薪酬管理

薪酬管理 教学目的 了解薪酬 、 薪酬制度 、 薪酬设计等内容 。 掌握职位或岗位薪酬体系 、 技能薪酬体系和能力薪酬体系的主要内容及设计 。 能结合企业的发展战略和企业所处的内外环境权变地确定企业薪酬体系 。 理解薪酬水平 、 薪酬结构 、 薪酬等级 、 薪酬成本的综合激励强度与沟通效果 。 运用薪酬管理的有关理论与观念进行具体的薪酬设计 。 主要内容 薪酬的概念与薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理 薪酬水平的确定 薪酬结构的规划 三大薪酬体系：职位薪酬体系 、 技能 （ 能力 ）薪酬体系 、 绩效薪酬体系 福利管理 不同员工群体的薪酬设计 薪酬预算 、 控制与沟通 与薪酬有关的政策法规 参考文献 陈清泰 吴敬琏： 公司薪酬制度概论 、 可变薪酬体系原理与应用 ， 中国财政经济出版社 2001 刘军胜： 薪酬管理实务手册 ， 机械工业出版社 2002 中国人力资源开发 、 中国劳动 、 经济管理 、 外国经济与管理 等各期杂志 人力资源管理及管理咨询公司等网站 第一章 薪酬与薪酬管理 360度报酬体系 薪酬的构成及内涵 薪酬的功能 薪酬管理的重点与难点 薪酬管理环境的变革及其的影响 薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系 一、 360度报酬体系 一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬（ 即 360度报酬。 报酬内涵的广泛性和差异性 报酬的分类：经济报酬和非经济报酬（以金钱形式衡量）；内在报酬和外在报酬（以对心理的内外部）。 报酬的分类 外在报酬 内在报酬 经济性报酬 直 接 报 酬 ： 基 本 工 资 、 加 班 工 资 、津贴、奖金、利润分享、股票认购 间 接 报 酬 ：保 险 保 健 计 划 、住 房 资助 、 员 工 服 务 及 特 权 、 带 薪 休 假 及其他福利 无 经济性报酬 私人秘书 宽大的办公室 诱人的头衔 参与挑战 挑战性工作 感兴趣的工作或工作任务 上 级、同事的认可与内部地位 学习与进步的机会 多元化活动 就业的保障性 薪酬的构成及内涵 薪酬，即 360度报酬体系中的经济性报酬。 薪酬的构成： 基本薪酬： 是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具备的完成工作的技能和能力而向员工支付的稳定性报酬。 为员工提供基本的生活保障、稳定的收入和可变薪酬的确定依据。 变动的因素：一是总体生活费用的变化或通货膨胀；二基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化和绩效的变化。 可变薪酬 ：与绩效直接挂钩的薪酬部分。是在绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，绩效可以是员工个人的业绩、某一业务单位、群体、团队甚至整个企业的业绩。 有助于企业强化员工个人、群体和公司全体员工的优秀绩效，达到节约成本、提高产量、改善质量、增加效益等。 可变薪酬有短期和长期之分。 间接薪酬 ：员工福利与服务。不是以员工向企业提供的工作时间为单位计算薪酬的组成部分的。 间接薪酬包括带薪非工作时间、员工个人及家庭服务、健康及医疗保健、人寿保险和养老金等。 作用：避税；保障；调整员工购买力。 讨论：为什么我国国有企业的福利制度十分完善，但激励效果却不佳？ 外在报酬与内在报酬的关系 与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬； 员工对薪酬的抱怨并非一定因薪酬而起； 内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系； 企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。 二、薪酬的功能 员工方面 经济保障 心理激励 社会信号 企业方面 控制经营成本 改善经营绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 三、薪酬管理所面临的挑战 （一）薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。 