构建企业个性化的招聘与选拔体系

构建企业个性化的招聘与选拔体系,课程重点,标准体系,招聘体系,选拔体系,考官与制度体系,人力资源经理的平视思维,给您的启示是什么？,一、招聘与选拔的认知,1、招聘与选拔的区别与联系找人（渠道）选人（程序和方法）找人是选人的基础,2、招聘工作的流程分析,招聘需求分析（质和量的问题）招聘需求评估（必要性和优化）制定招聘标准选择招聘渠道申请招聘计划发布招聘信息接待应聘者,3、选拔工作的流程分析,二、 建立招聘与选拔的标准,用工环境发生变化，企业选人应更加谨慎，改善选人问题，则首先要强调标准问题,1、影响企业用人条件的因素分析,人才供给情况：多而择优，少而择平企业发展阶段：初创，成长，成熟企业承受能力：领导重视程度和业务现状企业发展需要：核心竞争力企业文化需要：核心素质需要工作任务需要：基本条件工作环境需要：文化与人际关系岗位特殊需要：服务对象，习惯思维,2、定位用人指标* 工作分析知识（专业、管理、行业）能力（专业能力、管理能力、个人素质）技能经验（年限？经历？角色？）个性（外向，内向；理智，冲动）动机（权利，成就，亲和，风险）,工作分析的过程分析,（一）工作分析的组织策略,工作分析的组织形式工作分析相关者的责任工作分析技术培训工作分析动员工作分析计划,策略联盟,1、工作分析的组织形式,领导者的态度,工作分析小组,2、工作分析相关者的责任,3、工作分析技术培训,4、工作分析动员,5、工作分析计划,“四要素”任务计划：阶段分解时间计划：阶段计划相关者责任：领导、主管、HRD、员工阶段成果：可量化、可衡量的成绩,工作分析计划的结构,工作分析的目的（简要概括）工作分析的组织委员会工作分析相关者的责任 工作分析的流程（图示标注） 工作分析具体计划某电厂的工作分析计划,（二）确定收集信息的种类与内容,职务基本信息工作目标工作内容工作特征完成工作所需的设施或设备、工具任职资格培训与开发要求绩效考核标准法律、法规强制要求的条件,职务基本信息,职务名称隶属关系所属部门职务编号职务等级,计算机系统管理,制订编号规则,工作目标,为什么 目标 / 工作的依据 例如：为实现年度生产计划为谁？ 对象做什么 职责例如：制定、执行采购计划，检验货品质量。“依据”与“职责”概括,企业战略目标企业经营目标,生产部门职能目标,销售部门职能目标,研发部门职能目标,财务管理职能目标,人力资源职能目标,市场推广职能目标,岗位工作目标,岗位工作目标,岗位工作目标,不同岗位的工作目标,高层领导,中层主管,基层员工,战略目标,职能目标,工作计划,工作内容,工作内容中包含的具体任务；每项任务中的工作流程；每个流程中的工作行为。流程中与其他工作联系的行为； 不同阶段工作成果的保存或记录方式；任务流程行为成果：培训主管组织管理能力培训,培训需求分析；（调查，访谈）明确培训目标；（统计，分析）设计培训内容；（设计构思）选择培训师资；（分析，协调）；培训计划下发培训通知；（通知）培训过程服务；（服务）；学员满意度培训效果评估；（访谈，调查）；？,工作特征,时间特征；工作空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性、创新性。,完成工作所需设施（备）或工具,一般设备/设施办公设备交通工具专有设备/设施游标卡尺、测绘仪、显微镜航空器,任职资格,Knowledge 知识 （专业、管理知识）Ability / Skill能力、技能 （最重要的5项）Experience 经验 （一定是必要的经验）Personality 个性特征 （避免主观臆断）Physiology 生理特征 （体力性工作）Special ability 特殊要求 （获取稀缺资源的能力）,KSAO,培训与开发要求,岗前培训知识培训能力培训技术培训制度培训其他培训：企业文化培训、资格培训员工的可雇佣力与雇主责任？,绩效考核指标,工作数量E：营业额、销售额、平均成绩工作质量E：客户满意率、废品率、部级评比工作态度E：出勤情况、合作意识、全局意识工作能力E：沟通能力、应变能力、逻辑推理能力,法律、法规强制要求的条件,强制性执业资格（ ）生理素质要求 （ ）律师医生会计电视节目主持人高空作业人员,（三）信息收集对象的选择,理论界的观点：访谈对象不宜选择优秀的岗位任职者，因为这些人有更多的个人想法，这些想法会影响访谈者的判断。