cs顾客满意经营投影

CS经营,“亚洲10大培训师”,CS经营,新,狼,CS.ES,21世纪的核心创新管理技术,中狮集团的创新战略,中国加入世界贸易组织后,中狮集团,李树森编制,引爆 CS 经营天地宽-怎样开展CS顾客满意服务行销,中国第一位 CS 经营运作专家- 北京商品经济学院策划系严世华教授编制,第一条：顾客永远是对的；第二条：如果你认为顾客是错的，请看第一条。-美国沃尔玛百货告员工书 我们的顾客之所以这样满意，理由之一就是因为我们不满意！-日本本田汽车公司广告语 本课主题为：思路决定“出路”方法决定“通路”落实决定“活路”,（多媒体讲稿）,导言：CS，ES,DS-21世纪三大核心管理技术,CS经营（国际上称CS行销战略）在国外历经近10年的应用与推广，如今已被国际上一些成功的企业运用得相当娴熟老道，所以，本课的传播恰好应了“与国际接轨”这句话。 CS经营为何被称之为商战新王牌？如果您听完这堂课后就会明显地感到，我所谈的现代CS经营已经与以往的“传统经营”划上一条深深的分界线。其“新”与“旧”的区别在于： 1.CS经营强调的是以顾客为中心，传统经营则注重以企业为中心； 2.CS经营所追求的是顾客占有率，传统经营则偏重于市场占有率； 3.CS经营坚持以人（顾客）为本，传统经营却实行以物（产品）为本； 4.CS经营提倡帮助顾客“买”东西，传统经营关心的只是“卖”东西给顾客； 5.CS经营更多运用的是满意度测评和沟通服务行销手段，传统经营则惯用广告轰炸、频繁促销和大幅降价等营销方式。 近年来的事实证明，传统营销已走向穷途末路，就像一句顺口溜说的：“广告标王倒闭了，促销活动麻木了，降价降得没利了” 王牌还在于，这几年在日益白热化的市场竞争中，凡是应用了CS经营方法的企业，几乎都取得了不俗的业绩。如四川航空公司、北京元隆丝绸商行、大连天百百货、上海宝钢集团、青岛海尔等。充分说明CS的实用有效性。它已被盛誉为“21世纪最重要的三大核心管理技术”。（另两大核心管理是ES员工满意管理和DS忠诚满意行销） “沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。” 愿各位听过本课后，掩卷之余，能从中依稀感觉到一场经营革命即将到来的滚滚春雷之声,“亮剑”2006年-如何走好CS三步棋,关键：要从做生意向做企业“转型”，即必须要承担信守承诺的社会责任 树微观：我们正处于什么样的“春秋战国”时代？ 中国企业已进入“微而利少”的微利经济时代 一场蓬勃的“感动顾客” 服务经济正向我们走来 施小计：我们怎么样去做“小池里的大鱼”？ 从自身的比较优势中重新定位核心竞争力 策划好你的差异化盈利模式，你准赢！ 练细功：我们从哪些方面来“扬鞭跃马”？ 企业不是“奇业”，步步夯实基准管理地基 老板要当好“三长”：董事长、教务长、检察长,树微观：我们正处于什么样的“春秋战国”时代？,形势- 中国企业已全面进入“微而利少”的微利经济时代 国家统计局的数据表明：“去年中国宏观经济的发展，维持了平稳较快增长的基本态势。 截至去年10月，我国工业企业利润增长率是19.4。”但是利润主要集中在少数行业，如煤炭、石油行业的增长率都在70以上，有色金属的增长率在120以上。 如果去除掉石油和煤炭两个高利润行业的话，整个其他工业企业的利润增长率就会从19.4降到7。 2005年上半年，在经历连续两年的高速增长后，我国电子工业累计实现利润总额336亿元，同比下降5.5，而利润率只有3左右，为1999年以来的最低水平，其中消费类电子产品的利润状况更困难,家电业2005年全行业利润下降37% 。如小天鹅销售收入达60亿元，利润却不到2000万元,纲要： 1.中国已全面进入“微而利少”微利经济时代。 2.截至去年10月,我国工业企业利润增长率是19.4 。 3.如去除石油和煤炭两个高利润行业,整个其他工业企业利润增长率会从19.4降到7。,19.4这一比率就绝对值和增长率来讲,在全世界都是不低的，但是和我们自身比较就出了问题，成了“微利时代”到来的佐证： 我国2003年这一指标为38.1，2004年同期回落了20.3个百分点，如果从2004年向前再推6年,我国工业企业利润平均增幅是40.5,6年回落幅度达到21.1。 更严峻的形势是,原材料价格居高不下,消费者越来越理性、产品创新的难度不断增大、终端越来越强势、销售费用持续走高 制造业已全面进入了微利时代！请看这么一组数字：去年上半年我国汽车行业利润仍然不容乐观,利润额下降206亿元，下降幅度达到48.8%，日均比去年下降1.132亿元。手机为代表的通讯产品制造业销量增长8%，利润降低39% 。药品制造业平均利润下降了45% 。还有更加残酷的，啤酒业全行业500多家企业利润仅30亿、亏损面超过50% 。微波炉等小家电行业已经趋于零利润。国内600种消费品市场中,纺织品、家电、鞋等商品市场需求减弱,供大于求趋势明显。零售商总体毛利已经近10%，营运费用15%，收取各类费用成为众多零售企业的利润来源。