确定薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式及特殊群体的薪酬政策。 遵循的原则：薪酬管理体系应符合对内的公平性、对外的竞争性、个人的激励性和易于管理性。而这几者之间往往是相互矛盾的，应如何处理好？正体现出薪酬管理的复杂性和棘手性。 （二）薪酬决策 薪酬体系：确定企业的基本薪酬以什么为基础。职位或岗位薪酬体系（以工作自身）、技能薪酬体系和能力薪酬体系（以人为基础）、绩效薪酬体系（以结果为基础）。 薪酬水平：企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。 影响因素：同行业或地区竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判下的工会薪酬政策等。 薪酬结构：同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。涉及到薪酬的内部一致性问题，体现了薪酬等级。 薪酬形式：员工所得到的总薪酬的组成部分。体现薪酬不同部分的激励效果。 特殊群体的薪酬：销售人员、专业技术人员、管理人员和高层管理人员被视为特殊体育员工群体。 薪酬管理政策：企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。 （三）薪酬管理环境 社会经济背景的变化 全球化竞争愈演愈烈 技术变革与服务经济势不可挡 对个人以及组织整体能力要求日益增长 客户的期望与预期不断上涨 生产及产品或服务提供的周期越来越短 对员工的要求越来越高 企业管理实践的转变 组织结构与工作设计 沟通方式 职业保障 对待风险和错误的态度 创新活动 经营战略 组织有效性的来源 对变革的反应、满足客户需要的方式 （四）薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系 薪酬管理与职位设计 薪酬管理与员工的招募和甄选 薪酬与培训开发 薪酬管理与绩效管理 （五）薪酬管理的基本流程 见本书 25页 （六）现代薪酬管理趋势 随着知识经济和学习型组织的加强 ， 现代薪酬决定制度正从 “ 以职位为基础的薪酬 ” 向 “ 以个人为基础的薪酬 ” 转变 。 随着流程管理方式的兴起 ， 团队薪酬和团队激励成为现代薪酬管理的新内容 。 随着经营环境不确定性的加强和员工价值观的多样化 ， “ 人质 ” 工资成为企业激励员工的重要手段 。 内在报酬的重要性日益突出 。 跨国薪酬 、 国际薪酬成为企业薪酬管理的内容 。 我院毕业生就业态势分析 一、面临的矛盾 二、学生就业心态 第二章 战略性薪酬管理 什么是战略性薪酬管理？ 企业战略与薪酬战略的关系 传统薪酬战略的特点及存在的问题 全面薪酬战略 组织文化对薪酬战略的影响 一、战略性薪酬管理 为什么薪酬要具有战略性？ 薪酬管理的目的是什么？支持企业的变革和可持续发展，支持企业的发展战略。 企业经营战略 人力资源管理战略 薪酬战略 战略性薪酬战略：如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策。战略性薪酬是企业保持竞争优势的一种措施。先有企业发展战略，薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临经营和文化压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？即从战略的层面看待薪酬及薪酬管理。 企业战略与薪酬战略 企业战略：公司发展战略和经营战略或竞争战略。 公司战略：成长战略、稳定战略、收缩战略；竞争战略：创新战略、成本领袖战略、客户中心战略。 成长战略关注的是创新、风险承担和新市场的开发等。薪酬战略是企业与员工共同分担风险，分享企业未来的成功以帮助企业达成自己的目标，使员工有机会在将来获得较高的收入。采用的方案：提供相对较低的固定薪酬，实行奖金或股票选择权等。 稳定战略是企业市场较为稳定，增长率较低，关键在于是否能够维持自己已经拥有的技能。采取规范化的薪酬管理，较为稳定的基本薪酬和福利，与市场相当或略高于市场水平的薪酬，以留住优秀员工。 收缩战略是企业面临裁员、剥离和清算。企业将倾向于与绩效挂钩的薪酬体系，降低稳定薪酬部分，股利与员工共担风险。 