企业界的观点：优秀的任职者提供的信息要更有价值。合格的任职者直接上级直接下属了解岗位的其他人,（四）确定收集信息的方法,1、访谈法三种访谈方法群体对个体个体对群体群体对群体* 个体对个体：记录信息缺乏完整，工作效率低，在实践中应用较少。,访谈提纲的作用,访谈者进行访谈的依据访谈进行的顺序记录者记录信息的依据记录者进行信息分类的依据,设计访谈提纲的五个技巧,设计心得：问题应从简单到复杂问题应循序渐进，按照逻辑关系排列问句口气要和婉，不能生硬结构要完整问题的内容不宜过细，而应该激发被访谈者主动讲出来，如果过细会招致对象的厌烦情绪。,访谈提纲的结构,指导语：简要说明访谈的目的访谈人基本信息）任职时间、业绩水平工作目标工作内容工作的特点任职资格培训条件考核指标访谈人着重指出的内容（内容交叉、流程优化等）,访谈信息的记录与整理,访谈对象语速不同工作分析人员的记录速度不同访谈对象在“谈”，工作分析人员在“记”为确保信息在传递的过程中能够保证质量，建议工作分析小组录音设备或速记员。,访谈的8个技巧,坦诚的向访谈对象说明访谈的目的；按照访谈提纲提问，但不能拘泥于提纲；避免呆板，从访谈对象感兴趣的话题开始；与访谈对象进行平等的、开放的沟通；做优秀的倾听者，做谈话的控制者；要接受访谈对象的抱怨，并善于调节气氛；适当的记录，过多的记录会影响访谈效果；最后请访谈对象回顾重点，并感谢访谈对象。,访谈法的特点,2、问卷法,工作分析小组先设计针对特定岗位的标准化问卷，然后分发给岗位任职者或信息的相关者。员工通过填写问卷的问题来描述其工作中包括的任务，岗位素质要求等方面的信息。,常用问卷种类,问卷法问卷的形式,调查问卷包括两种形式的问题。开放性问题，让被调查者在题目的引导下自由地、不受局限的描述。封闭性问题，是在问卷中详尽的列出工作可能出现的情况，然后让被调查者根据他们工作的实际情况来选择。然后分别注明每项工作的重要程度和占用的时间。通过实践证明，这两种问题在一份标准化问卷中根据不同信息的特点可以进行有机组合，往往可以取得较好的效果。,问题形式的适用原则,问卷调查的三个要点,出现针对同一问题，被调查者之间差异较大的回答，应结合其他方式进行求证，不能过度的依赖书面信息。标准化问卷的开头要对工作分析的目标及对被调查者的填写要求简述清楚。注意问卷的长度，如问卷设计过长，必然会引起被调查者的厌烦情绪，影响调查结果的质量，一般情况下问卷的长度不宜超过5页。,问卷结构设计,指导语战略目标的有效分解，部门职能的进一步明确，岗位职责进一步清晰。问卷填写的注意事项感谢您在紧张而繁忙的工作中填写本调查问卷，这份问卷是为了更加明确你目前职位的有关信息而设计的，其目的不是衡量你的业绩和任务完成率，它只是分析和描述工作的一个工具，您填写的完整性和真实性对帮助您明确自身工作的内容，完善公司人力资源制度非常重要。请留意每个项目后的说明示例，并可将内容较多的部分附页说明。,问卷结构设计,被调查者的基本情况姓 名：年 龄：学 历：现任职务：直接上级：直接下级：任职时间：,问卷结构设计,工作职责（职责是公司对任职者工作的基本要求。为了更好的完成工作内容，我们有必要编写清晰的职责，该部分要求概述说明该职位应做些什么和为什么要这样做。以下部分若内容较多可以附纸填写）决策的、计划、协调、控制、日常、突发,问卷结构设计,工作特征时间特征；工作空间环境特征；（非户外操作性岗位可以不要该项）工作的人际环境特征；工作的技术性、创新性。,工作的人际环境特征沟通的对象（内外、变动、固定） 、强度、频率,问卷结构设计,工作关联 （您在从事本职工作时，与其他哪些部门哪些职位发生哪些联系？请列举关联内容）汇报、执行、反馈、服务、指导、合作,问卷结构设计,任职资格 （指任职者履行该职位的职责所应具备的最低资格条件，注意不是填写该职位现在的工作人员的情况，即应当从职位的角度而非属自身的角度来考虑担任这一职位的人所应具备的最低资格条件，在对应处划“”或按要求填写有关内容）,问卷结构设计,了解职位对培训要求了解对该职位绩效考核标准法律、法规规定的其他条件,管理岗位通用的工作内容分析,管理岗位的工作内容分析,3、其他工作分析方法,工作日志法 由任职者本人详细记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，再由专业人员进行归纳总结，然后，拟定该岗位的工作说明书。