商业银行网点转型创新与产能提升专题研究——网点智能化转型及服务效率提升策略(2019年4月刊).doc

学习资料收集于网络，仅供参考商业银行网点转型创新与产能提升专题研究网点智能化转型及服务效率提升策略（2019年4月刊）目录 硬转与产能提升4一、智能银行时代下网点瘦身升级4（一）智能设备“武装”网点4（二）柜面替代率超九成5二、商业银行网点智能模式效率提升策略6（一）网点智能化服务遵循原则6（二）智能化网点改造实施内容7（三）科学搭建网点业态体系7（四）构建网点群落化管理体系81.网点向轻型化转型82.网点群落化结构分析93.实施网点群落化管理举措94.形成网际协同效应10三、商业银行智能网点转型分析10（一）国外银行业智能网点转型趋势10（二）数据驱动视角下的中美商业银行网点布局规划实践13（三）提升网点客流量方法17 软转与产能提升22一、银行网点转型服务升级新思考路径22二、银行网点智能服务效率提升23（一）网点智能服务效率提升中遇到的问题23（二）对网点智能服务模式效率提升的若干建议24三、用新零售思维审视银行网点转型26四、智能银行趋势下银行网点组织经营模式初探28 硬转与产能提升当前，以信息技术为代表的新一轮科技和产业革命变革在即，在互联网金融发展和渗透的大背景下，营业网点向智能化转型，成为商业银行迫切的战略选择。网点智能化，将成为银行深耕客户关系、引流获客和保持中高端客户持续增长的重要突破口。商业银行网点智能服务效率的提升，对国内商业银行网点转型发展、激发网点潜能及促进银行客户规模和经营效率稳步增长都具有重要的现实意义。一、 智能银行时代下网点瘦身升级银行金融科技“危”与“机”，其“危”在于，金融科技浪潮席卷而下，银行的地位被挑战，银行不得不卷入与互联网金融机构争夺客户资源的“近身肉搏”。其“机”在于，银行主动迎接金融科技机遇，加大金融科技投入比重，力争转型升级以重获增长曲线。管窥2018年报，银行“门店数字化”之势愈加明显。在电子渠道交易替代率越来越高的当下，银行网点在缩减数量的同时，也在逐年进行智能化升级。而伴随柜面业务迁移和人力释放，网点员工也面临调整转型。（一）智能设备“武装”网点营业网点是银行金融科技应用的“窗口”，也是人们直观感受银行运营效率的“试验场”。一边是网点“关闭潮”的浪急风高，一边是金融科技的日新月异、时不我待，如何努力提升网点智能化改造成为银行的发力点。以工商银行为例，该行2018年末的营业网点16004个，较2017年末减少88个。与缩减网点相对应的是，该行升级了网点智能服务。截至2018年末，工商银行完成智能化改造网点15410个，智能设备75756台。而这些智能设备涵盖个人、对公等服务领域达255项业务。与工商行银行相同，在上市银行年报金融科技“秀”中，智能化网点高频“出场”。例如，建设银行的“门店数字化”、中国银行的“智能柜台迭代升级”、招商银行的“支持数字化网点软硬件设施改造”、浦发银行的“减柜增智”。一家城商行信息科技部门负责人认为，未来银行网点不仅不会消亡，反而是银行必须要坚守的前沿阵地，但未来银行网点的形式在科技的塑造下会发生变化。例如，人工交易功能会弱化，标准化、自动化操作设备会增加，以提高网点的运营效率、提升客户体验和银行形象。某股份行信息部从业人士说，网点的减少和调整是大趋势，物理网点仍然要承担它的传统功能，即以厚重的物理形象给大众带去信任感。而未来银行网点还要承担新零售方面的社交服务功能。（二）柜面替代率超九成电子渠道的分流和网点柜面业务智能化改造，共同为柜台人员的缩减埋下伏笔。较为明显的是，农业银行在2018年报中直接提出了“三减”：减网点面积、减柜员、减成本。首先，从多家银行年报披露的数据看，银行“秀”金融科技的成果多数体现在各种“替代率”上。中国银行年报披露，2018年该行电子渠道对网点业务的替代率达到93.99%；浦发银行网点零售业务分流率近90%；交通银行 “智易通”的网点交易分流率超过50%；招商银行甚至提出“从银行卡转向App”，截至2018年末该行零售电子渠道综合柜面替代率98.24%、可视化设备柜面业务分流率88.10%、批发电子渠道交易结算替代率92.96%。如今，智能无人网点、超级柜台机、自助购汇机、虚拟柜员机、理财柜员机层出不穷，诸多智能终端逐渐成为银行网点的标配，在大幅提升服务效率的同时也解放了网点的人力。通常来说，银行网点的员工数量占比会达到银行整体员工的一半以上。建设银行年报披露，该行2018年末营业网点与综合柜员17.99万人，占总行人数51.99%。而网点众多的国有大行已成为员工“瘦身”的主力军。截至2018年末，工商银行共有员工449296人，比上年末减少3752人；农业银行在职员工总数473691人，较上年末减少13616人；中国银行共有员工310119人，较上年减少1014人；交通银行境内外行共计89542人，较上年减少1698人；邮储银行共有员工170809人，较上年减少742人。“网点智能化伴随的是柜台人员的撤并，必然会出现一些柜面员工的流失。”前述股份行人士继续表示，但营业网点的工作人员也会随着网点的智能化升级进行转岗，比如从操作岗转到事务性岗位，这也对员工自身职业技能和素养提出更高要求。二、 商业银行网点智能模式效率提升策略（一）网点智能化服务遵循原则提升到店客户业务处理的自动化和智能化水平，是提高网点客户服务能力的重要保障之一。