竞争战略与薪酬战略 创新战略是以产品的创新和产品生命周期的缩短为导向，强调新产品的不断推出。注重在产品创新和技术创新方面的奖励。 成本领袖战略就是低成本战略。薪酬方面强调工作岗位的稳定性，尽可能控制薪酬成本的支出，提高与成本挂钩的浮动薪酬或奖金。 客户中心战略就是提高客户服务质量、服务效率、服务速度，满足客户的现在需要与潜在需要。因此，客户满意度是企业最为关注的绩效指标，根据员工向客户提供提供服务的数量和质量来支付薪酬和奖金。 二、传统薪酬与全面薪酬 吸引、激励和保留 ” 优秀员工方面，支付市场化工资的竞争目标。 善产品或服务质量，及员工的工作和生活质量。 三、组织文化与薪酬管理战略 决定我们组织愿景、使命和战略目标的价值观和推动力是什么？组织的最高战略目标是什么？组织的结构怎样？组织如何设计和组织员工的工作？组织如何作出决策？如何配置资源？员工应遵循怎样的行为方式？什么样的行为是受鼓励的？什么样的行为是被禁止的？组织是如何甄选和开发员工的？员工如何实现与同事和组织本身的互动？员工的权利有多大，需要承担多大的风险？组织如何向员工支付报酬？组织对薪酬如何看待，是投资还是经营成本？ 调稳定性、可靠性和持续性。 户满意度、对客户承诺履行的可靠性、运作和操作水平及灵活性、产品质量。 短生产周期、创新新的产品和服务，重点是灵活和活跃、其次技术和客户、最后是可靠与质量。 系控制整个网络。 够吸引和保留员工，长期提供薪酬保障，认可在不同工作和不同责任间存在的价值差距。 户和团队，以客户满意度为考核指标，加强团队奖励，注重内部公平性。 项目的完成进行奖励，以承担的责任大小付酬。 取承包佣金，风险计划。 改善生产率、产品或服务质量、客户满意度，提高员工满意度、强化士气、人员配置灵活性。 工作团队：集中完成某一工作。 项目团队：为某一新项目的完成，特别是新产品的开发或新系统的设计。 并行团队：完成某些特定的主题或问题。 伙伴团队：网络型组织中。 享团队报酬，以技能和能力及角色和 360度评价确定。 本薪酬和绩效加薪，利润分享。 次性的绩效认可计划。 效认可和利润分享。 四、总结 薪酬为什么要具有战略性？ 企业战略怎样与薪酬战略相结合？ 组织文化怎样与薪酬战略相结合？ 团队薪酬战略设计。 请同学们理出薪酬战略设计的思路 第三章 职位薪酬体系 什么是职位薪酬体系？ 为什么要实施职位薪酬体系？ 实施职位薪酬体系的前提条件 怎样实施职位薪酬体系？ 职位评价的发展趋势 一、职位薪酬体系的特点 职位薪酬体系：对职位本身的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种薪酬决定制度。 以职位为中心确定相对应人的薪酬，与人的技能和能力无关。薪酬的增加通过职位的晋升而获得，因此要求担任某一职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。注重内部的一致性和公平性。 作比较简单，管理成本较低； 员工晋升无望时，工作积极性将会受挫，出现消极怠工或离职。 范化和标准化； 短期内不会有太大的变动； 第一步：职位分析 第二步：职位评价 第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计 第六步：薪酬体系的实施和修正 世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至 分介绍公司的薪酬制定依据。 二、工作分析与职位说明书 工作分析与方法 访谈法、问卷法、观察法、工作日记法、职位分析问卷法等。 职位说明书 职位名称、职位目的、应付责任、业绩衡量指标、工作范围、工作联系、工作环境、工作条件、任职资格条件、其他相关信息。 三、职位评价与职位结构 确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。 排序法 分类法 计点法 要素比较法 计点法的操作步骤 立职位等级结构。 四、职位评价方法发展趋势 职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移。 新薪酬战略：一是由外部市场来确定基准职位在基本薪酬结构中的位置；二是内部公平只是同一职能领域内部的公平，而不是跨职能领域的公平。 战略性职位评价。 要求根据职位对于企业经营战略的实现的贡献或者价值来确定职位的薪酬水平。对客户、利润、新产品或服务、成本、质量等加大权重。 