全面预算管理与公司业绩提升

全面预算管理与公司业绩提升,培训内容,预算编制的前期准备建立预算假设市场预测与销售预算的编制成本-费用-利润预算编制资本预算编制,现金预算编制预算财务报表的编制预算过程的执行控制全面预算的管理应用预算变更与预算调整,主要知识点,认识预算用好预算预算的组成与假设预算与财务规划经营预算的编制财务预算的编制预算的管理与应用预算的替代工具,技术层面管理层面特定问题-控制/概率/弹性预算-作业预算-EVA预算案例制度与管理规范,全面预算:其他问题,作业预算(本课件)费用控制预算(本课件)没有预算乍办:IBM路线图(本文件夹)EVA预算预算与业务考核:联想(本文件夹)预算与资源配置:三星(本文件夹)财务规划:可持续增长率用预算诊断管理病,制定好预算的能力很重要,公司变得懒散，因为公司根本没有统一的预算。制定预算时都不做声，过3-4个月没有人去看。总是缺少好的想法，而不是缺少资金,认识预算用好预算,需要五位一体的管理框架:战略规划业务(经营)预算财务预算业绩评价薪酬体系,战略: 什么是战略？,战略= 资源与能力(内部)+环境(外部)战略目标=以核心竞争力 创造超额利润-有价值-稀缺的-不易模仿-不能替代,两个层次的战略,战略的第一步：识别成功与业绩的关键因素（来源）战略的两个层面-公司层战略:何处赚钱?-业务层战略=竞争战略:如何赚钱?,战略规划工具:平衡计分卡,融入财务规划四个维度,起源,预算作为企业实施管理控制的一个工具，最早现出于20世纪20年代国外一些大型企业比如杜邦、通用汽车和西门子公司。这些公司把预算作为一种工具，用来管理成本和现金流 。此后直到60年代中，预算风行一时。,20世纪60-70年代的预算,此后直到60年代，预算风行一时。 到70年代，预算开始与业绩考评和奖酬挂钩,“反思预算”的时代,到了20世纪80与90年代，预算日益僵化并阻碍了企业对环境变化做出反应和创新的能力，而那些只是一味钉住预算目标的业务单元和个人大玩“预算游戏”而置公司整体利益于不顾，由此开启了“反思预算”的时代。,预算并非不可或缺,随着诸如平衡计分卡和关键绩效指标（KPI）等新型管理工具被开发出来，人们开始意识到预算并非不可或缺。,预算是一把“双刃剑”,运用得当的预算，可帮助管理者清楚了解组织中各层次的相互关系，以及保持对多个事业部和业务单元的控制；运用不当的预算则会导致操纵数据甚至公然欺诈等问题，在环境或目标进展不佳时尤其如此。,需要预算的四个主要理由,企业经理需要用预算:分配资源实施控制考评业绩 经理和下属员工的业绩都需要依据预算预定的尺度进行评价，找出偏差及其原因，并加以修正交流与协调,预算: 作为控制工具,控制下属部门/业务单元的资源-决策使之符合公司的（战略）意图 源于目标/利益不一致依赖权威和集权在变化的环境下易导致僵化和不诚信的文化,预算与资源分配,强调把资源配置到最具回报潜力的地方（产品地区市场客户业务单元）。重心不是“编”、也不是“执行”。强调引导各方对“未来何处最赚钱”作深度的、跨部门思考。把预算作为“按预期业绩拨款的机制”三星案例,如何分配营销预算(资源)？,营销资金1000万在A、B两个部门分配2010A的实际销售=2000万 B=8000万预计2011年A计划（预算）销售=5000万 B=7000万根本问题：根据业绩（实际业绩）还是成长性（预期业绩）分配更合理更科学？,成长性(潜力)评估,预算应基于成长性评估而不是实际业绩分配资源，这是一流企业一流财务能力的重要标志,交流与协调:内部,编制过程的最大利益可能在于增强企业组织内部各部门间的信息交流，其目的在于协调影响力和完成战略性、经营性目标。预算编制过程有利于领导层、经营层和财务层管理者就机构的战略性和经营性目标进行信息交流。,交流与协调:外部,与外部供应商下客户存在紧密合作关系的企业尤其紧要/纵向整合的企业应关注:怎样在参加者中以公平的方式实现盈亏及成本节约的分配。如何分配经费和支持服务成本。如何最佳获得、分配和使用商业智能。