品管圈的方法与步骤

1,（WHAT）,一.质量持续改进,全面质量管理工具细分之一,BPR;5C分别是指：change 变革cadreman骨干 customer客户 check考核 culture文化CPM(CriticalPathMethod)CP,管理工具联合应用,T M,RCA,QCC,Continuous Quality improvement,1+23,长效机制,质量问题/课题的类型,5,病区管理 降低公药消耗降低噪音改善废弃物管理提高交班完整性,成本管理降低XX部门漏帐率提高记帐完整性提高耗材登记完整性降低清洁被服送洗率,QCC/QIT案例范畴(护理),病人管理 提高健康教育达标率提高知情同意执行率提高康复训练的依从性-助行器康复锻炼关节圈,护理服务减少等候时间提高红灯应答率提高心电报警应答率提高电话应答率提高抽血病人满意度(协和门诊抽血处),病人安全跌倒走失拔管给药安全化疗腹泻皮肤护理,医院感染洗手依从性/正确率呼吸机相关肺炎发生率导管相关血流感染率留置尿管相关感染率外科伤口部位感染率,护理操作监护仪完好率.报警设置达标率提高病史书写达标率提高术前准备完整率手术核对清单应用率提高瞳孔测量准确率提高胰岛素注射部位规范轮换率降低送检标本缺陷发生率,质量问题(课题型)的类型,责任护士评估时间入院患者等候时间 CQI (continuous quality improvement，简称CQI），是在全面质量管理基础上发展起来的注重过程管理、环节质量控制的一种新的质量管理理论。 一是帮助纠正已经出现的问题 二是寻找改进的机会，预防问题的发生,国家标准,质量管理课程,质量管理方法三步曲,全面质量管理理论,约瑟夫M朱兰,14,方针管理,流程管理,日常管理,5s活动、品管圈、提案制度,标准化（如iso、JCI . 临床路径）,高阶管理者,中阶管理者,基层管理者,基 层 员 工,管理制度和组织的建立,全面质量管理(TQM)架构,15,威廉爱德华兹戴明PDCA,管理,改善,管理,改善,管理,改善,Plan,Do,Check,Action,稳定,改革,领先,16,是质量改进工具之一,戴明奖质量控制指南,促进柏拉图、鱼骨图,日本著名的质量管理专家,“质量圈”运动倡导者,石川馨,20,QCC, Quality Control Circle,“质量控制圈”。 1962年4月，日本品管大师石川馨博士在“日本科学技术联盟”发行“现场与QC”杂志创刊词中，提倡“以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为品质管制的核心”。,石川馨博士的品管圈(QCC)是质量改进组织和工具兼备,22,品管圈在企业,品管圈在企业中是通过合作、集思广益，按照一定活动程序，活用7种品管手法，解决工作现场、管理、文化等方面发生的问题，从而提高管理质量，增加经济效益。,23,台湾医策会（2000）推广医疗机构品管圈，简称医品圈：利用圈员自我与相互启发、头脑风暴、团队合作、善用统计数据及品管工具进行持续性改善活动，从而提高医疗质量。,品管圈在医院,2010年9月2011年7月,卫生部品管圈（QCC）在我国医疗质量持续改进中应用研究课题在青浦分院顺利结题中国医院协会医院科技创新奖初审通过项目应用质量管理工具推动医院管理创新,卫生部课题,25,二.品管圈的步骤和方法,准备阶段：-组圈、 -头脑风暴 -圈名圈徽,实战阶段：-十大步骤,1、组圈,组圈方式由规划单位分派（草创期）自行组圈（成熟期）,圈成员（不超过12人）辅 导 员 （12名）圈 长 （1名）圈 员 （若干）,27,28,圈长的选定,刚开始推行品管圈活动时，最好以职场第一线的监督者如大组长（或组长）为圈长。,品管圈活动已推行成熟时，数人就编为一圈，这时的圈长已互相推选来决定，并于每次改变改善主题时重新推选圈长。