：及时报道救灾一线的典型事迹；向社会报道救灾工作动态；综合利用各种媒体向公众传播灾后防疫知识；完成指挥部领导交办的其他工作任务,案例2-1：“大灾之后无大疫”（续）,背景：假设时间回到1949年，新中国百废待兴，卫生系统亟待宏观规划和设计。如果你是新中国第一任卫生部部长，你将如何设计中国的卫生系统架构？思考：卫生系统的目标是什么？如何“解码”这个目标？解码后形成怎么样的基本组织结构？,案例2-2：卫生系统的宏观架构,卫生系统的目标及实现目标的过程,药监局、中医药管理局,CDC/CHF/Hosp.,财政部、发改委,财政部、人社部、发改委,卫生部、教育部、人事部,卫生部、行业组织、社会组织,药品和器械商,服务需求者,？,案例2-2：卫生系统的宏观架构（续）,卫生相关行政部门职能,案例2：(中国)的卫生系统宏观框架的分析（续）,中国的卫生相关行政组织框架,国务院,省政府,卫生厅,地市政府,区县政府,乡镇政府,财政厅,劳社厅,发改委,市局,区县局,科室,市局,区县局,科室,市局,区县局,科室,市局,区县局,科室,市局,区县局,科室,卫生部,财政部,人社部,发改委,案例2-2：卫生系统的宏观架构（续）,中国卫生服务组织概貌,案例2-2：卫生系统的宏观架构（续）,有意提供卫生服务者,有意投资卫生服务者,可以没有“行政”组织参与！？,另一个“解”,案例2-2：卫生系统的宏观架构（续）,实例：中国1930-40年代的乡土卫生服务网络 行政干预不到，自发形成,资料来源：杨念群. 再造“病人”中西医冲突下的空间政治（1832-1985）,案例2-2：卫生系统的宏观架构（续）,再一个“解”,计划部门+财政部门,全民/集体经济实体,计划部门+人事&教育,公立卫生服务机构,服务需求方,“政府主导”的健保体系,案例2-2：卫生系统的宏观架构（续）,实例：公社卫生服务组织的运作,公社,社员,卫生服务提供者,交公粮,口粮,服务提供,政策安排,基本认识,无论是微观层面的组织分析还是宏观层面的系统分析，都可以采用“解码高端意愿”的方法，将目标分解成职责明确的岗位系统最终的组织（岗位系统）是否是合理的“解”，需要看这些岗位是否能形成“合力”推进组织目标的实现。换言之，最直观的分析路径往往不同岗位之间是否存在职责的重复甚至相互拮抗与此同时，组织形态一方面要看组织外部环境的限制，另一方面受领导者可以动用资源的限制。换言之，外部环境的变化或领导者的变化都可能导致组织形态的改变,思考并讨论：,中国2009年以来的医药