网点智能服务模式应遵循以下几项原则。一是分流增效原则。实施智能服务的网点，应充分发挥智能设备作为业务处理主渠道的作用，提升主要审核类业务迁移率，增强智能设备运行效能，实现业务办理离柜化。二是合理布局原则。合理设置网点功能分区，实施智能服务的网点，应突出智能服务设备的前端规划，引导到店客户优先使用智能设备办理业务，智能设备无法受理的，再通过柜台办理。银行可依据网点受理业务量变化，动态调整柜台设置。三是优化配置原则。网点智能服务模式的应用，已成为银行网点优化人力资源配置的有力举措。通过测算网点岗位人员业务量，可进一步理顺智能服务业务的工作职责和流程，科学调整有关人员业务权限，优化网点人力资源配置，促进网点人员结构调整。四是体验提升原则。以提升客户体验为目标，智能服务模式更大程度地改变了客户业务办理方式，改善了网点的服务供给与业务承载能力，提高了客户体验与满意度、智能服务的流程设计和网点布局，全面增强了网点服务效能。（二）智能化网点改造实施内容1.择优遴选改造网点城市经济是区域经济的主体，重点城市经济发展活跃，增长韧度较高，处于产业升级和创新变革的前沿。在遴选智能化改造网点时，应择优考虑重点城市分行中排名靠前的辖内财富管理中心（旗舰网点）、理财中心（综合网点）和金融便利店（轻型网点）等三类业态，推进低效网点优化调整，优先实施智能化网点改造，逐步实现做强做大旗舰网点，做精做专轻型网点。以某大型银行为例，截至2018年一季度末，该行三类业态网点数量分别同比上升1.6%、下降9.2%和上升7.6%。从网点智能化建设看，各家银行投入运营的智能化网点不断增加。以中国银行为例，年报数据显示，截至2017年末，该行智能化网点覆盖率已经达到全行营业网点数量的82.8%，2015年末这一占比仅为25.2%，可见该行近年来在网点智能化建设上取得了较大成效。从区域分布特征看，智能化网点改造的资源更多向重点城市行和大中城市行倾斜。2.智能服务区改造智能服务区是智能化网点中为客户提供智能服务受理或处理的区域。在区域设置上，智能服务区应充分考虑客户到店后移动路线规律、业务办理空间和整体展示效果，开展客户识别引导、产品推介、营销服务、业务办理、关系维护及客户体验（互联网产品营销体验），为客户提供快捷、安全和方便的业务办理。在设备配置上，智能服务区应配备智能柜员机、手持PAD等智能设备。除智能设备外，可视情况配备传统自助设备，如存取款一体机等。在网点建设上，智能服务区应设有明显标识，对于在原营业网点基础上改造的智能服务区，可通过减少等候区座位数量、整合柜台类别和调整自助设备布放位置等方式，重新规划网点空间布局。对于新建营业网点，应在网点前端规划和设置智能服务区。（三）科学搭建网点业态体系合理分布银行网点业态，分行层面应搭建“金字塔”型网点业态体系。按照整体规划、分步实施的思路，形成“顶端业态引领、中层业态支撑、基础业态夯实”的网点业态体系。智能化网点是“金字塔”型网点业态体系下的重要组成部分，“金字塔”型网点业态体系通常由旗舰网点、综合网点和轻型网点组成。以财富管理中心为代表的旗舰网点处于整个业态体系的顶端位置；以理财中心为代表的综合网点处于整个业态体系的中层位置；以金融便利店为代表的轻型网点处于整个业态体系的基础位置。银行应准确把握内涵，利用网点业态结构，做好区域布局。未来，对于发展潜力大、当前配套不成熟和覆盖不足的区域，可先以金融便利店的形式进入，确保同业竞争的主动性和优势地位。同时，对于经营发展较好的金融便利店，可根据实际需要，升级为理财中心类网点。另外，对于业务持续萎缩的金融便利店，可降格为离行式自助银行或进行搬迁撤并。在金融便利店建设上，要摒弃减人减柜降成本的错误理念，通过机制建设和劳动组合的优化与重塑，实现高质、高效、高产出。最后，对于财富管理中心和理财中心建设，应增强网点综合服务能力，努力打造成为核心旗舰网点和旗舰网点，提升客户服务能力和社会影响力。（四）构建网点群落化管理体系对于坐落在超大型居民区或写字楼群的银行网点来说，一方面，要面对来自区域内同业其他网点的竞争；另一方面，在相邻区域同一银行可能还会设置另一家或几家网点，由于业务趋同，网点间相距较近，在客户资源方面存在很大重合，加之在网点体量、地理位置和客户辨识度等因素的制约下，到店客户资源存在较大悬殊，导致同一银行的不同网点在区域内获客不均、效能分化和体验不足。构建“核心网点+卫星网点”的群落化管理体系可较好地解决上述问题。1.网点向轻型化转型金融便利店是轻型网点的主要业态，它的突出特征是资产轻、人员轻和成本轻。近年来，各家银行在分（支）行层面会选择客户流量稳定、结构较为单一的网点开展金融便利店的改造，并逐步实现网点智能化服务。以某大型银行为例，截至2017年末，该行完成网点撤并585家，压降网点营业面积8.4万平方米，释放人员1714人，实现闲置固定资产处置14亿元。同时，2017年全年完成607家低效自助银行优化，新建和改建541家金融便利店，实现495家网点人员和柜口双双下降20%，全年轻型网点及网点“瘦身”累计释放人员2530人和柜口783个，网点质态与效能实现了同步提升。2.网点群落化结构分析着眼于线下渠道一体化统筹，银行可制定网点群落布局优化方案，以“优质客户有覆盖、网际协同有互补，服务供给有保障，线上线下有融合”为出发点，构建起科学的网点群落化管理体系。