如何设立和取得标准成本（target-costing）目标,特别关注的几个问题,行为重于数据重要的不是数据问题而对行为的影响与时俱进预算要有足够的灵活性应用重于编制预算应成为持续改善的工具（隐藏潜力）,牢记: 预算主要不是个技术问题,全面预算包含了现代企业管理、业绩考评、责任会计制度、管理控制等许多对管理层和员工行为具有重要影响的成分。全面预算是实现目标的一个有用的工具，但不是万能的工具。,先做潜能评估: 预算松驰问题,任何有效的预算与绩效考评系统都应与对管理者潜能的评估结合起来，并作为绩效考评的重要内容。潜能评估包括：现职岗位上工作能力发挥程度，领导能力与专业化能力、个人发展意向。可为预算和业绩考评及人才的开发管理提供导向和资讯。,预算不仅仅是财务部门的事情,预算工作涉及企业内部各个层面，所有部门都应参与到预算工作中。预算还需要与供应商的协调。,全面预算应与财务规划相结合,预算是实现财务规划的工具。许多企业很重视预算，但预算经常与财务规划相脱节。这是不正常的。 相关链接,避免与奖酬挂钩,将预算与奖酬挂钩的做法容易产生许多扭曲，并导致预算功能被大打折扣,真正的罪魁祸首,预算本身并非导致种种有害行为的源头，公司采用预算目标来确定奖酬的做法才是真正的罪魁祸首。这种做法十分流行且根深蒂固。,奖酬应与什么挂钩才对？,为避免和减少有害行为，奖酬应完全根据被考评者的实际业绩，而不是能否实现预算目标来决定。,差别只应取决于实际业绩水平,无论是否实现了预算目标，无论实际业绩高于或低于预算目标，奖酬都不应有差别差别只应取决于实际业绩水平公司应根据被考评者“实际干了多少”而不是“实际与预算目标相差多少”，来决定奖酬的数量。,按实际业绩考评绩效:联想案例,相关链接第16页,预算的功能应限于其他方面,这样虽不足以完全切断弄虚作假的预算诱因，但至少可以大大削弱这种诱因。预算的主要功能限于其他方面，包括促进各业务单元间的有效协调，以及为制定出色的决策制定提供相关资讯。,常见的“挂钩”模式,多数企业将“是否完成预算”与奖酬直接挂钩：允许在设定预算目标值（比如100）的基础上，上下偏离各20%作为上限和下限；,达不到下限（80）就拿不到奖金通常只能拿到某个固定数目的薪酬；达到上限（120）时，超过的部分将不再与奖金挂钩，因为上限也就是奖金封顶的上限。,无法逃避的梦魇,在这种情况下，与预算目标值（销售收入、利润、产出等）相联系的“上限”与“下限”，就成为被考评者无法逃避的梦魇。诱发围绕上限与下限开展的种种“预算游戏” 。,不要设立上限、下限,被考评者的行为经常以损害公司利润和降低公司价值为代价。减少这些有害行为的一个有效方法是：不要设立（或取消）上限、下限，奖酬的数量严格地以实际业绩为基础，无论实际业绩与预算业绩相差多少。,让预算成为“持续改善”的工具,应致力让预算成为“持续改善”的工具。毕竟，企业的成功依靠的不是让员工短期内“拼命往前冲”。,关注什么？,在认识到预算并非一个技术问题时，关注的焦点就不是预算数据做得如何精确，在形式上如何“好看”，而是如何在头脑中想象“如何做好预算”。比如做广告预算时，关注的焦点是“如何以较少的广告投放来获得最大的广告效应。”这个效果不是“编出来的”。,预算专题,预算的指导性文件为何需要预算编制步骤编制方法与假设营业预算的编制,财务预算的编制用比率法编制预算财务报表作业预算费用控制预算恰当地运用预算从全面预算到滚动预测,A. 指导性文件,经贸委早在1999年就把“推行全面预算管理”写入关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理企业的指导意见中。财政部已于2002年4月颁布关于企业实行财务预算管理的指导意见。,指导意见有关规定,“企业应当重视财务预算管理工作，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施，分级归口管理。”