现场观察法 由工作分析人员在工作现场直接对任职者进行观察的方法。,4、各种方法的优缺点分析与对比,我们必须认识到各种方法都有其局限性单纯依赖一种分析方法的风险现实中应有较多的是访谈法与问卷法,各种方法的优缺点分析与对比,效率高,质量高,质量低,效率低,问卷法,访谈法,工作日志法,现场观察法,组合法,关键事件法,5、针对不同岗位适宜采取的方法,访谈法适用于中高层岗位问卷法适用于中低层岗位观察法适用于操作性岗位日志法适用于中高层岗位（但可靠性差）,（五）信息收集的过程,工作分析计划的落实如何保证信息收集的效率利用计算机网络收集信息,如何保证信息收集的效率？,科学计划工作进度、调查安排取得领导对计划的信任主管配合、动员员工积极参与对象准确、提供有价值的信息利用互联网收集信息问卷发放与信息收集便捷、高效信息分析与处理准确、便捷* 利用企业邮局发放问卷与收集信息,（六）信息分析与处理,甄别无效问卷与信息信息核准和补救对于同一岗位所收集信息的分析遵循两个假设,信息处理与分析工作,甄别无效问卷与信息1、对问题理解错误的回答 2、与其他大部分人的回答相冲突3、没有完整地填写信息的问卷 4、字迹潦草，不易辨别的问卷信息核准和补救：利用其他方法再次挖掘信息，要向访谈对象说明情况对于同一岗位所收集信息的分析遵循两个假设：业绩好的任职者提供的信息更有价值；任职时间长的任职者提供的信息更有价值。,（七）编写职务说明书,确定职务说明书的统一结构确定职务说明书各部分内容的格式确定职务说明书统一的编写原则确定职务说明书的成型程序,职务说明书的结构,基本信息工作目标/工作摘要（简述）工作职责（最好不超过10条）任职资格培训要求考核标准职业发展（可替代、晋升、降职）任职人声明,工作描述+工作规范,职务说明书的格式,表格：基本信息、任职资格文字：工作目标、工作职责、任职人证明图示：职业发展路径,职务说明书的编写原则,工作目标： 依据为做工作职责： 负责工作，注意任务与职责的关系，不要将任务与工作（职责）混淆。标准词汇：负责、确保、保证等任职资格： 知识、能力、技能、个性、生理要求。,工作职责表述的困惑？,操作性岗位的描述：按照业务流程顺序表述。管理性岗位的描述：按任务属性分类表述；按广为认可的工作要项编写。注意事项：在访谈中普遍认为容易出错的职责要重点描述。,表述工作职责的动词（1）,表述工作职责的动词（2）,表述工作职责的动词（3）,其他内容,培训标准：三-四项绩效评价指标：最重要的五项职业发展路径：晋升、轮换,任职人声明,本人声明：我同意且愿意按照本文件规定任职岗位应完成的工作职责、并愿意按照各项要求努力完成工作任务；认真学习与遵守公司的规章制度；遵守文件所规定的汇报路线与联系关系，努力完善自己的专业能力，提高自己的业务水平。任职人：日 期：,任职人声明的作用,履行企业的书面、系统的告知义务；作为员工入职培训的一部分；作为劳动合同的一部分，具有法律效力便于员工系统的提出疑问；让员工知道企业对自己的要求，为能力改善制造动力。,（八）修订职务说明书,征求岗位任职者与其主管的意见德尔菲法确定职务说明书有争议的内容工会或职代会参与（合法性）资料保全（合法性）人员构成：工作分析专家、任职者、直接主管、再高级主管、其他人员,工作分析实践的建议,梳理组织结构，找出需要分析的岗位。清晰的了解哪些岗位适用哪种收集方法。编制工作分析计划，得到领导的支持。下发通知与计划，让相关者知情。执行分析过程。分析结果反馈与修订。,素质特征/胜任特征概念的总结,能够用来区分优秀者与一般者的特点；内容包括知识、能力（技能）、个性特征、动机、价值观等因素；用行为语言表述；可以通过培训与指导获得提升。