一般决定网点群落化结构的基本因素有两个：即市场引力和银行实力。其中，反映市场引力的综合指标是资源富集度，反映银行实力的综合指标是网点匹配度。通过以上两个因素的相互作用，会出现四种不同性质的结构类型，形成不同的网点发展前景。对于网点匹配度和资源富集度“双高”的群落化结构，为“明星类”的理想重点关注群落，应进一步优化布局方案；对于网点匹配度和资源富集度“双低”的群落化结构，为“瘦狗类”的次级关注群落，应及时对其进行布局调整；对于网点匹配度低、资源富集度高的群落化结构，为“金牛类”的群落，表明网点覆盖程度低，无法满足资源富集群体的金融需求，应采取增设网点、自助银行的业态升级举措；对于网点匹配度高、资源富集度低的群落化结构，为“问题类”的群落，表明发展处于瓶颈期，且当前发展模式受到了限制，应采取业态降级和轻型化改造等措施。3.实施网点群落化管理举措在某一区域内，获客不均、效能分化和体验不足，成为当前各家银行网点智能服务效率提升的主要“痛点”。采取群落化管理，在业务智能化基础上，使区域内网点群落相互协同、互为犄角，加强旗舰网点、综合网点对轻型网点的营销服务支持，更好地发挥其营销触角作用，以有效解决轻型网点获客能力问题。以网点效能为群落化管理出发点，以资源投入产出为衡量标准，推动网点群落内高效网点与低效网点的资源重配，配置的基本原则就是将有限的资源配置到更能实现效益的业务领域，有效解决区域内网点效能分化问题。在网点群落中建立网际协同关系，转变一个网点服务一片区域的旧思路，形成一个网点群落服务整个区域的新思路，以群落弥补单一网点的功能不足，有效解决网点服务体验不足问题。4.形成网际协同效应构建区域内智能化网点之间的高效连接，实现跨网点团队“作战”和资源整合配置，有助于促进区域内网点群落竞争力的共同提升。在管理协同上，应以二级分行或一级支行内的局部区域为基础，构建片区化网点群落，在片区网点群落中，以大型网点为标杆，充分发挥引领作用；以中小型网点为延伸，较好发挥触角作用。在场景协同上，强化网点群落经营特色的差异化定位，开展场景化创新，将同一群落内各网点的特色场景互为补充和支撑。在团队协同上，按照“岗位兼容、人员通用、服务综合”的基本原则，重构智能化网点岗位体系，合理安排网点劳动组合，强化补位调度管理建设，深化专业融合，打通网点柜台内外岗位间限制，从而促进操作岗、服务岗和营销岗的进一步融合。在营销协同上，搭建行之有效的营销传导机制，通过层层传导方式，提升客户体验，增强客户黏性。三、 商业银行智能网点转型分析（一） 国外银行业智能网点转型趋势1.网点新面孔近几年来，美国的主要银行在网点现代化改革的道路上做出了不同规模的尝试。一方面对于设备和技术进行更新，用可以进行多项操作的智能终端取代以现金业务为主的传统ATM，对网点内部格局重新设置，为顾客创造舒适休闲的环境，更新后台系统，大大丰富了能够在手持平板终端上操作的功能；另一方面在人员配置和服务模式上进行了根本性的改革，通过增强自助服务的种类和数量提高了操作效率，减少了员工重复流水作业的工作量，相应的从被动服务的柜台模式转变为走出柜台主动和顾客交流的咨询模式。下面是反映这种趋势的两个例子。一是，美国第一资本银行开设了一批“银行咖啡店”的网点。在这里客户可以点喜欢的咖啡和甜点，可以在角落的沙发上使用免费的无线网络上网，可以向为客户冲咖啡的服务员咨询关于账户的问题，还可以用ATM进行账户操作。这家银行在全美有十几间这样的介于银行和咖啡店之间的网点，并且计划在今后几年内增加更多。二是，美国银行在2017年初推出了三家“全自动”网点试点网点内提供ATM和视频会议设备，顾客可以通过视频和远程值班的工作人员交流，整个网点只有一名工作人员现场为顾客提供帮助。这样的设置在保障日常金融服务质量的基础上，最大程度地减少了工作人员的数量，从而降低了成本并提高了效率。2.数字时代实体网点的转型方向智能手机的普及从根本上改变了消费者的思维习惯，也将银行和顾客的关系带到了一个不同于以往的新领域。根据埃森哲公司2015年的调查数据，在美国，平均一个顾客一个月内和其使用最多的银行之间大约有17次互动。这些互动来自各种平台和渠道，其中的15次都是在不涉及面对面交流的情况下进行的。在过去，网点就是银行在顾客心目中的代名词，是绝大多数业务发生的地点，网点的利润高低直接决定了零售银行的总利润。但是现在网点只是银行服务顾客的众多渠道中的一种，甚至已经退居到非主要渠道。从投入回报比来看，维持一个网点网络的巨大投入和其日益减少的对利润的贡献率使其对银行决策者的吸引力大大降低了。巴克莱银行前首席执行官安东尼杰肯斯在2015年预测，在10年之内银行业的网点数量和从业人员将会减少20%50%。这个趋势在美国实际上已经在进行之中了。根据美国联邦储蓄保险集团的数据，20102015年，全美银行网点总数量下降了超过6%，其中花旗银行的网点数量削减了22.7%，美国银行减少了19.5%，第一资本银行减少了15.2%。伴随着网点数量的下降，同步进行的是网点的现代化改造，也就是智能化转型。“智能网点”这个名称在美国其实并不是一个被业界广泛使用的通用词汇，“网点转型”可能更接近于本文所要涵盖的概念。