,圈长的任务,圈之代表人，亦即全体圈员之代表建立圈员互助、全员参与、全员发言、全员分担的体制。代表圈接受各方的通知，且把信息传给圈员增进全体圈员之活动信念及作法协助圈活动计划的拟定与工作分派培养后继品管圈活动圈长之人选向上级报告活动进度及概况，配合辅导员参与指导活动（甘特图及会议纪录）,辅导员的职责,了解品管圈成员对于活动的想法与做法教育训练提高活动能力并创造自主活动的气氛帮助品管圈活动主题的选定协助解决品管小组的困惑及问题教导正确品管手法之使用时机及技巧公正评价活动过程并促使标准化辅导活动推行的持续性,内训师培训,职工培训体系的核心内训师,内训师培训,质量持续改进活动强化培训,试点阶段8名,全院推广阶段53+教辅团队,内训师培训,内训师团队已经起航,2、头脑风暴- 创意的激发,鼓励转进：搭别人点子的便车，把它视为刺激，引发你进一步的创意 有一点不一样，就是不一样,拥抱点子,即使点子是狗屎，主席大家也要说很好踩到狗屎，才能捡到黄金；抛砖，才能引玉。暂缓批判不是不批判，而是暂缓；,不任意地评价创意的好坏,禁止批评规则,即使偏离目标的创意也有帮助,自由畅谈规则,由量生质每人至少要提一个创意,追求提案量规则,一个构想可以激发其它的灵感活用别人的意见，用不着客气,充分活用别人的创意规则,头脑风暴会中注意事项,专人负责把点子写在白板或海报纸上，让大家都看得见，这样刺激才有效果（不要用录音）只要写关键语就好了，让大家看得懂就可以,头脑风暴会中注意事项,头脑风暴过程中要有记录，避免遗漏很多点子，记录不能自己筛选点子好坏，要忠实的尽量记下所有点子把干扰降到最低，不要有电话、访客或请示 时间不须太长，一小时即可，最长两小时,头脑风暴会后注意,由记录者整理出会议记录，并先将点子分类，如：高度可行、中度可行、短期较不可行，有潜力需要再转进；或者用分层分类方法排列,头脑风暴会后注意,由决策者（个人或群体）以批判的角度，考量各种因素，形成方案切记：头脑风暴会绝对不要与决策会议混在一起，也不要连着召开,圈名意义与单位的关系：表达对于此活动的期盼语词的意思（分开、合并）,3、圈名、圈徽,精心设计自己的标志：圈名圈徽,圈徽的意义与圈名间的关系图形型态的意义（整体、个别）图形颜色的意义,圈名、圈徽该表达出什么,全体圈员一起决定说明圈徽或圈名的意涵圈徽的意涵应包含（形状、色彩、大小、整体而言、依组成要素各别而言）,圈辉的制定,圈名圈徽展示,且活动且评奖,最佳组织奖-雁行圈最具创意奖-海马圈最佳表现奖-悠悠圈最具潜力奖-镜缘圈最具艺术奖-脉动圈最具活力奖-同心圈,悠悠中山精神雁行引领群雄脉动源于心动同心更要协力神马踏遍浮云完镜必成大缘,实战阶段,1.主题选定,55,重要性,(一)偏离常态,常 态,差距,实际现象,(二)偏离目标,目标值,差距,实际现象,问题的定义选题就是找找质量问题,56,病区管理 降低公药消耗降低噪音改善废弃物管理提高交班完整性,成本管理降低XX部门漏帐率提高记帐完整性提高耗材登记完整性降低清洁被服送洗率,QCC/QIT案例范畴(护理),病人管理 提高健康教育达标率提高知情同意执行率提高康复训练的依从性-助行器康复锻炼关节圈,护理服务等候时间护士礼仪服务红灯应答率接电话礼仪,病人安全跌倒走失拔管给药安全化疗腹泻皮肤护理不良事件报告率防火墙,医院感染洗手依从性/正确率呼吸机相关肺炎发生率导管相关血流感染率留置尿管相关感染率外科伤口部位感染率,护理操作监护仪完好率.