第四章 技能 /能力薪酬体系 为什么会产生以技能为主的薪酬体系？ 技能薪酬体系的设计 技能薪酬体系的优点与缺点 技能薪酬体系设计的要点 为什么会产生能力薪酬体系？ 能力薪酬体系的建立 三种不同薪酬体系的比较 一、技能薪酬产生的背景 职位薪酬的尴尬：进行工作分析时，人们都希望其产生的岗位规范越具体、越精细越好，诸不知，如此具体、细致的岗位规范将不利于员工的创新和发展，有如一副镣铐紧紧束缚着员工。 企业所处环境的变化：竞争的激烈、以顾客为导向、要求灵活多变、团队的合作、流程管理等。 技能薪酬体系的概念 根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。薪酬的增加取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或已有技能的改善。 适用范围：所从事的工作比较具体，能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室人员。例如：电讯、销售、银行、保险公司及服务行业中的蓝领、白领和专业技术人员。 划分：深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划。 二、技能薪酬体系的实施条件 技能薪酬体系适用于三种技能纬度比较高的职位类型。 深度技能：知识、技能的深度问题。 广度技能：多种一般性技能。 垂直技能：时间规划、领导、群体性的问题解决与协调等。 技能薪酬体系能否应用取决于管理层的认识。 最适合实施技能薪酬体系的是那些管理层和员工愿意进行合作，并且职位结构允许员工可以不受传统的工作描述约束而自由发展的组织。 三、技能薪酬体系的设计步骤 技能薪酬体系的设计目的是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能。即在于开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。 建立技能薪酬体系设计小组 进行工作任务分析 确定技能等级并为之定价 技能的分析、培训与认证 成立技能薪酬体系设计小组 指导委员会：高层管理人员组成，进行把握、批准、监督、指导、支持等工作。 设计小组：由将要执行这种薪酬计划的部门中的员工和人力资源管理部门、财务部门、信息管理部门等人员组成。 主题专家（ 熟悉该部门工作流程知识的人员组成。 进行工作任务分析 对员工所要完成的工作任务的准确描述和深入分析，以进行技能的区分和技能水平的划分。着重那些能有效完成工作任务来说至关重要的技能。 工作任务描述的主要内容： 要做什么（ 如何做（ 为什么要做（ 对谁做（ 在哪里做（ 什么时候做（ 评价工作任务，创建新的工作任务清单 评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，为技能模块的界定和定价打下基础。具体案例见 110 在对工作任务进行评价时需要主题专家的参与，因为他们对完成该工作所需要技能的判断最权威。 对工作任务进行分组：统计法和观察法。对评价结果进行统计分析和讨论。 技能等级的确定与定价 力、技能、绩效行为能力的概念。逐渐将重心从工作任务本身向个人所具备的完成工作的能力所进行的转移。 员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作任务单位或者是一种工作职能。 定每一技能单位的货币价值。 技能的分析、培训与认证 定员工当前处于何种技能水平。员工技能评价者应由员工的直接上级、同事、下级和客户组成。 据技能分析结果制定员工的培训计划，解决一员工的培训需求；二采取何种方法进行培训。 证与技能评定相结合确定员工的技能水平，再认证确保员工继续保持已有的技能水平。 四、技能薪酬体系的优缺点 优点 利于员工和组织适应市场的快速技术变革。 去谋求报酬高但不擅长的管理职位。 缺点 为企业要在培训及工作重组方面进行投资。 为企业进行更大的人力资本投资，若不能将此人力资本投资转化为实际生产力时。 求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。 五、技能薪酬体系设计的要点 技能的范围：准备为之支付报酬的技能到底是哪些技能，并且将这种信息传达到每一位员工，给员工以目标和方向。 技能的广度和深度：即提供报酬的那些技能开发的范围。 