美国银行业服务对象的群体多样化特点决定了在网点设计和功能上很难用一个模型来一概而论，在对每个网点进行转型之前都需要对其所服务的地区和顾客群体特性进行细致调查和分析，比如顾客对数字科技的熟悉程度、年龄结构、收入水平等等，从而尽可能量身定制出对这个网点的转型策略。在注意到个体化差异前提之下，网点转型也有一些共同的规律和目标。首先是调整网点工作人员的工作性质，变被动柜台服务为主动和顾客交流，变重复性低复杂度流水业务服务为咨询建议和销售推荐，变面对员工的内部银行系统为和顾客共同使用的系统平台。通过培训和决策辅助软件的帮助，工作人员在提高顾客满意度的同时增加了对产品销售的推荐力度，从而促成双赢。其次是增加自助服务的种类和机器数量，将以现金业务为主的传统ATM升级为可以进行多项功能业务操作的“智能ATM”，对于简单且重复性高的业务最大程度地减少工作人员的参与。还有是突出网点作为在顾客眼中银行品牌形象最直接体现的重要性，增加公共空间设计元素，从而增强对顾客的吸引力，提升顾客的舒适度、满意度。网点还用来向顾客进行数字化教育，从而提高数字平台的使用率，并且作为展现银行新产品和科技创新的展台。3.需要实体网点的原因尽管在数量上和重要性上和过去相比已经大大降低，实体网点仍然是银行同客户之间进行交流的最重要的渠道之一。埃森哲公司2016年北美银行顾客调查显示，有四分之一的顾客每周至少去一次银行网点，网点是排在网上银行之后受顾客第二欢迎的渠道。这个调查结果还显示，87%的顾客，包括86%的1834岁的顾客表示他们未来将会持续使用网点服务。网点向顾客提供了一个可以和银行的专业人士进行面对面交流的场所，这决定了其并未成为明日黄花。在被问到“在今后两年之内什么会去银行网点”的原因时，49%的人选择了“当我能和银行员工面对面谈话时我更信任银行”，47%的人选择了“当我能和银行员工面对面谈话时我会得到更多价值”。网点和其他数字渠道并不是相互取代的排斥关系，而是各尽所长服务消费者的互补关系。网点结构优化也在进行中。值得注意的是在全美网点数量减少的大趋势下，美国大城市的网点数量反而出现了增长。根据花旗银行数据，20112015年，美国按GDP排名前二十大城市银行网点数量全部出现增长，最多的增长了17%，而且网点的增长比例和城市的经济发展活力成正比。美国财富分布的一个特点是在大城市集中。在上述前二十大城市的网点，平均储蓄额是全美平均值的近四倍，纽约一个城市的储蓄额就占全美总额的9%，平均网点储蓄额是全美平均值的13倍。大城市的网点使银行可以有效地吸收当地的企业和个人存款，加之高利用率和品牌识别效应使得其收益远大于运营成本。美国银行业网点转型趋势显现网点数量优势正向效能优势转变。网点内部的布局改造、营销环境和营销氛围的打造，对于发展零售业务存、贷款存量和增量发挥重要作用。对于现阶段银行而言，包括网点在内的零售渠道多元化是适应数字时代消费者习惯变化、迎接金融科技公司挑战的一个重要策略。银行业务数字化无疑在其中占据了首要地位，这包括了完善和加强网上银行和手机银行功能，在用户体验上向领先的电子消费品牌和金融科技公司看齐，提供公众网应用程序接口服务等。在实体网点建设上，银行在逐步减少网点数量并且对网点进行现代化改造，将网点服务模式从以流水业务为主改变为以咨询建议为主。同时加大利用大数据分析、人工智能和机器学习等新技术，对于不同的客户群体研究制定相应的靶向渠道策略。（二） 数据驱动视角下的中美商业银行网点布局规划实践外源数据：公共主导与多元探索各类经济、社会、人口等维度的外源数据是银行开展网点布局规划最基础的原料，直接决定规划成品的质量。在这里，我们以测算金融资源富集度、评估潜在目标客户结构质量、制定网点优化策略、明确网点业态功能定位等所必须的人口分布数据及同业经营数据为例，比较中美两国银行在获取和利用外源数据方面的差异。先看美国的情况。首先，美国人口调查局（Census Bureau）建立了一套以家庭（household）为单元、涵盖八个区划层级（其中最细一级单元为全美21万个街区群组，平均每个群组约有2001000户家庭）的人口普查统计制度，详细记录了家庭户数、人口数、年龄分布、种族、性别、学历和收入状况等信息，涉及数千项统计子项。为弥补十年一次人口普查所带来的数据时效性问题，每月例行开展的美国社区调查（American Community Survey）则对住户的相关信息进行动态更新。基于这些公开、易得的数据，银行不仅可以在宏观层面对网点网络的覆盖性和渗透性进行细致、全面的评估，而且可以在中观层面的板块进入、退出及微观层面的物业选址等方面掌握最直接的参考证据。其次，美国FDIC（联邦存款保险公司）数据库按年份披露了1994年以来每家银行、每家网点的存款数据，并按照邮政编码区域、城市、郡、州等不同区划层级进行汇总统计和展现，详细记录了不同层级市场内各家银行的名称、持牌类型、网点数、存款总额、市场份额等信息。基于这些数据，银行能够直观地掌握自己在特定市场的竞争地位和业绩表现，有效制定应对策略。例如，摩根大通就根据网点占有率（Branch Share）和存款份额（Deposit Share）两项指标，针对不同市场的资源储量、竞争态势特点构建了网点网络优化整合策略S曲线模型。对于接近边际增长临界点的成熟市场，主导策略是在保持和巩固市场领先地位的前提下，适当压降网点密度，撤并部分网点；对于竞争对手处于领先地位但增长潜力较大的扩张市场，主导策略则是通过积极布建新网点来抢占市场份额。