,指导意见有关规定,“企业法定代表人应当对企业财务预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。”,指导意见有关规定,“财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。”,指导意见有关规定,“企业财务管理部门在财务预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。”,指导意见有关规定,“企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。”,指导意见有关规定,“企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。”,指导意见有关规定,“企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。”,指导意见有关规定,“财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。”,预算财务报表,预算财务报表是在财务预测中使用最广泛的工具，实质是预计公司在预测期结束时其财务报表看起来会是什么样。详尽或粗略均可。这种方法的一个主要用途是估计未来融资需要量。*,指导意见有关规定,“企业正式下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。”,五个程序/分级编制/逐级汇总,下达目标编制上报*审查平衡*审议批准*下达执行*,指导意见有关规定,企业董事会或经理办公室于9月底前提出下年度预算目标 销售/营业目标 成本费用目标 利润目标 现金流量目标财务预算委员会下达各预算执行单位,大庆和宝钢经验,大庆油田和上海宝钢是我国预算管理的先进单位，它们在预算编制过程中重点审查预算动因影响预算指标值的各种因素。,留意行为问题,实际案例：完成利润指标500万奖励5万元，完不成惩罚2万元，结果引来一大堆问题消极怠工和“打埋伏”。教训：不能用预算做硬性奖罚。后来改为：完成500万以内按1%提取奖励，超过者按2%提取，问题一下子就解决了。,避免“有问题的预算”,“全面预算=财务预算”重编制轻监控僵化强调硬性执行忽视变化随意性,对付有问题的预算: 三星案例,1999年，埃里克.金出任三星电子的全球营销执行副总裁时，三星电子还只是韩国本土的低成本供应商。公司所给的营销资金是10亿美元，但要覆盖到所有涉及200多个国家、476种产品的市场。问题：如何确定未来的营销投资方向以实现最优化分配并实现全球一流的品牌、收入和利润？相关链接,B.为何需要预算,预算术语：总预算(全面预算)资本预算 对长期投资所做的详细预算,预算按规划目的分类,分为：规划预算 确定实现目标（总的目标是企业价值最大化）的最佳途径，建立企业未来活动的行为准则；不能用于控制的目的。控制预算 用于查证差异以服务于控制目的,历史,预算编制最早现出于1920年代一些大型企业中，如杜邦、通用汽车和西门子公司。它们把预算作为一种工具，用来管理成本和现金流。,预算的功能,任何个人和组织都需要做预算。在大而分散的企业里，由于协调使用稀缺资源成为一项极其复杂的工作，预算更是必不可少。,规划及控制,预算作为规划及控制企业经济活动的工具：对于期初：预算是1份计划书或标准对于期末：预算是一项控制的工具 旨在协助管理者测度实际绩效并与原计划比较，作为改善未来绩效的依据,成功削减与控制,削减和控制成本的最高技巧在于对预算进行控制控制不利预算差异以及调整预算以适应变化。,政府预算和企业预算,政府预算的目的在于对花费纳税的资源进行限制。企业预算的目的在于帮助尽早发现和纠正经营与财务上的问题。,环境不确定性,环境不确定性是更加需要而不是放弃预算的理由。预算的用处之一就是帮助管理者对变化做出系统的而不是混乱的反应。,预算的作用很广泛,通过明确经理的责任而激励其超前思考提供业绩评估的最佳框架 历史业绩并非评价业绩的最佳尺度/历史业绩中可能隐含低效率，因此并不是评估业绩的理想尺度。