,安利公司的才能要素,负责的行动 Accountable Actions创新的精神 Bold Risk Taking坦诚的沟通 Candid Communication周详的决策 Disciplined Decision Making团队的精神 Ensure Alignment持续学习的态度 Foster Continuous Learning有效的程序管理 Process Management,素质的冰山理论,胜任特征模型（competence model）,为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。,客户经理的胜任特征模型,市场销售,企业素质词典,核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理,人力资源,技术研发,职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力),领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）,企业素质辞典,外购物流,生产管理,GE公司管理者的胜任模型世界500强中的美国上榜企业1/3的高级经理人来自这家公司,Energy 有充沛的精力Energize 能够激励别人实现共同目标Edge 有决断力，能够对是非问题做出 坚决地回答和处理Execute 能坚持不断地实施Passion 有做事的激情,胜任特征模型的建立（1）,胜任特征模型的建立,采用行为事件访谈法收集信采用专家小组研究收集信息利用评价中心收集信息,胜任特征模型的建立,信息归类、编码 指将访谈获得的信息进行分析并归类。表述同一素质的相关事件进行归类。划分每项行为的等级确定同一岗位高绩效者与绩效一般者之间的行为与心理差距。,胜任特征表述方式的思考,等级描述： 在素质定义的情况下进行分级描述。素质要项（素质剖面） 对特定素质表现的行为进行有效分解，按照特定素质构成要素进行描述。,XX公司研发员工团队合作能力等级描述,XX公司基层主管团队合作能力要项描述,两种方式的比较,根据岗位实际确定选拔标准,维持性标准 勉强应付当前工作 推进性标准 将当前工作推进到一个新的层面 发展性标准 在现有工作基础上锐意创新实现新的突破，为战略目标转型创造条件,3、定义用人标准,不同岗位所要求的素质不同；不同岗位对相同素质的要求不同；,确定选拔维度的方法,维度要有清晰的定义；维度内涵之间不能有大的交叉内容；维度要有主有次，（核心维度、次要维度）合理的分配维度权重；维度数量以5-7个为宜；认识每个维度的最佳选拔方法；维度应该被所有考官所熟知。,选拔维度的定义,A.典型行为描述式 较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的答案，或可能表现得各种行为；将每种答案或行为都对应一定的分值。,B.操作定义式,定义：具体地描述理想的行为表现 言语表达的操作定义 理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内容有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸,练习,请大家分别用两种维度定义方式对“沟通能力”进行定义。,典型行为描述,操作定义,有主动沟通的意识，表现出愿意与他人进行交流。认真倾听他人的观点，并表现出对他人观点的肯定。能正确理解他人观点与思想。对他人的交流能够进行积极反馈。注意根据表达内容选择合适的交流机会。表述内容清晰、流畅，能够展现语言丰富性。有效利用语言技巧，面部表情丰富，动作协调。,实践中的维度定义,复杂的维度定义维度名称维度定义素质剖面评价要点（典型行为）简单的维度定义维度名称评价要点（典型行为）,如何做好维度定义,锁定岗位基于任务勤于观察善于总结深入比较不断积累,做个练习吧,团队管理能力定义协调能力定义应变能力定义指导下属定义,三、如何找到人 构建招聘体系,1、企业战略与招聘策略稳定型战略：与去年基本持平扩张型战略：招聘规模扩大，重外轻内紧缩型战略：注重内部招聘封锁性策略：让竞争对手没有机会参与性策略：用于补充人员不足和必要储备锁定性策略：针对特定群体,2、构建招聘需求分析模型,1、编制人数与实际人数的关系2、业务量估计3、内部是否存在转移安置问题4、人员需求的时限属性（长期与短期）5、内部调剂（加班、内部承包、临时雇员）,招聘需求审计,3、招聘筹划与招聘计划书,招聘计划的作用 