富国银行则根据市场吸引力/成长性（Market Attractiveness/Growth）和网点业绩（Branch Performance）构建了一个网点网络优化分类框架，重点对市场吸引力（成长性）和业绩同时不佳的网点进行优化，预计2017-2018年共完成500家网点的撤并整合。再来看看国内的情况。目前，国内银行可以获取三类人口分布相关、以位置为基础的外源数据。1.官方公开数据。这类数据以定期发布的人口普查和统计公报（或年鉴）数据为主。其中，国内的人口普查每十年开展一次（最近一次为2010年），最细的一级统计单元为行政街道。考虑到近年来国内城市发展进程不断加快、人口在城际间和城市内部持续流动迁移，因此银行较少使用现有的普查数据。各级政府的统计公报（或年鉴）主要以行政区为单元发布相关的人口数据，这对于从宏观上开展城市内各区域的人口流动趋势规律研判、网点资源投入匹配度分析等比较有效。但统计公报通常缺乏板块、地段一级的数据，因此对于银行开展中观、微观层面网点布局规划的支持作用比较有限。2.手机信令数据。国内通信运营商基于手机信令，匿名加密捕捉、记录手机用户的位置信息和活动轨迹，并进一步加工、聚合、推算成特定区域的人口分布数据，这其中既包括总人口数，也包括居住人口、工作人口和到访人口等特定的人群构成，还包括人口迁徙时空矩阵（涵盖空间轨迹和时间跨度）。同时，运营商还可以直接追溯还原出各类人群背后的性别、年龄分布等自然属性特征，并通过手机的话费、终端等级、预留信息真实性等方面对其消费声誉和消费能力进行初步研判。而各类人群与银行电子渠道的交互情况（特指接收银行短信、拨打银行客服电话、使用银行类App频次），又为推测客户渠道使用偏好、银行在某个区域的市场份额等提供了直观的的参考依据。信令数据的优点是其样本比较具有代表性（选择不同运营商的用户不会存在系统性差异）和连续性（只要用户手机信号畅通即能实时获取位置信息），可以准确地推测全量人口分布情况。但相较于定位数据，信令数据目前尚无法对用户线下各类场景的到访情况进行精细记录。同时，信令数据的质量和获取成本还受运营商的数据组织交付方式（集团统一归口或各地子公司独立负责）和加工处理能力的影响。3.移动终端定位数据。近年来，领先的互联网企业（例如BTAJ）、专注于移动端广告和信息推送的企业，以及专门从事大数据分析处理的第三方机构开始系统性地运用移动终端定位技术（包括GPS、WIFI、蓝牙等定位方式），收集分析用户的App使用行为、位置轨迹等信息，探索构建并完善用户标签体系（有的企业建立了多达数千个用户标签）。定位数据不仅能还原和统计特定区域的人口分布情况及迁徙时空矩阵，而且可以更细粒度地记录用户线下各类场景的到访频次和规律。同时，由于可以深入挖掘用户使用搜索、社交、购物、出行等各类App背后的行为特征，因此上述掌握定位数据的机构就能对用户的职业属性、社会关系、财富水平、消费潜力等进行多层次、立体式的画像分析。与信令数据相比，定位数据的样本代表性和连续性更易受到“前置筛选条件”的影响。对此，银行需要认真分析研究，更好识别定位数据的适用条件和情境。例如，除部分社交领域头部App（活跃用户数甚至已超过全国领先通信运营商用户数）外，很多App的活跃用户数和粘度都存在较大差异，进而会影响全量人口推算的准确性。再如，用户使用App时，只有在允许被第三方访问位置信息的条件下，才能搜寻记录位置轨迹。考虑到用户发起和使用定位服务的倾向可能存在系统性差异，这也会影响推算的准确性。例如，部分老年客户仍比较偏好到网点办理业务，而且存款贡献度较高，但他们可能就很少或根本不使用位置服务。相较于官方公开数据，信令数据和移动终端定位数据具有三个优势：一是对人口分布构成的刻画更丰富、细致、多维，能够呈现不同类型人群的动态变化；二是以网格为基础统计单元，向上可以扩展至板块、行政区、城市等不同统计分析层级，因此更利于银行从宏观、中观、微观全体系入手开展网点布局规划；三是依托智能分析引擎平台，对数据进行建模，进而使数据“活化”和“算法化”，有效产生应用价值。同业经营数据方面，国内各家银行则主要通过监管部门的返传、定期发布或行际间数据交换等方式来获取。通常，这些数据的统计单元最多细化到行政区或城市一级。外部机构：专注本业与百花竞放美国成熟的公共数据体系也为银行以外专业服务机构的发展提供了肥沃的土壤。早在七十年代，GIS（地理信息系统）尚处孕育阶段时，毗邻美国银行(Bank of America）的Market Tech公司就运用银行的交易数据，开发了第一套基于IT技术的银行网点选址方案。此后数年，随着GIS的不断成熟和监管政策变化，在经历了一系列并购整合后，美国地理服务垂直细分领域的边界也日益清晰，必能宝（Pitney Bowes）等公司已构筑起非常坚实的专业壁垒，专注于银行网点布局规划选址方面的咨询服务。当我们翻开必能宝的数据样例手册时，可以直观感受到丰富的数据维度、与地理空间要素紧密的融合所带来的冲击。基于从各类银行获取的海量客户交易数据及地理维度的关联分析，必能宝可以针对特定的区域（最小可达街区群组），预测当下和未来五年内，个人客户及小企业客户希望通过网点渠道获得金融产品和服务的总需求量。这些金融产品和服务涵盖存款、贷款和投资三大类，涉及20多个子项。