单一职位族 /跨职位族：限定在某一单一职位族还是鼓励跨职位培训计划。 培训体系与资格认证问题：进行员工技能培训，开发组织所要求具备的新技能，及给予资格认证，以确保员工确实掌握这些技能，并再认证。 学习的自主性：决定是应当由员工自己来掌握下一步学习何种技能，还是由企业、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定员工的学习技能类型以及学习速度。 管理方面的问题：管理的重点是确保如何最大限度地利用员工已有地技能水平。另员工达到技能等级的最高级时，应考虑利用利润分享等其他激励手段。 六、能力薪酬体系 （一）能力的界定 绩效行为能力，即素质和胜任能力。指达成某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效达成的行为能力，而不是一般意义上的能力。能够增加价值和未来成功的要素。 能力的冰山模型：知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成。 知识：在某一既定领域中所掌握的各种信息； 技能：通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度； 自我认知：一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的概念，是一种内在的自我； 人格特征：一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的总体性格倾向； 动机：推动、指导个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想。 在冰山模型中，知识和技能是位于海面上的可见冰山部分，而自我认知、人格特征以及动机是位于海面以下的隐性冰山。正因为如此，所以能力的界定、衡量就很难。 实际操作中的能力分类：核心能力、能力模块和能力指标。 核心能力：为了确保组织的成功，员工必须具备的核心技能和素质。与具体企业的经营哲学、管理理念和经营战略等有关。 能力模块：将核心能力转换为可观察的行为。 能力指标：可以用来表示每一能力群中能力水平的可观察行为。并可根据这些指标来招募员工、评价工作和确定薪酬。 （二）能力薪酬体系的建立步骤 组织创造价值，从而应当获得薪酬的。核心能力的确定； 2. 确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，就是具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者； 只有真正有特色的能力和行为被包括； 能力与薪酬结合起来。 七、三种薪酬体系的比较 三种薪酬都只是全面薪酬结构中的一个单元，都处于基础地位； 都是为了反映员工的贡献并提供激励，提高企业绩效，支撑发展战略； 但三者的确定依据、评价对象、关注重点和建立程序不同。 导致对员工的激励视角不同，因而各自具有不同的优缺点。 思考题 第五章 薪酬水平及外部竞争性 薪酬水平及外部竞争性的必要性 薪酬水平决策的类型 薪酬水平决策的影响因素 薪酬调查的意义 薪酬调查的实施步骤 一、薪酬水平及其外部竞争性的理解 薪酬水平及外部竞争性的作用 留和激励员工 确定薪酬水平的复杂性 薪酬水平应增加企业的外部竞争性，因此，应与市场薪酬水平相当，即薪酬调查。但影响企业薪酬水平高低的因素众多，且薪酬的外部竞争性要求和内部一致性要求会产生矛盾，比如与市场供求关系有关。 部竞争力 选定竞争对手 of 选择适当的市场调查 了解目前在市场上的位置 定市场定位目标 (25P, 50P, 75P 0P) &B 关薪酬政策调整 我们和谁比较？ 01 0 0 , 0 0 02 0 0 , 0 0 03 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 05 0 0 , 0 0 044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60Po s i ti o n C l a s sR m 0 0 1 A p r i l 2 0 0 1 O c t o b e 述 2002 % % 001 001 2002年 4月市场工资比 2001年 4月和 10月分别增长了 3%和 2%。 