,纲要： 1.去年19.4这个指标如果往前看,会发现是一个下滑的数字。 2.我国2003年这一指标为38.1。 3. 前年的2004年同期回落20.3个百分点。 4.如从2004年向前再推6年,我国工业企业利润平均增幅是40.5,6年间回落幅度达21.1。,1999,2005,2004,2003,19.4%,20.3%,40.5%,38.1%,传统消费品行业经销商的总体毛利率水平在3%10%之间，营运费用比率为2%6%；其年投资回报率普遍低于15%！促销活动费用占总销售额的8.1%，而且这些费用在逐年攀升。 据报道，目前在中国大陆注册的工商企业总共2300万家左右，企业平均寿命不到7年，产品生命周期更短，“好产品不过三年”。在所有短命企业的各种原因中，忽视甚至忽略企业的盈利（现金流和利润）是最主要、最普遍的根本的原因。 对策- 千方百计讨好顾客、想方设法提高收入、坚定不移降低费用 1.千方百计讨好顾客 微利时代的最大特点是，市场的总体是稳定、成熟的和利润趋于平均化。那种突发偶然性商机已越来越少，因而经营者应该把主要精力放在具有长远效益的商机上，走可持续经营之路。它要求我们经营者必须以提供服务、技能、信誉，甚至憨样来“感动、取悦、讨好”消费者。 （整体顾客服务体系的流程架构图）,纲要： 1.传统消费品经销商总体毛利率在3%10%间,各销售费用在逐年攀升。 2.忽略企业的盈利（现金流和利润）是最主要,最普遍的根本原因。 对策- 千方百计讨好顾客 微利时代要求经营者必须以提供服务,技能,信誉,甚至憨样来“感动,取悦、讨好”消费者。,2.想方设法提高收入首要的任务是寻找利润区、想方设法活在利润区。从这个意义上讲，传统的提高收入的手段正在逐步失去原有的效力和光环。比如，依靠促销增加收入，增加产品数量增加收入，通过广告轰炸提高知名度带动销售、炒做产品概念实现增长、实施人海战术扩大销量等等。未来的竞争不再是一招一式的销售伎俩以及营销上的花拳绣腿，取而代之的是盈利模式的比拼。盈利模式是研究与实现企业的利润来源、生成过程和产出形式系统方法，是企业提高销售收入和经营质量的唯一出路。3.坚定不移降低费用 对于制造业来说，利润=收入成本。企业在提高收入的同时，如何降低成本是另外一个重要的课题，而且对于绝大多数企业来说，挖掘的潜力和空间更大。这种成本空间重点不是生产和制造的成本，核心是销售费用的降低。一个事实是，各个行业随着市场竞争的加剧，企业增加最快的是销售费用，企业管理者最头痛的也是销售费用的有效使用、控制与管理。这些费用之中，市场费用又是重灾区，包括市场网络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等，要坚定不移地降下去。,想方设法提高收入 首要的任务是寻找利润区,想方设法活在利润区,未来的市场竞争,不再是那种一招一式的销售伎俩以及营销上的花拳绣腿，取而代之的是盈利模式的比拼。 坚定不移降低费用 核心是销售费用的降低。要将市场网络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等，坚定不移地降下去。,面对WTO的机遇和挑战,我们怎么办？,首嘉 CS 咨询,顾客满意服务行销,狮子来了，先吃掉凭垄断经营“慢兔”,狮子来了,将吃受保护行业“懒兔”,狮子来了,会吃靠管制企业“病兔”,当前我们与外企竞争的“五大弱项”： 1.缺乏战略规划，主要依靠于老板的感觉. 2.缺乏人力资源概念，盲目相信家族性和地域性. 3.缺乏系统的营销管理制度，没有明确的职能定位与分工. 4.没有严格的财务监督体系. 5.总部管理力量薄弱，无法监控执行.,转型企业的管理,可 分为管理设计、管理教育 和管理实施三大部分。其中最重要的便是管理设计。它解决的问题是- 1.制定企业长远发展目标，即企业要做什么？因为没一个长远发展目标，企业经营就没有明确的发展方向，投资重点，组织结构、管理方法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致投资分散，组织结构和管理方法无法适应经营要求。 2.依据企业的长远发展目标，规划决定符合企业发展目标的管理结构，管理方法。即企业要怎么做。好的组织结构会促进工作的完成，每个人的责、权、利明确，各部门的衔接恰到好处，以最有限的人力资源满足企业经营发展的需要。 小企业的组织结构,既要满足企业生产经营需要，又要精简机构运作，以减少管理成本。其运作主要体现在人、机、料、法、售五个方面： 一人：即指人力资源，人才的培养，劳资等。相对应地应该建立人力资源部门。二机：指设备、厂房等,即指物资部门。 三料：指原料、资金等。对应建立财务部门。四法：指生产技术、工艺、产品研发等。对应建立生产部门。五售：指市场销售、开发、维护、售后服务等。对应建立市场部门。 同时，还要注重企业决策层的建设，明确决策层的职权范围，避免多头管理的发生。