招聘活动有效进行的制度保障招聘计划的内容招聘计划书的使用 指导招聘与选拔的全过程，并获得他人的帮助,招聘计划书的内容,招聘职位招聘渠道招聘成本选拔流程与项目（程序与方法）考官构成（人员配合）招聘周期（时限要求）领导审批,4、招聘渠道的选择与招聘成本控制,猎头公司专业人才机构高等教育院校、专业院校、技工学校公共就业服务机构政府职能机构（人才市场）媒体广告招聘会商业展览（展销）会主管推荐内部张榜公告人才储备员工举荐,招聘渠道的选择与成本控制,招聘周期 从发布公告到人员选拔及确定人选的时间长度。招聘成本 用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人工费用、时间成本等。招聘获得率 通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与胜任人数的比例关系。,外部招聘渠道对比图,5、内部与外部招聘的利弊分析,思考：哪些岗位适宜内部招聘？,确定继任关系的岗位可以进行轮换的岗位掌握核心技术的岗位掌握客户资源的岗位需要较长时间适应的岗位,选错人的代价,四、如何选出人 构建选拔体系,认识人才素质测评,为“人才测评”正名人才+素质+测试+评价,人才素质测评的分类,按测评对象划分： 以人为中心的测评，以岗位为中心的测评按实施者划分： 他人测评与自我测评按实施范围划分： 个体测评与团体测评按测评形式划分： 笔试、面试、情境测试、综合测试按测评参照系划分 常模测评、标准测评,人才素质测评的方法,人才素质测评的流程,3、中层管理者选拔利器 无领导小组讨论,无领导小组讨论,无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般情况下每次可测试5-7人。考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价。,无领导小组讨论的测试过程,指导语被试者阅题个人发言集体讨论推荐代表汇报考官评价,小组讨论题目类型,适宜测试的维度,沟通能力团队意识分析能力系统思维（思维模式）计划能力协调能力决策能力感染力/成熟度,讨论的测试过程,指导语：考官对测试过程以及相关规定进行的解释，便于被试者能够清晰的知道如何完成小组讨论的过程。说明角色：角色确认说明任务：个人发言，集体讨论，时间要求说明规则，充分讨论后形成一致性意见,指导语（范例）,大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是： 点 分，现在计时开始。,个人发言 / 集体讨论,个人发言是考官出于对测试维度的准确把握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点;分别陈述观点能够使被试者之间找到共同点，区别不同观点，加快讨论进度。集体讨论是本测验中的重点部分，要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论，并最终达成一致性意见。,推荐代表汇报,所有被试者在达成一致性意见后，共同推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。关注补充意见。,考官分工,主考清晰的宣读指导语合理的进行讨论时间控制讨论结束后，组织考官对被试者在讨论过程中的行为表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官按照测试维度对被试者在讨论过程中的行为表现、关键语言进行密切观察与记录。考官的记录底稿要求清晰工整，评价结束后统一交负责成绩统计考官归档。将观察记录分别归纳到相应的测试维度中。对每个被试者的每个维度进行定性与定量评价。将评价内容工整的填写到评分表上。如考官之间出现评价争议，大家以行为记录为基础相互举证进行充分讨论。,考官记录要求,记录全面？突出重点？记录客观？记录清晰？,评分方法,先集体后个体；先定性后定量；考官如出现争议，要互相举证，直至达成一致性意见。