报警设置达标率提高病史书写达标率提高术前准备完整率手术核对清单应用率提高瞳孔测量准确率提高胰岛素注射部位规范轮换率降低送检标本缺陷发生率,检验：减少等候时间提高标本合格率减低标本缺陷发生率提高抽血病人满意度,其他案例洗刷刷-提高洗手依从性扫雷圈-降低病史雷同率 防火墙-降低火灾自动报警 系统误报发生率烛光圈-提高白内障患者术后的视力甜甜圈-提高住院病人满意度,主题选定的四大步骤（1/2）,61,主题选定的四大步骤（2/2）,62,(1)按照医院目标管理的方向 (2)上级重视、反复提醒的方面 (3)降低成本或提高效率和品质 (4) 患者经常抱怨的问题 (5) 问卷调查中发现 的 (6)从工作结果的分析讨论中发现 如不良事件记录和分析,发现问题的方法,选择日常管理指标中重要的和差异大的作为质量持续改进的问题点：重要：如护理部的急救、责任制护理、患者安全，规定每个不良数要分析整改低于医院质量分平均数的：如满意度，护理病历书写,找出问题点的方向,问题点书写格式,动词（正向或负向）名词（改善的本体）衡量指标,明确的主题应包含三项元素,动词（正向或负向）. 提 高名词（改善的本体）介入科护士、神经科护士衡量指标. 癌痛评估能力； 瞳孔观察准确率；,动词（正向或负向）. 降低名词（改善的本体） .门诊病人衡量指标. 输液等候时间,问题点书写格式,选定主题的6种方法,排 序 法,加权投票法,评价法,共识标准法,完全分析标准法,以系统的方式浓缩意见；通过选择、加权；利用标准来进行方案的选取。,67,步骤一：列出品管圈希望改善的主题 步骤二：选定评价之项目 可行性：活动主题是否可行迫切性：活动主题是否现阶段分秒必争的或是可推迟稍缓进行之事圈员能力：活动主题是否为圈员可自行解决或是需通过其他部门协助才可完成上级政策：活动主题是否符合上级目前所推行之重要政策,评价法的二大步骤,主题评价的四个纬度,主题选定,衡量指标的表示方法,72,73,衡量指标是否具体且有进行说明（计算公式）,衡量指标的呈现方式,74,选题理由的表述,是否撰写选题理由，选提理由撰写是否清楚,主题选定的注意事项（1/2）,75,主题选定的注意事项（2/2）,76,2.拟定计划,1.决定活动期限,2.按时间顺序拟定活动内容,3.拟订各步骤所需时间,4.决定活动日程及圈员工作分配,5.拟订活动计划书并取得上级核准,6进行活动进度 监控,甘特图,计划进度表（甘特图）,一目了然：计划内容一目了然，便于理解和实际操作。,方便预估：计划时，可预估每一步骤的工作负担轻重和圈完成能力高低，而作适当的调整，以便于按期完成。,可比较性：计划与实际进度能作比较。,制作简单：制作简单，无需复杂的计算和分析。,计划进度表（甘特图）,10%,步骤10占时10%,步骤8和9：占时20%,步骤7：占时40%,步骤16：占时30%,30%,40%,20%,计划进度表,30,40,20,10,各步骤需有相应之负责人,雁行圈活动计划拟定表,注： 表示计划线， 表示实施线 表示召开品管会议（地点：8号楼3楼示教室）,3.现状把握,数据收集计划的拟定5W2H1B,流程图,开始/结束,处理：如收发、执行、检查、影印,文件：产生之报表、纪录、资料等档,判断：选择决定流向路径,档案/存贮：电脑档案或存贮资料,流程出口及入口之接点,流程动向,流程符号的意义,品管圈在进行到“现状把握”步骤时，需要先了解改善主题所包括的范畴。因此，通过流程图的绘制可作为圈员彼此间沟通、规划的工具，提供工作流程的总览，判断输入与输出间的相互关系，以寻求改善的机会。,为何要使用流程图？,绘制流程图的推荐工具,绘制流程图的注意事项,数据收集的四个目的,查检表是什么？,查检表的分类,核检表-规范率,核检表-不良率构成,发药不良率查检表,针对不同层别,高效性,客观性,统一性,结果清晰,通过数据的收集，清楚地描绘每个事件的具体情况，而不是每个组员的个人意见。,查检表有什么特点？,为什么要使用查检表？,制作注意事项的步骤（1/3）,制作注意事项的步骤（2/3）,制作注意事项的步骤（3/3）,转运交接缺陷数查检汇总表,2012年1月中山医院内分泌科病区患者满意度缺陷调查,维弗雷多帕累托（Vilfredo Pareto ，1848年1923年），意大利经济学家、社会学家，洛桑学派的主要代表之一。,对欧洲的财务分配进行深度研究时发现：少部分人拥有多数财富，而多数人只拥有少量金钱。