小企业有此组织结构，就可以满足经营需求了。,管理方法的制订则要遵循：为长远发展服务，围绕市场实施，以人为本，以文化管理的原则。注重全员参与，共同发展的思路，这样才可以激发员工的精神，达到管理的目的。而在实践中管理教育与管理实施其实是同步进行的，在企业中，要持续不间断地进行管理教育，在日常工作中即有目的，有计划的向所有员工灌输企业的发展目标，企业的管理制度以及企业文化。这样长久下来，潜移默化，企业的管理思想，规章制度就会在员工的头脑中生根发芽。达到了我自我教育目的。 在管理实施中要注意：一个是要持久，要持之以恒，管理与考核并举，奖惩激励制度要完善:一个是要严格“制度管理”,因为在企业管理的过程中，制度管理是一个极为重要的手段。在实际工作中，管理实施的过程是最为容易走入偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会在执法的尺度上出现把握不准的情况。 在工作中常会遇到有人违反了规章制度，但由于事情不大或碍于面子或提醒或教育，却不按照规章制度处理。久而久之，制度慢慢地变成了形式化的废纸。到这时，当你明白过来,已于事无补。所以在制度管理中，提倡制度管理的“火炭效应”，以达到“防患于未然”的作用。其启示在于：当你在工作中违反了规章制度，就象你去碰触一块烧红的火炭，你就会受到“烫”的惩罚。因此，对违反规章制度的人进行惩罚，必须照章办事，该罚一定罚，该怎么罚即怎么罚。来不得半点仁慈和宽容。,转型企业的“三大管理方略”,企业家是如何做大的 真正能做大的企业家，一定是管理型的企业家。管理型企业家通常是这样做大的： 首先，刚做企业时，一定是亲自做。 其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员-通过自己言传身教，带出第一批队伍-只有队伍扩大了，自己才能壮大。 再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。 第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员相应机构的工作情况。 第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大后，就必须按制度进行管理，企业家要遵守制度。,老板要当好“三长”：董事长,教务长,检察长 这 “三长”是指老板要把好投资决策关,培训教育关和督导执行关。 1.董事长-即敢于谋事、理事并断事。 千万别出“秘书干了董事长的事”的笑话,有人问:董事长在干什么?答:在干总经理的事,又问:总经理在干什么?答;在干部门经理的事情,问:部门经理在干什么?答:在干预员工的事,又问:秘书在干什么?答;据说,在干董事长的事情,为什么？因为董事长实在太忙,没时间规划公司发展的事情,就把秘书找来,和他说想搞一个未来企业发展的设想,让秘书拟定一个发展规划,报给董事长审阅。董事长看过后修改一下,签字让行政部下发,要求全公司遵照执行！ 其实，他要做三件事:一是战略决策,二是资源整合,三是设计组织架构与抓关键环节,具体来讲即解决:自己企业能做什么?自己企业凭什么要做?自己企业怎么去做? 这几个问题。 2.教务长-即勇当自己企业的“校长”。 “工欲善其事,必先利其器”,当你“要求”属下做好一件事时,先得让他“能”,要他“能”,就必须以培训来“烤”（严格制度考核）,“焙”（大力开展企业培训）,“熏”（不断提倡企业文化）“熔” （培养团队精神）。 3.检察长-即不仅仅是布置,还要跟进, 因为人们不会做你希望的,只会做你监督和检查的,你仅仅指出哪里需要改进,改成什么样子远远不够,你要做的是,把这些改进建议和期望转化成当事人可执行措施,而且必须要绝对的服从与执行到底,同时要学会授权,关键在企业各种程序文件的编制与改进,比如当有人拿着急需采购原料的报告来找老板时,先让他习惯去领相关的表格,再逐个找需要批示的主管签字,最后到了老板手上时,老板只要看到所有的字都签过了才可放心地签上自己的大名了。 三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流执行更好！,老板要当好“三长”-董事长,教务长,检察长 1.董事长-做好三件重要事:战略决策,资源整合,设计架构与抓关键环节.即明,谋,理,断事。 2.教务长-即勇当自己企业的“校长”。以培训来“烤”（严格制度考核）,“焙”（开展企业培训）,“熏”（不断提倡企业文化）“熔” （培养团队精神）。 3.检察长-即不仅仅是布置,还要跟进,因为“人们不会做你希望的,只会做你监督检查的.三流点子加一流执行力，永远比一流的点子加三流执行更好！,简,明,扼,要,做事谣： 1.不会的事，学着去做； 2.复杂的事，细心去做； 3.自己的事，抽空去做； 4.集体的事，带头去做； 5.困难的事，勇敢去做； 6.今天的事，抓紧去做； 7.未来的事，准备去做。 