相对而言，预算提供更好的评判尺度。通过协调经理们的行动来促进总目标与分目标一致,其他作用,促进组织内部上下的交流：想什么和做什么帮助经理们协调目标 预算迫使采购经理与生产经理协调，生产经理和销售经理协调，财务人员则需要用销售预算和购货单来预测公司的现金需求。,总预算与长期财务计划之关系,总预算(Master budget)是组织中各单元业务计划的汇总。这里的单元指的是生产、销售、配送和财务。总预算对长期计划的第一年进行更详细的分析和筹划。,总预算的目的和内容,总预算为未来的销售、采购、生产、净利、现金流量和其他管理对象建立量化的目标。总预算的核心内容是一整套预计财务报表。,时间跨度,常见的总预算是预算期为12个月的滚动预算。,总预算的构成及相互关系,总预算,营业预算,财务预算,销售预算,采购预算,销售成本预算,营业费用预算,预算损益表,期末存货预算,资本预算,现金预算,预算资产负债表,总预算的重点,总预算包括营业预算和财务预算营业预算(有时称为利润计划)的重点是预算损益表,财务预算,预算资产负债表现金流量表确定外部融资需求量(现金预算的关键内容),预算应与财务规划密切配合,财务规划为预算确立目标预算是实现财务规划的工具,C.编制步骤,总预算编制的一般步骤如下：第一步：编制营业预算第二步：编制预算损益表第三步：编制财务预算,营业预算编制步骤,第一步：销售预算第二步：销售收现预算第三步：采购预算第四步：采购付现预算第五步：营业费用预算第六步：付现营业费用预算,预算损益表编制步骤,第一步：从营业预算中找出相关数据第二步：从现金预算中找出利息费用第三步：将数据编入表中,财务预算编制步骤,第一步：编制现金预算第二步：编制预计资产负债表,步骤图示,主要编制步骤图示：,营业预算,预算损益表,预算资产负债表,销售预算,销售收现预算,采购预算,采购付现预算,营业费用预算,付现营业费用预算,D.编制方法与假设,营业预算重点在于确定盈利目标，包括：预算损益表中各项目增长率及相互关系采用量本利分析法/杜邦系统营运分析法确定目标资产报酬率和目标权益报酬率,财务预算的重点,财务预算的重点在于确定资金来源与运用：用预计资产负债表确定长期资金来源与运用用现金流量表确定短期资金来源与运用,编制方法,财务预算和营业预算编制方法：,本量利法,杜邦法,营业预算,预算现金流量表法,预算资产负债表法,财务预算,保利点公式,一种产品保利点= FC+S/（1-t） P-b多种产品= FC+S/（1-t） 综合贡献毛利率,怎样计算综合贡献毛利率？,P1=10 b1=4 C1=6 c1=6/10=0.6P2=20 b2=10 C2=10 c=0.5d1=60% d2=40%综合贡献毛利率=0.6*60%+0.5*40%,确认影响预算的环境因素,财务决策 做预算先做财务决策影响预算各项目预测风险 确认预算执行中可能出现的风险及应对方略部门目标 财务、销售与生产等部门目标应与财务决策目标衔接业绩考核,10个关键性假设(1)*,财务配合假设：,短期资金来源,短期资金运用,长期资金来源,长期资金运用,最低现金持有量假设,目的是应付短期周转之需。后面的预算编制案例中，假设最低现金持有量为2万元。,怎样确定最低现金持有量?,需要持有几个月的固定支出?,年度现金需求量/营业现金次数,信用政策假设,赊销比率=赊销/销售 固定不变* 比如假设赊销比率60%，现销比率为40%赊购比率=赊购/购货 固定不变 比如假设赊购比率为50%，现购比率为50%，赊购的应付款在下月全部付清,信用政策的内容,信用标准: 什么样的顾客有资格享受赊销？信用额度:特定顾客的赊销额度最大为多少？信用条件(三大要素): 2 /10; n/30收账政策：温和还是激进？赊销比率=赊销额/全部销售 =1 现销比率,最低存货量与销售佣金假设,理想的是零存货，但实践中需要苛刻的条件。企业可采用支付销售佣金激励销售人员减少存货。