,美国品管专家朱兰（Juran）把质量上的问题点区分为“少数重要项目，多数轻微项目“称之为柏拉图原则（20/80法则）。,柏拉图,柏拉图是什么？,为什么要用柏拉图？,如何绘制柏拉图？（1/2）,如何绘制柏拉图？（2/2）,数据收集结果分析 1.所要查检的项目包括药品数量差错、名称相似、包装相似等。 2.蚂蚁湾圈在现状把握阶段收集了2009年7月到9月的查检数据，总差错件数：149，平均每周发生12.42；3.统计结果如下表：包含合计次数、百分比、累计百分比,现状把握,柏拉图,雁行圈改善的重点：医生对治疗方法的解释&护士健康宣教和解释,目标设定示例,目标设定的公式,4. 目标设定: 表达方式,目标设定的二大步骤,目标设定达成的可能性,2,目标设定案例,目标值设定：改善前内分泌科不满意缺失分数为12.1目标值缺失分数为4.8改善幅度=60.3% 设定理由： 目标值=现况值改善值 =现况值(现况值 累计百分比圈能力) = 12.1( 12.1 74.5%55% ) = 4.8,改善目标的表达,降幅60.3%,中山医院内分泌科住院患者满意度现况和目标值的比较,请您特别关注,目标设定的注意事项,原因、要因与真因的差别,解决问题的分析方法,鱼骨图,为什么-为什么法是一种诊断性技术，它通过不断提问为什么前一个事件会发生，直到找到问题的根源或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。,关键因素,关键因素,原因,原因,原因,原因,分析问题,关键因素,关键因素,原因,原因,原因,原因,原因,原因,鱼骨图是什么？,鱼骨图有哪几种？,为什么要用鱼骨图？,对策研拟,要因分析,如何绘制鱼骨图？（1/2）,如何绘制鱼骨图？（2/2）,(1)列出问题,(2)决定大要因,特 性,(3.1)找出中要因,特 性,特 性,(3.2)找出小要因,如何绘制鱼骨图？（图解）,(4)圈选要因,特 性,按“实际数据”圈选要因,按“经验”圈选要因,解析的步骤,解析的注意事项（1/2）,解析的注意事项（2/2）,要因评价表,6.对策拟定优秀对策拟定的条件是什么？,对策拟定的步骤？,对策拟订一览表,效益性,可行性,实施计划,提案人,采行,总分,评价,对策方案,原因分析,问题点,经济性,负责者,全体圈员就每一评价项目，依可行性、经济性、圈能力等项目进行对策选定，评价方式：优5分、可3分、差1分，圈员共：人，总分分，以80/20定律 分以上为采行对策，但本圈希望能有较高之达成率，全体圈员决定以分以上为采行对策，共圈选出个对策。,7. 对策实施对策检讨与实施的步骤（1/2）,146,对策检讨与实施的步骤（2/2）,对策名称,主 要 因,问 题 点,对策内容：What改善对象how实施步骤,对策实施：who 负责人when 实施期间where 实施地点,对策处置：达目标列入标准未达目标再对策,对策效果：对策执行情形对问题点改善效果,P,D,C,A,PDCA,8.效果确认,效果确认的四大步骤（1/2）,效果确认的四大步骤（2/2）,有形成果的目标达成率,直接成果1.目标达标率2.进步率3.节省金额4间接成果对顾客（内部、外部顾客）之有形效益,有形成果的呈现方式,1.有形成果,成果比较,改善前,改善后,目标达标率目标达标率=(改善后改善前)/(目标值改善前)100% =(5.80-12.42)/(6.21-12.42) 100% = 106.6%,进步率进步率=(改善后改善前)/改善前100% = (12.42-5.80)/12.42 100% =53.3%,对策与实施,效果确认,改善66.1%,雁行圈改善的重点：医生对治疗方法的解释&护士健康宣教和解释,达标率：109.6,雷达图,雷达图是什么？,协调能力,为什么要使用雷达图?,161,效果确认,效果确认,效果确认时可能存在