5个凡事管理准则：凡事有章可循，凡事有标准，凡事有人负责，凡事有案可查，凡事有监督。,做好基准管理的四大步骤 1.从建章立制入手,进一步完善各项管理制度,确保有章可循,有据可查。 管理制度有行政工作规则,机关工作考核制度,会议管理制度,业务学习制度,上下班及请销假制度,车辆管理制度,清洁卫生制度； 公开措施有：全员挂牌上岗,挂牌办公,挂牌收费三挂工作制；实行办事程序,办事依据,工作标准,收费标准四上墙看板管理,将公司各项工作通过制度来规范，用日常的制度来解决经常出现的问题,形成制度化的管理体系。 2.按照基准管理模式“总账不漏项,事事有人管,人人都管事”的要求，建立“三本账”,分解任务，明确职责。 一是公司管理工作总账,根据公司工作会议提出的指导思想和确定的工作任务,制定确保工作目标实现的措施。 二是各部门管理工作分类账,即各部门各单位按照公司工作总体部署,对本单位本部门的工作任务进行分解，制定措施。 三是员工个人管理工作明细账,即根据各单位各部门工作任务,确定每个岗位,每个员工的工作任务,制定各岗位工作职责,工作标准,工作流程,明确每个人的工作范围,工作内容,计划进度,完成时限和考核结果。 这样一来,通过层层细化,把公司工作任务落实到每个单位,每个部门,具体到每个员工,使所有工作,任何一件事都处于有序管理控制状态,保证了各项工作的目的性和有效性,事事有人管,人人都管事,真正做到环环相扣，无一遗漏。,要点： 做好基准（源头）管理的四大步骤 1. 从建章立制入手,进一步完善各项管理制度,确保有章可循,有据可查。 2.按照基准管理模式“总账不漏项,事事有人管,人人都管事”的要求,建立“三本账”,分解任务,明确职责。 一公司管理工作总账-制定确保工作目标实现的措施。 二各部门管理工作分类账-对本单位工作任务进行分解，制定措施。 三员工个人管理工作明细账-明确每个人工作范围,进度,时限和考核结果。,比如,在企业的每一块窗玻璃上都能找到一张小标签,上面写明“责任人”和“支接领导”,不仅如此,小到一个花盆,大到机组设备,都有专人负责,这样一来,每个人都有明确的责任,每件事情,每个物品都有明确的责任人,细致到卫生间的干手器都有专门责任人,这种责权利的紧密挂钩,使得企业管理制度不折不扣地执行和企业运作的高度规范。 3.按照“管事凭效果，管人凭考核”的要求,实施严格的考核。 进行机构改革,按定员组织生产,实行分层考核： 对中层管理干部,进行思想政治素质,组织协调能力,专业技术资格水平等综合考核,实行竞聘上岗。 对一般管理和生产岗位实行以“德,能,勤,绩”为主要内容的评议上岗。 对在岗人员考评采取“下评一级”的考评办法，即公司领导考评中层干部,中层干部考评一般管理（生产）人员。 考评以岗位表现为主,具体考评办法是“周一上午例会制”： 对各科室及科室负责人上周完成情况进行考评,采用A（优秀）,B（合格）,C（不满意）评判法,将每次评定结果交OEC管理领导小组办公室备案： ,对评定为A（优秀）的中层干部年终给予重奖； ,对连续三次评定为C（不满意）的中层干部，要求其引咎辞职，或降职、待岗。,要点：3.按照管事凭效果,管人凭考核的要求,实施严格的考核。进行机构改革,按定员组织生产,实行分层考核：考评以岗位表现为主,办法周一上午例会,对一般管理干部,各科室各部门都建有工作日志,有详细的工作计划,还有每个管理人员工作完成情况及每周自评和民主评议结果。 对生产人员则是按3E卡,对每个人,每一天,每件事,按工作项目（内容）,完成时间,安全,文明生产,清洁卫生等几个方面进行量化控制,按工作进度,质量,标准,报上一级主管领导复审,按A,B,C三类打分考评或发红,绿,黄牌,若连续三次黄牌或评为C的员工将被转为试岗或待岗。 例如,在企业每一个部门外都有一张管理考核榜,只有1米大小,全方位地对每人,每天,每事综合控制,上面既有部门理念,也有每个人的理念,当然，部门理念由部门负责人概括,部门理念下是每个部门每个人的评分表。上至高层领导，下至普通员工都要进行考核,每个人有每个人的标准,岗位不同,分数不同,标准也不同,考核的结果也不一样,“事前计划,事中控制,事后检查,事完评价”,最终结果在OEC管理考核榜公布,例如： 企业以行销为导向的“四全”理念：全部活动以营销为导向；全部机构服务于营销战略；全员有责任面向市场并让顾客满意；全部能力致力于提升核心竞争力。 A. 财务部是“现金为王”； B. 质量部门是“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”,并实行全面质量管理的全面,全方位,全过程的“三全”原则,将其贯穿和体现在每个工序,每个工人的身上。 C.销售部门是“老市场寸土不让,新市场寸土必争”,同时实行“三色张榜制”： . 黄线代表去年同期的销售额； . 红线代表实现的销售额； . 绿线代表计划的销售额。,要点问： “什么是四全理念？ 答：全部活动营销为导向； 全部机构服务营销战略； 全员有责任面向市场并让顾客满意； 全力于提升核心竞争力。