毫无疑问，这种基于产品维度的数据可以更准确的分析客户金融消费潜力，为新设网点的营销服务和客户拓展提供更直接、更具体的决策参考。国内的外部专业服务机构主要有三类：第一类是专门从事网点布局规划选址的咨询机构。这类机构通常拥有一套成熟的工具和模板，项目经验丰富，熟悉银行经营实践，项目交付方案往往比较接地气、可落地。近年来，这类机构纷纷开始借助大数据技术对传统的咨询方式进行升级，同时拓展业务边界，开展与客户营销和网点经营转型相关的咨询服务。第二类是包括四大会计师事务所、战略管理咨询公司、专业零售咨询公司等在内的外资机构。外资机构运作流程严谨、规范，专业素养高，拥有专业的数据处理后台支撑，通常会提出一些业界新鲜的概念和想法，但有时缺乏对城市特定情境的理解和把握，缺乏对银行实际需求的深入研究分析。总体看，外资机构网点布局规划选址咨询业务的分量和占比都在趋于下降，重心更偏向于网点经营转型方面的战略咨询。第三类是包括数据源公司（通信运营商和掌握定位数据的机构）、软件公司、地理服务公司在内的新兴机构。这类机构拥有比较丰富的外源数据，具备专业的大数据处理分析和系统搭建部署能力，能够第一时间接触和运用前沿的技术方法。当然，这类机构面临最大的挑战是如何将开发的专业产品和系统有机融合应用到银行的业务场景。未来展望：融合与共进商业银行未来要立足自身优势，通过设立金融科技公司、开展跨界合作等多种形式，加紧构建开源集成、开放共享的数据生态链及与之相配套的基于位置的数据管理系统（Location-based Data Management System），为网点乃至整个线下渠道的布局规划提供坚实保障。要开展系统研发应用的整体规划，前瞻性制定外源数据获取战略，尽快补齐客户特定位置数据和地理分析应用能力的缺口，持续提升对客户线下动线轨迹的捕捉、洞察和分析能力。各类外部专业服务机构要依托数据优势，主动接触和融入商业银行的业务场景，精准了解银行的需求，利用金融科技手段输出增值性、定制化的服务，拓展盈利模式，增强数据炼金能力。（三） 提升网点客流量方法1.LED吸客（1）妙用自家LED屏门楣LED显示屏是网点对外宣传的24小时广告屏，当一块LED大屏被充分利用，它所带来的效益等于两个理财经理，等于一个理财中心主任！因此，如何制定好计划、充分利用好门楣LED显示屏就显得尤为重要了。A.门楣LED可用做“高收益理财产品/黄金/基金/保险的”促销广告；B.门楣LED可用做滚动宣传“金融相关法规、条例、普及知识、营业公告”等；C.门楣LED可用做“客户邀约式活动”/节日互动活动宣传。如情人节，可用于网点情人节活动宣传/互动广告栏；D.门楣LED可用做公益活动、安全警示宣传栏。日常营业期间，客流高峰时间段以“营销广告”为主，客流量不足时，则可以滚动播放各类公告通知；晚上息业期间，一定要利用起LED屏的广告功能，让重点产品广告轮番播放，高频次冲击客户眼球，引导客户思考投资收益，加深客户对我行理财产品收益广告印象。网点中除了门楣LED显示屏以外，还有“一楼大厅屏、叫号显示器、贵宾区液晶电视、LED汇率屏、ATM机显示屏、大堂经理办公电脑、智能设备显示屏、客户理财操作电脑”等一系列电子设备可用于插播滚播我行重点产品营销广告。（2）借用他家LED屏全城热播房产业全城获客，对于银行网点来说可能不要范围这么广，但是周边的核心商圈的宣传有：大客流类：商场、广场、社区、写字楼、酒店、餐馆等车站类：公交站、汽车站、火车站、加油站、4S店街道类：道路、天桥、出租车、公交车、地铁以商场为例：高人流量的商超要求LED广告设计简单、文案直白简单却不失吸引力。如下图：某房产公司投放的LED屏幕广告，其画面其实并不复杂，红底白字一目了然。但正是易于记忆的界面、对比强烈的颜色、和带挑拨人心技能的文案，使得传统LED广告的传播力度放至最大化。街道承包在这条街、同一晚上整齐伐一地播放我行最热理财产品，炫目刺眼呀！放眼望去，整条都被我行的热点产品给承包了。客户想不知道都难！同时这也是与周边邻里小商铺接洽合作的好机会啊！随便谈谈信用卡优惠、贷款与客户共享等问题。借用他家LED屏的核心观念就是：“让客户路过你的广告！”2.展板诱客说到网点营销展板，很多大堂经理或者说网点的画画小能手就头疼了。制作一份“吸粉”展板，既讲究设计美感，又考察个人营销能力。所以说，要制作一份“高吸粉高转化”的营销展板，不是照图画图，随意画画就了事。（1）主题主题是整个营销展板你想要表达的核心点，一般分为两类：一是产品类。如：保险、基金、黄金、信用卡、存款；针对产品类的主题营销展板设计，其标题要求简单直接明了（如直接以产品命名，“漂亮妈妈信用卡”）或制造噱头（如：好消息！好消息！、行长推荐、热销产品、今日推荐）二是活动类。如：父亲节、端午节、儿童节、中秋节等；针对活动类的主题营销展板设计，其标题主要有两种结构：“形容词+节日名”或“节日名+动词”，排序前后均可。如：健康宝贝、中秋寄相思、赢在金秋等；三是热点类。热点类主要在于引导客户与行员探讨金融事件，如最新期诈骗事件、最新期金融事件、最新黄金、基金事件等。（2）文本文本是对营销展板的主题进行详细解说。针对产品类的主题，文本则重点在于精炼简化产品卖点、收益及亮点，建议多采用数字或比喻式描述；针对活动类的主题，文本则重点在于简单描述参与活动对象、时间、收获等。