比如假设最低存货量为5万元，销售佣金比率=佣金/销售为5%。,如何确定最低存货量？,公式法最低存货量=1/2*EOQ + 保险储备量推断法假设为下期销售成本的某个百分比销售成本=销售预算*（1-销售毛利率）,EOQ: 经济订货量,2*年存货需求量*单位采购成本EOQ= 单位储存成本单位储存成本=储存比率*进价,收账政策假设,指企业催收欠款的政策。比如假设赊销当月收回20%，余款可于赊销后的下个月内全部收回；或赊销款全部于下个月收回。,资本性支出假设,假设购置固定资产支出以企业未来自有收入(收益潜力)承担。,财务结构假设,预算期内的债务比率=债务/资产以及权益比率=所有者权益/资产维持不变。,利率/资本成本假设,假设预算期内利率与现行利率相同，例如均为10%。,现金股利假设,现金股利支付对企业价值影响重大。假设将净利的某个%派发现金股利。公式为： 现金股利支付比率=现金股利/净利,目标报酬率假设(两个关键指标),资产报酬率=净利/资产 维持不变销售净利率=净利/净销售 维持不变 此假设旨在维持净利、资产与销售三个因素之间的固定关系：销售每增长1%，资产与净利也增长1%。这样可以得到可持续增长率：不依赖外部融资的最大增长率。,E.营业预算的编制,为其他所有预算的起点 销售影响存货、采购、营业费用和现金核心是预测销售量 预测销售量为财务规划和预算中最复杂最重要的一环然后需预计售价依“预算销售额=预计销售量*预计售价”编制按月/季和年度编制,需要的数据,销售量预测数 多由销售部门负责，财务部门亦可以历史资料估计建立销售预算的假设 现销比率=40% 赊销比率=60%基本公式 现销 + 赊销 = 总销售,概率预算：销售预算,情形 概率 1季度乐观 0.3 1400件 10元/件 14000 现销 赊销 正常 0.5 1200 8 9600 悲观 0.2 900 6 5400 期望值 1 ,第一步: 销售预算,表1: A公司2011年销售预算 1季度 2季度 3季度 4季度 全年 现销40% 400 300 500 600 赊销60% 600 450 750 900 总销售额 1000 750 1250 1500 4500,销售预算的关键在于销售预测,销售预算是整个总预算的基础，它影响采购预算、生产预算及成本的准确程度；而销售预测又是编制销售预算的关键。,销售预测不等于销售预算,销售预测：给定条件下的销售预计销售预算：决策所要求达到的结果特定水平的销售预测可作为销售预算准确的销售预测至关紧要销售预测应在最高销售经理指导下进行,第二步: 销售收现预算,可与销售预算编制到同一表中需要收账政策假设 此案例假设当期赊销款全部于下期收回基本公式 本月销售收现= 本月现销 + 收回上月赊销,需要的数据,销售预算预算前期实际销售资料A公司2010年第4季度销售数据 现销60% 720 赊销40% 480 总销售额 1200,A公司案例,表2: A公司2011年销售与销售收现预算表 1季度 2季度 3季度 4季度 全年销售预算 现销60% 600 450 750 900 赊销40% 400 300 500 600 总销售额 1000 750 1250 1500 4500销售收现预算本季收现 600 450 750 900 收回上季 480* 400 300 500 收现总额 1080 850 1050 1400 ,第三步: 采购预算,销售预算完成后即应编制采购预算。