,这样,每个月的销售完成情况一目了然。销售人员回来首先看曲线表，开一次会议，实行末位淘汰制,另外每个员工是非功过，月底一清二楚，对照预先设定的目标，实施“三工转换制”： a. 优秀员工（贴红标）； b. 合格员工（贴蓝标）； c. 试用员工（贴黄标）。 如果某个员工连续试用3个月,就要下岗。这样在企业内部形成“赛马机制”,跑得最快的马才有资格升迁，以避免“相马机制”下的种种人为偏差。 D.生产部是：“今天工作不努力，明天努力找工作”！ 具体做法是：日事日毕、日清日高。什么是日事？当天的工作和业务，就是日事；什么是日毕？ 当天的工作决不往后拖，就是日毕，它是完成目标的基础工作，其结果必须与正负激励挂钩才有效；什么是日清日高？任何能力的提高都有一个过程，面对困难不要心急，如果提高一点，长期坚持下去，就会有几何级数的提高，这就是日清日高。 这8字又被细化为“四个3法则”： 一是在车间管理中实行“3E制卡”，就是把工人的工资动态到了每天每时。这张卡上包括一个工人每天工作所有的内容，如产量、质量、工艺纪律、安全、卫生等等。这一天的活动都记录在这张卡上。每个员工每天都要记，每日一总结，然后凭3E卡领工资。,要点：何为OEC管理？ 具体做法是：日事日毕、日清日高。 什么是日事？当天的工作和业务，就是日事； 什么是日毕？ 当天的工作决不往后拖,就是日毕,它是完成目标的基础工作，其结果必须与正负激励挂钩才有效； 什么是日清日高？任何能力的提高都有一个过程，面对困难不要心急，如果提高一点，长期坚持下去，就会有几何级数的提高。 又细化为“四个3法” 一是在车间管理中实行“3E制卡”.,另外，在车间里设立一处独特的地方,那就是“5S”自检站，站在上面，抬头向前望,挂着一幅醒目的标牌,上面写着：“清理,清洁,清爽,清扫,清正”,这个5S自检站可以每天提醒职工上岗前和下岗后进行自我检查，排除不良隐患。 二是“3色工位制”：即以绿,蓝,黄3种颜色将每个班组制作工人分成三种状态。 绿色图标代表合格工位； 蓝色图标代表培训岗位； 黄色图标代表不合格工位,谁得此,那他下一步就要努力获得绿色工位。 这些每天都要动态显示出来，每天不好的要下来，好的就上去，由此达到一个即时激励之目的。 三是3级班组制：即将班组分为三极, 达到规定要求的叫做合格班组； 质量完全信得过的叫做免检班组； 最优秀的班组叫做自主管理班组。 这种所有的管理目标都是通过自己内部协调和管理来完成的制度，就实现了从“要我干”向“我要干”的主观能动性跨越。 四是3级员工制：即把员工分为三级, 试用员工； 合格员工； 优秀员工，他可以参与管理。 每天,管理层干部必须要制定自己崭新的工作目标,不断地给自己加活,职位越高,责任就越重,它遵循的是80/20原则：即企业中占人数20的干部负有80的责任,一件事干错了,干部要负80的责任,具体人员只有20的责任。一个部门的工作不好,首先是他的部门领导没做好；工人出错干部受罚。,要点：车间工人“色组”管理 二是“3色工位制”：即以绿,蓝,黄3种颜色将每个班组制作工人分成三种状态。 三是合格, 免检, 自主管理3级班组制. 四是试用,合格,优秀3级员工制. 它遵循的是80/20原则：即企业中占人数20干部负有80责任,一件事干错了,干部要负80的责任,具体人员只有20的责任。,这种管理的推行，要求企业各级领导要咬定目标不放松,要有韧性的精神,要不断和自己较劲儿,不达到目的决不罢休,而国内一些企业显然缺乏这种顽强的持之以恒的耐力,这说明企业无论大小,除非老板天天盯住员工,否则就必须靠这一套良好的机制来管理企业。但在实施过程中要注意： 一要完成“复杂的事情简单化,简单的事情重复化,重复的事情习惯化”的全过程。 二要在简单化上下功夫。例如，在制定车间管理制度时，最简单的要求是“四无”（无垃圾、无杂物、无闲坐闲聊人员、无乱放成品半成品）和“五不走” （即工人下班必须做到:设备不擦净不走,材料不放整齐不走,工具不清点好不走,记录不填好不走,现场不清扫不走）。既通俗又简易！ 4,按照“木桶理论”,严抓基础管理,提高整体工作水平 把限制整体水平提高的那些薄弱环节作为重点来抓,将基础管理抓好,把例行工作做好,对出现的问题及时解决,防止出现问题积攒成堆。 根据公司工作目标任务,按照“领导包片,科室包点” 的分工,对公司重点工作任务完成情况，各项重大会议决定落实情况和各项规章制度执行情况进行一次重点督办检查。 首先列出几个方面的检查内容,由各单位进行自查,写出自查报告； 然后由包片领导和包点科室负责人下去督办检查； 最后开会,对带共性的重点难点问题专题研究,下达整改措施,限期进行整改并进行跟踪检查，督促整改措施的落实。,要点：抓简易与缺板一“复杂事简单化,简单事重复化,重复事习惯化”二简单上下功夫：“四无”-无垃圾、无杂物,无闲坐闲聊人员,无乱放成品半成品.“五不走” -设备不擦净不走,材料不放齐不走,工具不清点不走,记录不填不走,现场不清不走。