FOLDRITE家具案例翻译(润色版).doc

FoldRite家具公司：如何应对激增的市场需求 2010年二月的一个星期五下午，科罗拉多州奥罗拉市FoldRite家具公司的生产副总裁Jose Ramos 走进新上任的生产部经理Martin Kelsey 的办公室，探讨起上午他与销售经理的电话会议中提到的发展思路。会议中俩人对近况表示乐观，因为公司产品的市场需求十分高涨。这种高需求，即便是短暂的，对于这个深度不景气的时期来说也是一个好消息。然而，激增的市场需求也给运营管理带来了沉重的负担，使得他们必须在保证产品质量和交期的同时最大限度的优化生产资源的使用效率。Ramos指望Kelsey能够依照新的预期为接下来的六个月制定一份生产计划。一般情况下，来自终端客户的产品需求会在春季和夏季增加，因为这段时间各种公共集会增多，对折叠式桌椅的需求也多起来。毕业舞会、毕业典礼、婚礼常常五月份开始，一直持续到各种商务会议也多起来的夏季。经销商最迟在五月初就要拿到货的需求意味着FoldRite公司需要在四月增加对经销商的发货量。Ramos认为增加的市场需求归功于管理部门一年前制定的战略决策，即公司不再生产那种极易被一些国外低成本的竞争者模仿的外形简单、功能单一的折叠家具，而是开始生产更小批量的时尚、富有创意而又环保的产品。预计的需求包括高舒适度的新式折叠椅（CloudChair）的采购需求，以及常规性、季节性的对其他FoldRite产品需求的激增。这之前市场对CloudChiar的需求尤其大。这款产品在2009年10月的工业展会上获得了好几项设计奖，之后很快就收到活动策划公司和行业经销商的询盘。目前，营销人员已经给出了第一批订单量可能会超出公司预期的信号。“确保你的计划能照顾到各个方面，”Ramos对Kelsey说：“星期三上午8点之前给我。然后我们讨论一下，你可以做任何必要的修改，但得在周四的高层管理人员会议之前定下来。”Kelsey明白制定恰当的计划对这个几经动荡的公司的逐步重建十分重要。在2006年，不断上涨的原材料成本及雇佣生产效率低下、无经验的工人减少了公司利润，失去了许多销售机会。之后采取了新的管理方法，公司状况很快有了起色。然而，2008年到09年的经济危机沉重地打击了这个行业。有着6千万美元资本的FoldRite公司不得不削减了15%的生产和后勤人员，减少小时工的工作时间以应对危机。FoldRite公司背景 从兴起到衰落：1987-2006FoldRite公司成立于1987年，第一款产品是为学校和教堂设计的轻巧而坚固的折叠宴会桌。因为在生产轻便耐用的折叠桌椅中的创新，FoldRite很快便声名鹊起。在整个20世纪90年代，公司一直在有序的发展着。90年代后期，FoldRite的产品遍布写字楼、政府机关、酒店、会议厅及学校。年收入从1999年的四千七百五十万增长到2006年的六千零十万美元，每年都以3.5%左右的速度增长，在行业中高于平均水平。同时期，同行业除了一个小公司收益年均增长接近6%，一些更大的竞争者年收益反而在下降。然而2006年FoldRite出现财务危机。其中一个主要原因，据管理人员后来总结：就是车间工人流动性过大及不断增加的无经验工人导致生产力和生产量的流失，这也同样导致利润减少和交货时间延长。到2006年底，从订货到出货的时间从标准的四周拖延到六至八周，出货准时率从通常的90%以上降至30%-40%。在竞争日益激烈的市场，错过交付时间就意味着失去订单。同时，对小公司的不断收购（其产品有时根本与FoldRite的核心产品不相干）耗尽了现金，也分散了公司管理人员的注意力。最终公司在2007年初被一些私人投资者接管，为其提供现金和专业的管理技术。 2007年初的改革接管后不久，投资者聘用了新的CEO：来自一家大快消品公司的Marshal Epstein。Epstein在销售、市场、行政管理方面有着丰富的经验，也有在国外工作的经验。在消费品销售的背景下，他很快把着力点放在创新和客户服务上，并指出生产需要革新，因此他聘请了现在的生产副总裁Jose Ramos。俩人一起制定了一套战略方针以帮助公司实现四大目标：1 产品和流程的不断创新。2客户响应：生产满足市场需求的高质量产品，提供快速的服务。3 精益生产4 留住训练有素、稳定、生产效率高的工人队伍，减少人员流动性。为了追求这些目标，Epstein认为有两个改变尤为重要，那就是减少产品数量和合并生产。减少产品数量有助于更高质量的产品更低廉地运送，有助于更高效地利用生产资源。从2007年起，Epstein和Ramos通过终止生产一些产品急剧地削减生产线。同时，公司很快地把四个小厂房合并成一个大厂房，闲余的资金用来购买新式自动化设备。流水线生产和削减生产线减少了出货时间，增加了利润。Ramos将出货时间压缩到最长需要两周，建立了一套其大多数产品都遵循的两天内发货的政策。