0 2002 5% 001 % 001 2002年 4月市场工资比2001年 4月和 10月分别增长了 15%和 5%。 举例 1：市场调查数据分析 - 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 90P 75P 50P 25P s in 司在市场上的位置 举例 2：市场调查数据分析 二、薪酬水平及外部竞争性决策的类型 薪酬领袖政策 薪酬水平高于市场水平。适用范围：规模较大、投资回报率较高、薪酬成本占经营总成本的比率较低、产品竞争者较少。 前提条件：高投入能转化为高回报。 市场追随政策 与市场平均水平相当，最为常用的薪酬政策。相对竞争对手，有一定的吸引和保留员工能力，对吸引优秀求职者没有优势。 缺点：雇佣优质员工就要增加其招聘成本，薪酬的市场调整具有滞后性，应做好市场调查。 拖后政策 低于市场薪酬水平。常用于企业规模较少的中小型企业，受产品市场较低利润率限制，支付能力较弱。 不利之处：吸引力较差，员工流失率较高。但减少了企业的支出，一般与提高未来收益补偿相结合。 混合政策 依据职位类型和员工类型制定不同的薪酬水平和薪酬结构。具有灵活性和针对性，保持市场的竞争力，控制薪酬成本，传递企业价值观和经营战略。 三、薪酬水平决策的影响因素 劳动力市场的影响 给与需求均衡决定市场工资。需求原则：边际成本等于边际收益。 前提条件：无限多需求者与供给者、不受产品市场的影响、无信息成本、劳动者同质、完全竞争的市场。 工作环境和条件较差工作给予一种补偿。 于市场薪酬从而改善企业绩效。 果工资低于员工心里最低要求时，则员工 “ 保留 ” 自己的劳动力。 息的搜寻导致供求方信息成本的增加。 求双方的信息不对称，而需要其他信号予以反映双方状况。 产品市场及企业特征的影响 争程度越高，薪酬水平越接近市场水平。 求增加，薪酬水平将提高。 同行业员工的薪酬水平不同。 业规模越大，薪酬水平越高。 成本战略与创新战略与薪酬水平。 域范围的影响 四、市场薪酬调查 薪酬调查目的 薪酬调查的实施步骤 定调查的必要性及实施方式 已有数据的有效性，谁来进行，自己、雇佣第三方、与第三方合作。 典型职位的选取、职位的总体描述。 根据企业在劳动力市场上多大范围内与其他企业进行竞争确定。 基本薪酬及结构、年度奖金和其他年度现金支付、股票期权等长期激励计划、各种补充福利计划、薪酬政策等信息。 时间、人员、调查方式的安排等。 频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析。 思考题： 有哪些？ 华虹 总薪资 (含住房津贴 ) 岗位 目前薪资的基本特征 操作工的薪资远远高于市场中位值达 84% 工程师 /技术人员薪资远低于市场中位值，如品技术部和生产技术部，平均低于市场达 30% 人事与信息部门职位与市场中位值基本持平 其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达40% 在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著 科级岗位的薪资具有一定市场竞争力 部长等岗位的薪资低于市场中位值 以下几页分部门地将各职位与市场同类职位总薪资进行比较，凡比市场中位值低 20%以上的，用 红色 标示，比市场中位值高 20%以上的，用蓝色 标示。 华虹 号 美世代码 职位名称 总现金收入 25 分位 中位值 75 分位 与 25 分位 与中位值 与 75 分位7 0 0 4 4 1 6 . 6 9 1 7 0 0 4 4 2 3 5 , 6 3 0 1 5 0 , 1 4 0 1 6 7 , 8 8 0 2 3 2 , 5 5 9 5 6 . 9 % 4 0 . 4 % 1 . 3 %7 0 7 6 0 1 6 . 6 9 3 7 0 7 6 0 2 7 7 , 1 9 0 1 1 5 , 3 1 2 1 3 2 , 3 9 0 1 5 4 , 6 8 3 1 4 0 . 4 % 1 0 9 . 4 % 7 9 . 2 %7 0 1 3 8 1 6 . 6 9 3 7 0 1 3 8 1 2 9 , 0 6 5 1 1 5 , 3 1 2 1 3 2 , 3 9 0 1 5 4 , 6 8 3 1 1 . 9 % - 2 . 5 % - 1 6 . 6 %7 0 3 4 0 1 6 . 