4,按“木桶论”,严抓基础管理,提高整体工作水平,一、思路决定“出路” ：引爆 CS 重要性（一）它是WTO后与狼共舞的 商战圆舞曲 1.“新节奏”：以售前咨询、售中支持、售后增值三阶段全程服务替代“诉后”服务； 2.“新舞步”：将简单的“卖货”的交易行为，变为“帮助用户买货”的增值服务过程； 3.“新旋律”：以人为本，坚持按顾客的天然要求：要，就多给；不要，一点不给。,日本丰田汽车以新服务战略锁定顾客美国卡尔登饭店的个性化定制服务法瑞士雀巢食品用亲情服务让上帝满意美国戴尔电脑贴近顾客 7-24 营销法诺顿百货对顾客说一不二的CRM管理法肯德基快餐的卖“四样东西”的增值链,【现状分析】,没有存货,不断涌入的新顾客之水,经常漏掉的顾客之水,时间缓慢,态度粗鲁,价格高昂,质量低劣,员工训练无素,无增值服务,“其实，你的客户对你和你的公司本身并不感兴趣。你之所以还拥有这些客户，只不过因为他们对你的产品或你所提供的服务感兴趣。在你的整个生意经中，你和你的产品占据了中心位置，但是，你和你的产品只是客户生活中的一个小角色，这是一个不可更改的事实，你的客户真正关心的是他们自己。” 所以企业必须更新作业流程，设法消除交易过程中影响最大的顾客成本，尽量避免如交货不及时、手续烦琐、态度粗鲁、无增值服务等问题的出现。,首嘉 CS 咨询,速度：不排队、送货快,时间：全天候随时恭候,态度：受关注、受尊重,解决：遇难处及时化解,节奏：手续简急客所需,确保：以客需求为作息,礼仪：热情而无微不至,及时：解决困难当己任,任何一个行业都可以凭借方便顾客而创造优势。这种方便，可以涉及到从顾客购买到使用、到增值服务的方方面面上。越细小之处，越易凸显一个优秀企业的个性，也越易打动人心。,商家应在交易过程中 向顾客提供增值服务：,顾客期望商家能予以 购物之外的价值享受：,【问题】当今的顾客在买什么？是买产品？还是买便宜？买质量？其实都不是他们在买这些以外的东西。-价值！价值货币支出（价格）非货币支出（增值服务）,疏理观念：CS经营是“买”不是“卖”,服务营销不是向顾客兜售产品和服务，是研如何买他们满意、信赖忠诚，赢得他们的心。 在传统观念里，营销就是想方设法把商品“卖”给顾客，而CS经营却逆势而上转移立场，提出营销是“买”不是“卖”。主张向顾客“买”东西，买什么呢？买他们的满意、信赖和忠诚，买他们的“心”。即帮助顾客“买东西”。 那我们又如何“买”？ 第一、帮他买而非卖给他； 第二、卖需要的而非自己想卖的； 第三、要就多给不要一点不给； 第四、麻烦留自己方便与顾客； 第五、卖解决方案，不卖单个菜品（为客家王新开业推出“步步高、喜相逢、大团圆”套餐； 第六、不问买不买，而问买几个？ 第七、让顾客受尊而至满意而去。因为- 思想影响行为 行为影响习惯 习惯影响性格 性格改变命运 所以-认真做事，只是将事情做 对；用心做事，才能把事情做好！,CS经营是什么？A是一种理念，它需要自上而下的推动B是一种态度，它需要热情、诚恳用心C是一种感觉，它需要达到让顾客惊喜 D是一种过程，它需要不懈坚持与创新E是一种文化，它需要持续不断的时间F是一种体系能力,它需要全员的参与! 明确顾客是什么？ 顾客是我们的贵宾-无论他是登门惠顾的还是通信联系的； 顾客是我们的主人-他们不是我们的佣人； 顾客是我们工作目的-而不是麻烦。不是我们施于顾客什么恩惠，而是顾客给了我们为其服务的机会； 顾客永远是对的-你决不能与其争吵辩论，因为你永远不会赢； 顾客是上帝-我们只有与之友好相处，才能有生存发展的空间。 客户是把他欲望带给我们的人。我们的工作是为其服务，使他和我们都得益, 客户是上帝,是我们的衣食父母,是企业的救世主。 客户是企业存在的理由,是企业的根本资源。,CS 经营，又称 CS 行销战略.是英文 “Customer Satisfaction 简称，中文 顾客满意 。它有别于 CIS （企业形象识别系统），是九十年代新兴的经营法。它诞生于买方市场，强调要从顾客需求出发，打破市场占有率推销模式，建立顾客占有率服务导向；要求企业对产品与服务持续进行 CSI （顾客满意指数）、 CSM （顾客满意级度）测评及改良，进而以服务品质最优化,顾客满意度最高化，达到企业赢利率最大化,以顾客为中心,二、方法决定“通路”：CS （顾客满意）经营简介,创造全新顾客满意战略思维,这种新的战略思维的优点还在于，通过重新组合顾客所获价值（也就是买方价值），它能够让企业同时实现低成本战略与标新立异战略（也就是差异化战略）。 也就是把重点放在为顾客所需价值的提供更好的性能，削减其他不必要的功能，可以同时实现低成本和差异化。 这种重建顾客所获价值的四步动作框架就是以剔除开始的，它们分别是：剔除减少增加创造。 即对于顾客所获价值元素，企业要问这样四个问题： 1.哪些被产业认定为理所当然的元素需要提出？ 2.哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 3.哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 4.哪些产业从未有过的元素需要创造？ 这样一来，可找出如下这样四个方式： 其一、发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。 其二、发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而非表面需求。 其三、决定你要影响的购买决策者是谁。,对许多产品而言，顾客链条上有多个环节，如英特尔芯片的买方链条上就有电脑厂商和最终消费者，英特尔的策略是从影响电脑厂商转而影响最终消费者。其四、发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。 下面分述一下： 第一、怎么发现顾客真正需求 以雅高酒店集团通过界定顾客需求，从而创造非常成功的经济型连锁酒店为例.1985年雅高推出经济型连锁酒店之前，这个市场上的消费者有两个选择：一是选择住平均价格6080法郎一晚的非星级和一星级酒店，二是花200法郎住二星级酒店，后者住宿环境优于前者。即消费者或者花较多钱舒舒服服睡一觉，或少花钱忍受糟糕的床铺和噪音。雅高发现顾客的真正需求花不多的钱，睡一夜好觉这两类酒店都不能满足。雅高想满足消费者的真正需求，因而去分析酒店行业为消费者提供了什么。发现，消费者真正要的是床位质量、卫生、客房安静程度和便宜的价格。因此，雅高没有大堂、餐厅等，房间也小得多，这些做法能够大量降低酒店的成本。另一方面，床的舒适程度、,房间卫生状况和安静程度比二星级酒店也要高很多，这满足了顾客的真正需要。最后，上面这些变化使它的价格仅稍高于一星级酒店。雅高改变了酒店业给消费者提供的价值的结构，成功地开创了一个全新的市场。说明发现顾客的真正需求，让企业提供给顾客的价值和他们所需的价值相匹配，剔除和减少那些顾客并不能从中获得价值性能，可创造全新的市场机会。 第二、如何发现顾客购买产品真正目的 这里有一个很好的例子。一家快餐连锁店试图提高奶昔的销量和利润，它先是试图改进奶昔的产品特性：比如把奶昔做得更浓，增加新口味、降低价格、增加水果，但都没有显著的效果。因此一组新的研究人员加入进来去研究“顾客为什么购买奶昔”。得到了出乎意料的答案： 首先，他们发现几乎半数奶昔是大清早卖出去的，而且奶昔是这些早晨的顾客的惟一购买的东西，他们通常买了就走。与这些顾客谈话后发现，这些人买奶昔的目的很独特，他们买奶昔是为了在乏味而漫长的开车上班路上添点乐趣。因为别的东西开车时没法很方便地吃，吃奶昔一只手即可，也不会溅漏出去，用吸管吃完一杯奶昔要20分钟，足以度过乏味的上班路程。了解消费者真正目的后，这家餐厅削减其它而进一步增加早上奶昔的销售量。,而且他们又发现，当父母们很快都吃完了，孩子们还在吸奶昔，吃完它需要很长时间，因此父母们等得不耐烦了，很多奶昔吃了一半就被扔掉了。为了更好地服务于顾客的这种目的，这家餐厅又为儿童特制能与父母“同步吃完”小杯奶昔。倍受欢迎。 第三、辩清决定要影响的购买决策者是谁 当你明确了顾客的需求、顾客的真正目的、竞争对手是谁之后，你还可以通过决定要影响的购买决策者是谁来改变整个产业的价值链。人们通常认为顾客就是顾客，把它看成单个的实体。但正如产品生产是由多个供应商、多个环节组成的一样，顾客也可细分为多个环节或群体，如批发商、零售商、个体消费者等等。很多时候，你并不是把产品卖给顾客，而是卖给顾客群体中某一环节，你要决定谁是你要影响的购买决策者。 比如在医药行业中，制药公司通常把医生作为买方群体的主攻对象，这是因为，由于他们的专业身份和在整个产业链中的地位，他们很大程度上决定病人会购买什么样的药品。制药公司就是通过把购买决策者转换为最终消费者，而掌握了产业的控制权。丹麦胰岛素生产商诺和诺德最初也是把注意力放在医生身上，因为医生决定糖尿病病人购买哪种胰岛素。后来，它通过把注意力转移到病人身上，摆脱竞争。,当它开始这样做时，诺和诺德立刻发现，胰岛素是放在小药瓶中给病人，注射很不方便，要处理针管、针头、胰岛素等，还要自己掌握剂量。由于需要每天注射几次，他们必须随身带着针管、针头，这让他们有社会另类的感觉，心理上很不快。1985年，诺和诺德推出诺和笔，这种像一支自来水笔一样的新注射方法减少了病人的麻烦。几年后，它又推出一次性预填充的注射笔。在之后，它推出胰岛素计量器，可以帮助病人管理胰岛素注射，以防错过注射时间。通过把视线转移到病人身上，诺和诺德从胰岛素生产商转变为糖尿病治疗公司，从而席卷全球市场。 第四、发现非顾客 通过问“为什么他们（非顾客）不买我们的产品？”企业也可能发现庞大的新市场。 如果你已经获取了最大的市场份额与利润，看起来已经获得在这个行业里几乎所有的机会，那么，要获取未来的高增长只能在其他行业寻找机会吗？