基本公式：* 预算采购额 = 目标期末存货 + 本期销售成本 - 期初存货,数据需求与假设,期初存货成本销售预算 本期销售成本= 预算销售额*销售成本比率预算假设 销售成本比率=销售成本/销售额 为70% 目标期末存货=最低存货100 +下期销售成本*50%*预算后期销售预测 用于估算最后一个预算期的目标期末存货及购货 2012年第一季度预测销售额=1400,A公司案例,表3: A公司2011年采购预算 1季度 2季度 3季度 4季度 全年 目标期末存货 363* 538 625 590* 本期销售成本 700* 525 875 1050 3150需要商品总额 1063 1063 1500 1640 期初存货成本 520* 363 538 625 本期采购 543* 700 962 1015 ,第4步: 采购付现预算,需要以下数据：采购预算预算假设 赊购比率50% 现购比率50% 赊购的应付款在下期全部付清预算前期采购 2010年第4季度采购800元,表4:A公司2011采购与采购付现预算,1季度 2季度 3季度 4季度 全年 目标期末存货 363* 538 625 590* 本期销售成本 700* 525 875 1050 3150需要商品总额 1063 1063 1500 1640 期初存货成本 520* 363 538 625 本季采购 543* 700 962 1015 上季购货付现 400* 272 350 481 本季购货付现 272* 350 481 508 购货付现 672 622 831 989 ,第5步: 营业费用预算,区分两类营业费用:与销售相关的营业费用：销售佣金和销售运费固定费用：租金、保险、折旧和薪金,与销售相关的营业费用预算,与销售相关的营业费用预算 = 营业费用比率*预算销售额营业费用比率= 营业费用/销售额 销售佣金比率假设为10% 销售运费比率假设为5%,表5: A公司营业费用预算,1季度 2季度 3季度 4季度 全年工资(固定) 100 100 100 100 400销售佣金(10%) 100 75 125 150 450销售运费(5%) 50 38 63 75 226租金(固定) 20 20 20 20 80 保险(固定) 5 5 5 5 20 折旧(固定) 10 10 10 10 40营业费用合计 285 248 323 360 1216,第6步: 付现营业费用预算,需要以下数据：营业费用预算预算假设 本期销售佣金支付50%余款下期支付 其余均在本期支付,表6: A公司付现营业费用预算,1季度 2季度 3季度 4季度工资 100 100 100 100销售佣金(付50%) 80* 78* 101 126销售运费 50 38 63 75租金(固定) 20 20 20 20保险(固定) * 5 5 5 5 付现总额 255 241 290 326,第7步: 编制预算损益表,数据要求：销售与各类成本费用：营业预算利息费用：现金预算,表8: A公司2011年预算损益表,金 额 数据来源 销售额 4500 表1 销售成本 3150 表3 销售毛利 1350 本表 营业费用 1216 表5 营业收益 134 本表 利息费用 10 现金预算表 税前净利 124 本表 所得税(20%) 24 本表 税后净利 100 * 本表,F.财务预算的编制,财务预算包括：资本预算现金预算预计资产负债表 本部分只讨论现金预算和预计资产负债表,现金预算主要项目(1),期初现金+现金收入=融资前可支配现金现金支出*+最低现金持有量=融资前现金需求,主要项目 (2),融资前现金余缺= 融资前可支配现金-融资前现金需求融资借入、偿还、利息期末现金余额= 融资前可支配现金-现金支出+融资余缺*,数据需求,各个营业预算给定的某期资本性支出机器购置20万给定的最低现金持有量*假定5万给定的利率融资：借入与偿还,表9: A公司2011年度现金预算*,1季 2季 3季 4季 期初现金 50 383 317 192 现金收入 销售收现* 1080 850 1050 1400 融资前可支配现金 1130 1233 1367 1592 现金支出 采购付现* 672 622 831 989 营业费用付现* 255 241 290 326 机器购置* 20 总支出 947 863 1121 1315,A公司2011年度现金预算(续),1季 2季 3季 4季 最低现金持有量 5 5 5 5 融资前现金需求 952 868 1126 1320 融资前现金余缺 178* 365 241 272 融资 借入(期初) 200 偿还(期末) (50) (50) (100) 利息(10%)* (2.5) (3.8) (10) 融资余缺* 200 (53) (54) (110) 期末现金余额 383* 317* 192 167,应用,预算重在应用，现金预算即是例子。