6 9 3 7 0 3 4 0 7 6 , 6 6 0 1 1 5 , 3 1 2 1 3 2 , 3 9 0 1 5 4 , 6 8 3 - 3 3 . 5 % - 4 2 . 1 % - 5 0 . 4 %7 0 2 2 4 1 6 . 2 4 4 7 0 2 2 4 1 0 3 , 0 0 5 8 8 , 4 7 8 1 1 5 , 5 8 2 1 3 6 , 9 7 0 1 6 . 4 % - 1 0 . 9 % - 2 4 . 8 %7 0 2 3 5 1 6 . 2 4 4 7 0 2 3 5 7 1 , 1 1 7 8 8 , 4 7 8 1 1 5 , 5 8 2 1 3 6 , 9 7 0 - 1 9 . 6 % - 3 8 . 5 % - 4 8 . 1 %7 0 7 5 9 1 6 . 6 9 5 7 0 7 5 9 7 9 , 6 8 5 7 1 , 6 0 6 1 0 5 , 0 0 0 1 3 2 , 0 6 3 1 1 . 3 % - 2 4 . 1 % - 3 9 . 7 %7 0 9 1 2 1 6 . 6 9 5 7 0 9 1 2 5 7 , 6 3 6 7 1 , 6 0 6 1 0 5 , 0 0 0 1 3 2 , 0 6 3 - 1 9 . 5 % - 4 5 . 1 % - 5 6 . 4 %7 1 0 4 7 1 6 . 6 9 5 7 1 0 4 7 5 4 , 8 9 9 7 1 , 6 0 6 1 0 5 , 0 0 0 1 3 2 , 0 6 3 - 2 3 . 3 % - 4 7 . 7 % - 5 8 . 4 %7 0 9 1 7 1 6 . 2 4 5 7 0 9 1 7 5 6 , 2 0 2 6 8 , 3 8 9 9 1 , 2 0 3 1 1 1 , 8 1 5 - 1 7 . 8 % - 3 8 . 4 % - 4 9 . 7 %7 0 9 7 9 1 6 . 2 4 5 7 0 9 7 9 5 2 , 9 5 8 6 8 , 3 8 9 9 1 , 2 0 3 1 1 1 , 8 1 5 - 2 2 . 6 % - 4 1 . 9 % - 5 2 . 6 %7 0 9 8 1 1 6 . 2 4 5 7 0 9 8 1 5 3 , 4 1 7 6 8 , 3 8 9 9 1 , 2 0 3 1 1 1 , 8 1 5 - 2 1 . 9 % - 4 1 . 4 % - 5 2 . 2 %7 1 1 6 2 1 6 . 6 9 6 7 1 1 6 2 5 1 , 6 9 7 4 2 , 6 4 0 5 0 , 6 4 0 6 4 , 4 3 0 2 1 . 2 % 2 . 1 % - 1 9 . 8 %7 0 7 6 3 1 5 . 5 0 5 7 0 7 6 3 6 6 , 4 9 9 3 0 , 9 1 1 4 2 , 9 4 4 5 8 , 0 9 8 1 1 5 . 1 % 5 4 . 9 % 1 4 . 5 %7 1 1 6 5 1 5 . 5 0 5 7 1 1 6 5 5 1 , 5 8 1 3 0 , 9 1 1 4 2 , 9 4 4 5 8 , 0 9 8 6 6 . 9 % 2 0 . 1 % - 1 1 . 2 %7 1 1 6 3 1 6 . 2 4 6 7 1 1 6 3 5 1 , 5 8 1 6 0 , 2 9 9 7 8 , 7 7 6 9 5 , 4 9 5 - 1 4 . 5 % - 3 4 . 5 % - 4 6 . 0 %市场数据 偏离率华虹 工号 美世代码 职位名称 总现金收入 25 分位 中位值 75 分位 与 25 分位 与中位值 与 75 分位7 0 0 9 7 1 8 . 4 6 1 科长 1 7 1 , 9 7 8 1 0 9 , 0 4 6 1 6 8 , 7 1 1 2 0 2 , 2 1 9 5 7 . 7 % 1 . 9 % - 1 5 . 0 %7 0 1 1 0 1 8 . 4 6 1 科长 1 7 1 , 6 6 1 1 0 9 , 0 4 6 1 6 8 , 7 1 1 2 0 2 , 2 1 9 5 7 . 4 % 1 . 7 % - 1 5 . 1 %7 0 5 7 8 1 8 . 4 6 2 主任 4 4 , 0 0 2 8 0 , 0 5 2 1 1 9 , 9 8 8 1 4 4 , 9 3 2 - 4 5 . 0 % - 6 3 . 3 % - 6 9 . 