（3）图画“图文协调、干净整洁”是展板制作中最关键的环节。要求每一次展板制作，一定要文字、图片与主题三者保持高度一致，从而从文字、图片、内容三方面来吸引客户！切忌为填图而填图，画蛇添足。3.小喇叭喊客（1）“好消息”小喇叭说起这个小喇叭，可是功不可没。自网点落成的这三年，要是没有它，还真的不知道网点会成什么样。我们网点地理位置优越，处于整个建设路主通道进出口，行人和车辆必经之路。当我们入驻时，周边已布局5家银行，竟争的残酷可想而知。以往我们网点都是贴海报、发传单的等客户式地营销，结果客户们都是上班急匆匆，下班低头飘过。也就是，没有用！我们就想到了火锅店的小喇叭，并用上了。我们每次都会事先录好最新期最热的主打理财产品，早上晚上轮播。自打有了小喇叭广播后，越来越多地往来人群就知道了我们的理财活动，人气明显好了起来！甚至创造了不少日销售奇迹，比如信用卡50张、理财300万、新增开户50位等。那些阿婆阿爹还有趣地给我们网点起了个外号叫“好消息”。因为我们网点的所有广告开场白就是“好消息！好消息！”。（2）小喇叭吸客广告小喇叭放置：小喇叭一般置放于网点门口，可用一个理财展板对其进行遮挡。小喇叭播放时间：客流高峰期。一般在晨会之前就放置在门口进行播放，直至10:30客流稳定之时；下午从14:00至16:30期间进行播放；社区银行则根据自身客流高峰时间段或环境情况进行播放时间安排。吸客广告词：A.“巧投资，妙理财，XX理财，5.2%收益让您的财富无极限！”B.“投资有道，财富无忧”C.“轻松理财，共赢未来”D.“不能送您金山，但能帮您攒钱！”E.“亿万财富起于理财，家穷四壁原于无财。选择不对，白费。”F.“你可以在一个屋顶之下完成所有的金融业务麦伦国家银行”G.“你还在为自己的钱不知去哪儿了而烦恼吗，来找XX行吧！专业理财，从此让你无后顾之忧。”广告词需用多用短句、多用动词、避免同音字，要求简明、形象、口语化。同时，广告词形式可以多种多样，往往以幽默见长，吸引观众，便于观众记忆。（3）小喇叭录音妙招A.普通话+方言的模式；B.语速适中，一般每秒3个字，最多每5秒读18个字；C.重要内容慢读：如品牌、产品、收益、活动亮点等要慢读，以使听众听清记牢；D.重复朗读，从而鼓动消费者和加深印象。E.对话式、说唱式、宣传式、功效式等。F.另类策划：幽默搞笑或者声音别具一格，有特色的人可以录制有趣音频简而言之，网点获客实力取决于网点商圈覆盖面、商圈渗透率及商圈人口密度。其中商圈覆盖面及商圈渗透率这两个方面，网点客户通过三大组合拳（LED、展板、小喇叭）来优化，而网点的商圈人口密度则需要网点在选址时就需要充分考虑的事情，否则容易导致银行一开业就客户流量不足，并长期蔓延下去，增加自身获客难度。 软转与产能提升一、 银行网点转型服务升级新思考路径从2000年初以工行的核心竞争力项目开始的网点战略转型，到建行的蓝色风暴、一代二代转型以及目前推行的三综合转型，中国银行(4.06,-0.04，-0.98%)的服务销售流程标准化，农行的全行网点软转型项目，各股份制银行相继推出的零售网点转型，针对网点开展的转型工作，无一例外地目标都是希望将传统交易型的网点转型成为服务销售型网点，提升零售网点盈利能力。转型至今已走过12个年头，相比较12年前，随便走进一个网点，我们能够看到和感受到的是，“银行要赚钱”的观念根深蒂固，服务营销的观念意识在强大的指标压力下，并不像想象中难以置入。最难的是行员意识的内化，行为的固化，因为这些都影响到银行整体的持续盈利能力。对于转型难以固化的问题，上层管理者的第一直觉反应，认为网点转型欠佳的原因，是网点人员的意识不够，认识不足。于是考虑在执行上采用何种宣导攻势强化意识、达成共识，怎么通过检查、监督、考核等等的行政手段来使行为固化。从网点基层转型执行的反馈来看，要转型，不解决管理组织结构的问题，不解决制度上的问题，不解决运营的问题、不解决人力，不解决资源，不解决系统，转型要求的行为模式总会遇到持续执行的瓶颈。于是我们可以看到的是，转型之中上下矛盾丛生，上层对基层逼得紧一点，担心导致变革失控，人员流失，于是不敢逼得太紧，转型进度缓慢；基层不乏想有一番作为的人，苦于无配套支持体系，或缺乏执行力的配套体系，要么扛起超凡责任精疲力竭，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局选择放弃，如果这类基层人员信心受到打击，那么基层中的观望者、变革抵触者不作为或行为难以固化也是顺其自然发生的事情以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象，零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨，关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验，关系到管理支撑层配套机制体系的配合，同时也考验到未来战略执行推动者管理层有无变革管理的策略能力、变通管理、上下沟通能力和执行力，等等。尽管转型面临种种问题，银行的改变还是在持续发生。