实际上，对任何产业来说，“非顾客”是比现有顾客庞大得多的群体，转换视角、发现非顾客，你能使整个市场规模和利润成倍扩大。类似地，这里企业可以自问一个战略性问题：为什么他们（非顾客）不买我们的产品？,在美国市场上，葡萄酒是一个稳定的市场，没有太大的惊奇，所有酒厂都在诸如葡萄的质量、独特性、酿酒工艺等上面竞争。但一家名为卡塞拉酒业的澳大利亚酒厂则发现非顾客。它发现，大多数美国成年消费者把葡萄酒看成是过分复杂的饮品，讲究年份、口味、酒庄等等深奥的东西，总之它是让人生畏的东西。这些特征是长期以来葡萄酒作为受过教育、高收入专业人士所组成市场中的产品所慢慢形成的，也正是现有酒厂所相互竞争并试图超过对手的。但是，光酒架上仅有细微差别的成百上千种葡萄酒就足以吓退大部分人，使他们成为“非顾客”。而卡塞拉酒业却因而创造一种名为“黄尾”的葡萄酒，但它抛弃了葡萄酒的精英形象和复杂性，把自己定位与啤酒市场一样的大众消费市场，从而超越传统葡萄酒市场、吸引广泛的消费者群体。 总的来说，对于要寻求高增长的企业，它们可以做的是站在顾客的立场上，问这样四个问题： 顾客的真正需求是什么？ 顾客购买产品和服务的真正目的是什么（也就是竞争对手是谁）？ 谁是真正的产品购买决策者？ 为什么（非顾客）不买我们的产品？,让顾客从满意到惊喜直至疯狂的“三级跳”,这是一家购物中心，你一走进去,就会身不由已变得“疯狂”起来 你开车进入它的停车场，会很醒目地看到一个大挂牌写着：让我们为您停车，不必浪费时间停车，在这个时间里您可以尽情在这里购物。你把车子刚停稳，便会有一个身穿明亮的黄绿制服的服务员上前为你打开了车门。他愉快地说道，“欢迎光临我们商场。我来为您停车。这是您的领车牌和我们今天的特价商品单，如果您喜欢新鲜草莓的话，我们这的草莓是从地里采摘后直接用卡车运来的，都是熟透才摘的，不是在库房里捂熟的。我今天午饭时就吃了一些，非常捧！”真是营销无处不在，这是“扩大建议销售法”。 刚进门，马上迎上一人，身着笔挺西装、脸上洋溢着热情的微笑说：“欢迎光临我们商场。如果可以的话，我想送您一朵洁白的康乃馨。我们今天在三楼的花园区为您提供免费咖啡。如果需要服务，请随时告诉我的，谢谢您的光临！”这叫迎宾礼仪程序到位。 你可能想先“方便”一下，进了洗手间，你会惊呆的！它比高档宾馆里的还要讲究。柔和的灯光、木制地板、货真价实的大理石台面，每个洗脸池旁边都有一叠洁白的棉布手巾，镜子下上放着瓶装的梳洗用品，应有尽有。看得出，这是让顾客有极舒适之感。 开始购物了，还没走近柜台就会有人向你走来：“下午好，先生，我叫，是您的购物顾问。我看您好像不太熟悉这里，您是第一次来这里吗？”你承认了。她会开心地说：“那太好了，和新顾客一起总是让人很愉快。当然了，您完全可以自由地购物，而我的任务是帮助您买到最物美价廉的东西，并为您购物尽可能地提供方便。您把要购买商品的单子给我吧！”她当即打开了电脑，并告诉你可趁机免费擦擦皮鞋。一会儿，她就从电脑打出你的购物清单来，上面重新按最佳路径整理出你的购物顺序，还标明你商品已打折的价格，甚至有食品的新鲜程度，顺带把你的购物档案也建立起来。以便数据库营销。 当你推着购物车准备在收款口算账时，刚才那位购物顾问打给你的清单可帮了大忙。你选的好几种食品被收款机报警：提示其中有的脂肪含量过高连你的健康都考虑到了,做好CS价值递升的服务体系设计,任何一件服务工作的重要性都有先后轻重之分。即按顾客的需求先后顺序分为便利、快捷、尊重、规范、默契五个层级价值。顾客在不同服务中的价值要求是不同的：如对银行“快捷”价值与服务等候时间、出现吃卡及特殊需要处理问题时的响应速度、对顾客咨询回应的专业性与迅速程度等；而对汽车修理服务而言，快捷可能等同于配件供应水平、故障排除与实际解决的彻底性。对经营者来说，需要充分、明确地知道这个层级所对应的具体的由顾客提出的服务要求：,1。如果你现在开餐厅，对于普通顾客来说，它首先必须很容易找到、容易停车、菜单上是自己喜欢吃的口味、去那边的时候不要排很长的队，这一层的价值叫便利。,2。接着，如果今天有急事，吃饭可能希望你的菜出得快一些、服务人员有不好表现领班或经理能立即出现，这一层称为快捷价值。,3。而在这整个接触过程，顾客会在乎服务人员表现出来对他们的态度-欢迎声是不是温和、音量是否恰到好处、菜单上写的菜是不是会没有、询问你菜的内容时你是不是知道、让你催菜的时候你是不是反应很快、想加菜的时候能不能找到你，这是所谓的尊重价值。,4。对顾客进来与出去的服务态度是不是一致、下次与上次的服务感觉是不是一致、会不会因服务员换人了服务质量就有变化、会不会出现顾客说菜不好服务员就说因为厨师换了，这是所谓的规范价值。,5。最后，不论你前面条做得怎么好，人们的期望总是不断上升的，在获得很好服务的同时，人们理所当然地会产生“如果那就更好了”的需要，比如你发现这家餐厅有鱼杂菜，但你特爱吃鱼膘，所以你说“如果单有老干妈鱼膘菜就好了”，而服务员说，“可以啊，我们可以为你单做啊”，这是所谓的默契价值。,制造企业怎样提供服务？,服务很重要，但