在这样一个经济萧条时期，在许多客户拖到最后一分钟才下订单，经销商维持非常低的存货量的情况下，上述政策被证明是成功的一个关键因素。这个政策也减少了取消订单的可能性。尽管经济不景气，2009年公司还能进账约六千万美元，且盈利。（见附表1：简化利润表）FoldRite的市场餐饮市场占FoldRite公司收入的62%。公司、政府、学校、医院、诊所等占29%。余下的9%来自个体消费者，主要通过大型零售商场比如塔吉特百货、斯台普斯商场销售给消费者，小部分通过公司网站和产品目录销售。餐饮市场中的客户包括租赁公司和大型活动筹备如酒店、多功能厅。公司保留小部分直销人员服务于分销聚道（绝大多数为餐饮业提供服务）和大客户。FoldRite公司的产品需求是季节性的。折叠椅在夏季需求量大；堆叠椅和折叠桌在假期也很受欢迎。经济衰退使FoldRite所有市场的需求都下降；例如，商务会议、聚会等活动的数量在08年减少了超过20%。然而，市场调研机构曾预测办公市场的销量在09年的最低点之后会在2010年开始上升。确实，2010年伊始，FoldRite的销售人员已经看到了询价的增多，这通常会带来订单。这一时期的一个亮点是市场对绿色产品的热情不断升温。绿色产品就是使用的原材料是环保的，生产过程对生态系统不会带来太大的负面影响的产品。基于与市场观察家及其他生产商的交流，Epstein认为这种绿色产品的销量在未来五年内将实现每年20%的增长或更多。许多生产商宣传他们的产品质量优良，而FoldRite已经在迅速利用这个“绿色商机”了。公司产品的战略性变化 通过市场调查和顾客反馈，Epstein将焦点集中在更环保的产品上。在与材料专家协商后，他请设计师用可回收利用的材料代替泡沫和塑料部分，包括以植物为基础的聚合体，用以水为基础低挥发性或无挥发性的油漆和表面涂层。Epstein特别喜欢消除PVC材料（有多种环境及健康危害）的使用。 2010年初，FoldRite的每个产品种类只有一种产品：1、 ALSRTONG：一种可折叠桌子，用可回收的铝替代之前的塑料。该产品于2007年引进，AL同时适用于室内和室外，并且有望为公司2010年的收入贡献42%。2、 GC：一种可清洗、可叠起堆放的椅子，这种椅子有固定的框架但表面有一层可水洗的织物装饰。GC于2008年引进，预期为公司带来34%的收入。3、 CC：一种可折叠加的椅子，这种椅子适用于不同体型的人群并且过于肥胖的人坐起来会觉得很舒服（这个市场潜力正在不断上升）。这种椅子适用于室内和室外，不过，由于其缺乏外部软装饰，更适合于室内使用。该产品取代原来的旧产品后，不仅份额增长较快，而且将贡献公司剩余部分的收入（24%）。减少产品的数量使得公司可以实现客户定制，Epstein认为这是一个竞争优势，尤其是相对于境外的制造商。FoldRite允许顾客选择GC的座椅套款式和颜色，并且允许选择CC的座位及框架颜色。许多客户定制的产品可以在不到一周甚至48小时内发货，外地的竞争对手根本不可能跟上FoldRite的客户定制以及快速交货相结合的策略。基于广泛的国际市场经验，Epstein认为欧洲人会更对高质量、时尚且可以折叠堆放的家具做出回应，因为这样的家具对于空间较小的欧洲人更为实用。此外，美元的疲软使得美国产品在价格上更具竞争力。由于当地分销商连续几年来在国际市场上的表现都不理想，2008年初，Epstein决定在德国GOTTINGEN设立办公室和仓库以提供更好的客户服务和更快速的供货。这个策略是成功的：国际市场的销售增长比国内快，并且在2009年占销售额的15%。 运作和生产流程 为了实现缩短交货期，FoldRite维持了全组装产品和部分组装产品可满足两周预计需求的战略性库存。部分组装产品包括椅子座位和框架，库存的都是最爱欢迎的颜色以实现快速组装并加速发货。此外，FoldRite还保留了一部分没有油漆的框架库存以满意临时定制的需求。 由于原材料都是标准的，并不需要很长的供货期。FoldRite已签定了采购合同以消除原材料库存的费用。每一种原材料有两家供应商，并且采购合同要求原材料的供货时间要少于三天。销售部门和运营部门每周一次的联席会议最终确定下一周的生产计划并启动原材料定购。基于这些计划，采购部门可以确认每种原材料的需求数量及供货进度表。 公司在AURORA的工厂每周上班4天，每天上班10个小时，总计每周上班时间40个小时。星期五留作加班增加生产量或维修机器。由于假期的原因，公司计划每年的正常生产时间为200天（2010年每个月的生产天数以及每种产品的年产量见表2）。由于产能不断提高而需求疲软，FOLDRITE公司闲置的机器及工具只需增加额外的工人即可达到2倍的产能。 员工 熟练技工操作诸如热组装以及机器焊接。熟练技工可以完成不同的工作，他们的灵活性使得管理人员可以根据市场需求改变产品。