在这种渐进的改变持续发生的同时，金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化，利率市场化进程加快，金融脱媒，金融互联网冲击，越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威胁节奏加快，加快转型步伐的要求日益迫切。那种过去由于银行自身成长需要进行的变革，开始转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不可以慢慢转的局面，即使在金融监管约束下，对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头，可以预见各家银行将进入新的转型阶段，那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施，远不能适应发展的速度。针对过去转型的经验教训，新的转型设计与实施路径需要升级优化。二、 银行网点智能服务效率提升（一）网点智能服务效率提升中遇到的问题一是智能化运营风险控制不到位。随着智能化网点占比的不断提高，除聚焦“智能”转型外，更应注重“智能安全”转型。岗位职责不明确。目前，部分银行网点的智能化运营，未能按照“事权划分、岗位制衡”要求，实现主机柜员和智能服务人员的岗位分离，产生了“一手清”风险。履职行为不规范。未能正确区分协助客户办理和代客户办理业务的界限，部分银行网点出现了代客户填写业务申请信息、签字确认、输入密码、领取或保管银行卡、安全介质等代客服务现象，产生了代客操作风险。业务审核流于形式。现场审核人员仅对照手持PAD反馈的信息进行流程上的核对，对联网核查结果直接进行确认，未对客户真实意愿进行核实，缺乏准确性，产生了业务审查风险。检查制度不健全。缺乏对部分智能设备的使用管理和保管的现场检查，尚未建立起与检查机制相配套的审核类业务身份资料回溯分析机制，增加了银行智能化运营风险。二是推广策略单一，推进速度缓慢。各网点所处经营环境、自身特点和优势不尽相同，因此在网点智能化服务推广策略上不能一概而论。尚未形成顶层设计。部分银行在总行层面对网点转型与智能服务模式效率提升的实施背景、推广思路和具体措施等缺乏精细的研究，尚未形成转型发展与服务模式提升的顶层设计，分（支）行无法充分认识到它们的战略地位和重要作用，更提不上指导辖内各营业网点做好有关推广工作。推广策略缺乏过程管理。一些银行虽然制定了网点转型与智能服务模式效率提升推广策略，但是缺乏过程管理，且推广策略单一，加之分（支）行未能根据推广策略制定实施细则，在一定程度上影响了推广实施的效果。产品研发能力不足。目前，各银行网点普遍存在智能终端业务功能较为单一的问题，对公业务和国际业务智能化推进缓慢。对接网点智能化建设研发力量不够，主要体现在把握市场机遇的能力弱化、产品开发周期缓慢等问题。跟踪监测缺乏科学依据。集中反映在智能设备的投放和人员的调配，主要依据网点体量、业务量、排队等候时间等粗略估算，无法利用大数据的大量而多变的信息，形成更有效的决策力，在智能设备的投放和人员的调配上显然缺乏一定依据。三是考核评价体系不健全。现实中，存在“重主岗位考核，轻辅岗位考核；重业务量考核，轻业务技能考核；重履职质量考核，轻实际业绩考核”的情况。此外，在网点内部考核上，不区分岗位性质，仍然沿用笼统的销售产品计价式考核，不同岗位“各尽其责、协同融合”的效果难以体现。（二）对网点智能服务模式效率提升的若干建议一是加强现场管理，提升运营风险防控水平。网点转型5.0版本突出智能服务模式风险管理效率，确保智能化网点合规运营。整合岗位设置，明确岗位职责。各银行应综合考虑网点布局特点、客户流量、智能设备数量和柜面业务量规模等情况，前瞻性地规划并科学配备有关岗位人员。银行应按照“事权划分、岗位制衡”要求，实现网点柜员和客服经理（主要负责提供厅堂服务、识别推介营销、智能服务现场核验等职责）的岗位分离，提高网点智能化服务水平。目前，一些银行正在大力推广网点岗位设置与劳动组合优化工作，按照“岗位兼容、人员通用、服务综合”的原则，重构营业网点岗位体系。规范岗位人员履职行为。客服经理、柜员等岗位要确保有关系统、平台登录信息专人专用。坚持客户自助办理原则，严禁岗位人员代客户办理业务，有效规避代客操作风险和声誉风险的发生；严禁岗位人员代客户保管身份证件、银行卡、安全介质等重要资料和物品，严禁违规查询、拍照保存客户信息等行为。坚持真实性审核原则。岗位人员应加强对智能服务审核类业务的现场核实，对客户提交的身份证件信息严格审核，对于一致性难以判断的，要通过询问客户相关信息、双人审核等方式，进一步核实确认客户身份。随着反洗钱、账户管理等外部监管要求的不断提高，银行应尽快建立起“联网核查+人脸识别+智能服务人工”三位一体的智能服务区增强型客户身份认证机制。此外，一些银行充分利用大数据、人工智能技术，投产了冒办标记、风险系统接口等功能，进一步提升了智能服务模式下的风险防范水平。健全业务检查制度。一是银行要加强日常对智能设备的使用管理和保管的现场检查，如银行网点营业期间，要加强使用管理；日终需放置指定区域充电，严禁安装本行非授权的应用软件和存储设备。二是强化事后监督，防范业务运营风险。通过调取录像、手持PAD操作记录等，对智能服务审核类业务的现场核实情况进行抽查。从真实性、有效性、完整性等方面，定期对智能服务审核类业务的身份资料进行回溯性分析，防范业务运营风险的发生。二是完善