表9显示各期融资前现金剩余及期末现金剩余数量相当大，应考虑作短期证券投资以增加收益，或作为清偿长期债务之用，或作为派发现金股息之用。,区间预算,现金预算基于不同假设及估计而定无法完全准确。财务人员应根据不同的销售预算制定不同的现金预算。通常应取“正常值”并在其“10%-20%”的波动幅度内，制定不同的现金预算。销售预算和其他预算亦应如此。,预算资产负债表编制要点,编制总预算/全面预算的最后一步是编制预算资产负债表。表中每个项目的数据都应与前面的营业预算相一致。,并非倒推得出数据,预算资产负债表中的所有数据包括所有权者权益，以及“资产=负债+所有者权益”的平衡关系，并非倒推得出，而是采用会计账目流转法(AFM:Account Flow Method)精确计算得出。,会计账目流转法*,2010年末资产数 + 预算期内资产变动= (2010年末负债数 + 预算期内负债变动)+ (2010年末权益数 + 预算其内权益变动)它与以下等式完全等价：2011年末预算资产数= 2011年末预算负债数+ 2011年末预算权益数,AFM解说,预算期末余额= 实际期初余额+ 预计流入额- 预计流出额以应收账款为例：预算应收账款期末余额= 实际应收账款期初余额+ 预算期内预算赊销额- 预算期内预计收回额,AFM评价,AFM比较准确，但却相当复杂，每个主要项目都需要预先详细估计可能的流入与流出额，才可获得预算的期末余额。在实务中，采用销售百分率法更为简单实用。,数据需求,营业预算现金预算预算其内固定资产购置及折旧 购置20万 累计折旧4预算前期(2010年末)资产负债表 固定资产 400万 累计折旧 200万 所有者权益1190万,表10: A企业2011预算资产负债表,资 产 负债及所有者权益 流动资产 流动负债 现金 167* 应付账款 508* 应收账款 900* 应付销售佣金 75* 存货 590* 固定资产 原值 420* 所有者权益* 1290* 累计折旧 (204)* =1190+100 资产合计 1873 负责与权益合计 1873,G.用比率法编制预算财务报表,几种简单实用的方法：本量利法杜邦法 可用来预计销售成本净利以及各项资产的组合，进而预计各项负债及股东权益的分配销售百分比法,各种方法的要点,从预算损益表入手以销售额为起点预算损益表中的净利转入预算财务报表的保留盈余项二者采用的假设及预算基础应完全一致只关注主要项目而忽略次要项目,销售百分比法,假设变动成本、大部分流动资产与流动负债都同销售成正比例变动。尽可能准确地预计销售十分紧要。,不随销售变动的项目,长期负债普通股保留盈余 将损益表与资产负债表联系起来的重要桥梁,销售百分比计步骤(1),按3-5年报表中的历史数据计算销售百 分率 估计预算年度的销售百分率 预测销售额 按“预算数=销售预算*预算销售百分率” 估算报表的单个项目数据,销售百分比计步骤(2),确定例外项目的数据 编制模拟财务报表 对销售预测的合理变动进行敏感 性分析,用比率法编制预算损益表,主要项目 常用的比率 其他预计的基础 销售额 销售预测 销售成本 占销售% 生产预算 销售/管理费用 占销售%* 销售与管理费用预算 净利 占销售% 利润目标 股利分配率 股利占净利% ,案例: B公司预算损益表*,2010/12/31 预算基础 2011/12/31 销售 400,000 销售预算 450,000 销售成本 240,000 销售60% 270,000 销售毛利 160,000 销售40% 180,000 销售费用 80,000 销售20% 90,000 管理费用 60,000 销售15% 67,500 税前净利 20,0