非熟练工人也可以完成不同的工作，包括组装、仓储和库存控制。2010年，熟练技工小时工资为19元外加33%的福利。非熟练工人每小时赚9元，公司为非熟练工人每年提供额外10%的强制性福利。 在Epstei和Ramos的带领下，公司强调良好的劳资关系，并通过以下激励机制持续改善：分配一部分年收益到奖励池奖励给工人，为减少旷工和提高产量设计特别奖励，为非熟练工人提供培训机会帮助他们变成熟练技工，以挣得更多的工资。当地的一些家庭中有多个成员在公司上班。很多工人喜欢这个可以在四天完成一周工作的机会，留给他们每周三天的假期。 精益生产、高科技工具和产能的增加，三者结合带来了工厂的高效率。当2008年管理层考虑运用境外的工厂生产CC时，工人们说服管理层将工厂留在美国，他们的理由是在考虑了质量控制费用以及运费之后，海外生产与美国国内生产的总成本相当。生产和组装流程 产品使用相似的材料可以减少供应商的数量以及采购费用，并提高了质量。对于各种类型的生产来说，生产零部件的任务都是同时进行的，并且需要很小心地相互协调以制作组件，然后组件集合在一起进行最终的组装，这样可以最小化在产品库存。这些任务包括金属制造（切割、焊接、管材和表面的塑形），折叠椅的座位的铸模，可折叠堆放椅子表层的热浇铸。 现场油漆棚用于油漆框架。GreenComfort的最顶部用热处理制成，并在充入气泡之前与底部连接在一起。 除了客户定制产品要求特别的颜色组合外，产品最后的组装在移动的传输带上进行。公司引进了多条生产线来组装桌子和椅子。负责质量管控的人在产品完成最后组装及将运送出去之前目视检查所有的产品。公司的平均合格品率为95%。 所有的生产计划都是高度集中的。生产主管根据由周生产计划分解而来的每日生产计划分配工作任务。每日生产目标须满足已确认的订单并得以维持恒定的库存。公司有足以胜任的员工来制定2010年超过200个工作日的年度产品预测（见表2）。每个工人的实际工作小时数是由实际的需求决定的。向同事收集信息预测 星期一早晨，KELSEY开始向经理们收集信息作为报告材料。他从销售副总裁FASANO开始。虽然KELEY需要的只是未来6个月的需求，FASANO提供给了本年度剩余时间三个产品（ALStrong，GreenComfort，CloudChair）的预测量，以及2009年实际的运送数量（见表2）。预测基于以下因素：来自潜在顾客的大量报价请求（根据历史经验来看，约有一半报价请求会成为实际销售），夏季月份需求的增加以及CloudChair的备货需求。FASANO特别关注CloudChair。他告诉KELEY，“这款椅子已经在市场上引起巨大的反响。分销商可以轻易地展示这款椅子在构造和舒适度方面相对竞争对手优势。他补充说：一个户外活动项目的大型供应商在展会上看了CloudChair“Martin” FASANO说：“这种机会不常有，所以工厂必须保证产量目标。”他补充说，如果我们不能在两周内交货，客户可能会取消定单。“我们的竞争对手正瞄准我们这款产品，他们将利用一切我们的延迟给他们带来的机会”财务状况 接着，KELEY与财务总监YUNG谈话。YUNG提醒他货款有些紧，公司需要承担内部现金流的流失，或者寻找其他昂贵的替代选择，如提取信贷额度中的现金，但需要12%的年利率。存货占用的大笔现金不仅增加了信用贷款的额度，而且可能影响到产品发展和研发费用。YUNG向KELEY提供了各种产品的平均劳动成本和材料成本（见表3），包括质量检测费用。YUNG的结束语是：“Martin，记得毛利率和赢利能力。”招聘和人力资源状况 KELEY接下来和人力资源部经理Montague讨论了工厂人员的招聘问题。Montague说招聘一名熟练技工需要花1500美金的招聘及行政费用。两个主管负责面试非熟练工人，每个工人花费1小时。主管人员每小时挣25美元外加33%的福利。所有新招的员工包括重新招进来的曾被辞退的员工，在进公司的前四周，他们的生产效率为80%。培训非熟练工人胜任技术性的岗位需要四周时间，在培训期间，他们获得全额工资。设计变化KELEY的最后一站是首席设计师SUSAN。基于对产品设计的熟悉程度，KELEY正在考虑轻微改变CC的设计以减少一分钟的组装时间-这个组装工作通常由非熟练工人完成。SUSAN告诉他，这个改变将一次性花掉公司15000美元的费用并且需要一个月时间才能在工厂内执行。然而，这个变化并不会影响产品的美观度或耐用度。生产计划 星期一晚些时候，KELEY与他的两个生产计划负责人（Bolling，Martinez）一起分享了他收集到的数据。KELEY请他们帮他制订一份未来6个月的总体生产计划，他将要与RAMOS和WEDNESDAY讨论。这份总生产计划要在保持产量、质量、可靠性、并且按时交货等需求的基础上，体现成本效益。 满足需求的可行选择包括：加班要求工人增加排班（包括周五安排10小时的排班），增加临