每个考官按照集体讨论的原则给出每个被试者每项维度的分数。考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为记录编写到评分表，并给予评价。,评分方法（一）,素质标杆 讨论结束后，主考官组织各位考官，分别对每个被试者的每个测试维度进行评价。 首先寻找本组讨论中单个维度的最优者与最差者，依据最优者与最差者的行为表现对照素质维度进行定性评价与定量评价，确定最高分与最低分的分值区间，最后给出其他被试者的每项素质维度的分数。,评分方法（二）,定性评价,评分方法（三）,定量评价,现场布置,练习,从学员中推荐6人，作为无领导小组讨论的被试者，推荐6人作为考官，其他人作为现场记录。,案例背景：绿宝公司是一家化工材料公司，由于经营不善公司面临业务转型；公司股东看好某环保原材料市场，因此公司耗资200万引进了技术与设备生产原材料（包括颗粒料、片材、板材）面向不同的目标市场出售；由于企业经营业绩不佳，董事会辞退了原总经理，此时您被任命出任该公司决策委员会委员，来运作该项目；以下内容是绿宝公司面临的一些情况：, 通过相关媒体报道，中国出口欧盟的家电产品遭遇“绿色壁垒”，主要原因是包装材料为泡沫塑料，为此家电企业需要缴纳高昂的固体垃圾处理费，否则将不能进入欧盟市场。 天津电视台推出“绿色家园”专题节目，希望与公司合作推出专门介绍环保产品与百姓生活的系列节目。来增强社会公众的环保意识。 技术部门的对原有配方检测发现，该配方不能达到预期的产品质量，新的配方与工艺开发需要至少80万元，开发周期为1个月 国家科技部推出了面向环保企业的“环保产品扶持基金”，如果申请成功的话，公司可以获得至少300万的无息贷款。该项业务代理公司对项目考察后保证60个工作日内可以申请成功，但需支付15万的服务费。 目前公司在市场上出现竞争对手绿野公司，它生产的产品非常畅销，但产品的监测报告显示，由于它的降解程度低，所以产品成本比我们的产品成本要低10%。 由于前任的经营不善，有能力的员工感觉没有发展机会，技术经理、公关经理、市场经理均要辞职，并已经向人事部递交了辞职书。 财务部门报告：由于公司经营业绩不佳，银行已经将公司的授信额度降为三级（最多只能贷款100万元） 公司由于疏于管理，人心涣散，部门经理经常外出兼职，公司很难召集各种会议。 公司的试验生产线建设需要4个月，耗资350万。建成后月产值为25万元。 销售部向高清电器公司展示了试验产品，该公司同意在未来一个季度内尝试性采购价值30万元的产品。,请根据以上提供的资料，完成如下工作：1、董事会提出公司必须在一年内扭转亏损局面，作为决策委员请您根据企业现在面临的问题，提出年度经营计划。2、请您与其他委员共同讨论这些问题，并共同制定年度计划报告，向董事会汇报。,在刚才的讨论中谁更关注目标？谁提出的计划更具有可行性？谁是优秀的倾听者？谁在团队中发挥了最重要的作用？谁的影响力最强？谁扮演了协调者的角色？,练习：测试维度,沟通能力主动性倾听反馈表达流畅技巧,团队组织能力关注目标主动承担责任关注他人强调分工协调不同意见,评分练习,练习,“如何提高人力资源经理在企业内部的价值与地位”首先每人发表意见（3分钟）集体讨论，形成一致性意见（30分钟）推荐代表汇报,设计无领导小组讨论的技巧,明确设计目的明确选拔指标题型比较搜集素材明确任务明确身份题目试测,小组讨论的报告,分析考官记录的典型行为将行为进行维度分类按维度整理行为记录（提炼）先表述行为记录，在进行评价先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为,模拟面谈,被试者根据考官给出的题目要求扮演一个角色。考官扮演被试者谈话的对象被试者与考官就题目给出的情境进行谈话。考官进行标准化的反应其他考官对被试者在面谈过程中表现得能力进行评估。,模拟面谈的特点,仿真程度高测试过程灵活性发现被试者的潜能测试时间短,模拟面谈的测试过程,明确测试维度明确任务情境设计角色考官演练角色扮演与模拟面谈的施测过程考官评价,模拟面谈适宜测试的素质,语言表达能力沟通能力人际理解能力应变能力情绪稳定性说服力影响力,测评岗位：销售总监测评要素：说服能力、言语表达、问题解决能力、领