6 %7 0 5 1 8 1 8 . 4 6 2 主任 8 4 , 1 3 3 8 0 , 0 5 2 1 1 9 , 9 8 8 1 4 4 , 9 3 2 5 . 1 % - 2 9 . 9 % - 4 1 . 9 %7 0 1 2 1 1 8 . 4 6 2 主任 1 3 0 , 1 2 8 8 0 , 0 5 2 1 1 9 , 9 8 8 1 4 4 , 9 3 2 6 2 . 6 % 8 . 5 % - 1 0 . 2 %7 0 8 8 7 1 8 . 4 6 5 组长 5 8 , 1 1 9 4 2 , 6 7 2 7 4 , 4 8 6 9 7 , 6 4 7 3 6 . 2 % - 2 2 . 0 % - 4 0 . 5 %7 0 9 5 3 1 8 . 4 6 7 高级技工 4 3 , 8 4 9 3 8 , 7 8 9 4 7 , 1 2 5 7 6 , 1 2 8 1 3 . 0 % - 7 . 0 % - 4 2 . 4 %7 1 1 6 8 1 8 . 4 6 7 高级技工 5 3 , 9 8 1 3 8 , 7 8 9 4 7 , 1 2 5 7 6 , 1 2 8 3 9 . 2 % 1 4 . 5 % - 2 9 . 1 %7 1 1 7 2 1 8 . 4 6 7 高级技工 6 5 , 7 3 6 3 8 , 7 8 9 4 7 , 1 2 5 7 6 , 1 2 8 6 9 . 5 % 3 9 . 5 % - 1 3 . 7 %7 0 7 1 8 1 7 . 1 0 7 技工 3 9 , 0 7 1 2 6 , 5 4 8 3 0 , 6 0 5 3 6 , 8 5 5 4 7 . 2 % 2 7 . 7 % 6 . 0 %7 0 5 8 2 1 7 . 1 0 7 技工 4 0 , 9 1 8 2 6 , 5 4 8 3 0 , 6 0 5 3 6 , 8 5 5 5 4 . 1 % 3 3 . 7 % 1 1 . 0 %7 0 2 8 4 1 7 . 1 0 7 技工 4 4 , 0 5 6 2 6 , 5 4 8 3 0 , 6 0 5 3 6 , 8 5 5 6 5 . 9 % 4 4 . 0 % 1 9 . 5 %市场数据 偏离率华虹 工号 美世代码 职位名称 总现金收入 25 分位 中位值 75 分位 与 25 分位 与中位值 与 75 分位7 0 1 1 5 1 8 . 4 6 生技副部长 2 3 2 , 9 9 3 2 5 1 , 7 8 3 2 7 6 , 0 4 6 3 3 9 , 8 3 1 - 7 . 5 % - 1 5 . 6 % - 3 1 . 4 %7 0 0 6 5 1 8 . 4 6 1 L i t h o 科副科长 1 8 1 , 9 0 2 1 0 9 , 0 4 6 1 6 8 , 7 1 1 2 0 2 , 2 1 9 6 6 . 8 % 7 . 8 % - 1 0 . 0 %7 0 0 9 3 1 8 . 4 6 1 T h i n F i l m 科副科长 1 7 2 , 8 2 7 1 0 9 , 0 4 6 1 6 8 , 7 1 1 2 0 2 , 2 1 9 5 8 . 5 % 2 . 4 % - 1 4 . 5 %7 0 1 0 0 1 8 . 4 6 1 E t c h 科副科长 1 8 0 , 1 5 7 1 0 9 , 0 4 6 1 6 8 , 7 1 1 2 0 2 , 2 1 9 6 5 . 2 % 6 . 8 % - 1 0 . 9 %7 0 0 9 8 1 8 . 4 6 2 管理科副科长 1 9 8 , 3 8 0 8 0 , 0 5 2 1 1 9 , 9 8 8 1 4 4 , 9 3 2 1 4 7 . 8 % 6 5 . 3 % 3 6 . 9 %7 0 4 4 2 1 8 . 4 6 2 生技 C V D 8 4 , 4 7 3 8 0 , 0 5 2 1 1 9 , 9 8 8 1 4 4 , 9 3 2 5 . 5 % - 2 9 . 6 % - 4 1 . 7 %7 0 0 9 9 1 8 . 4 6 5 生技 3 , 0 6 7 4 2 , 6 7 2 6 2 , 2 0 8 9 7 , 6 4 7 1 1 8 . 1 % 4 9 . 6 % - 4 . 7 %7 0 5 7 0 1 8 . 4 6 2 生技 3 , 1 9 1 8 0 , 0 5 2 1 1 9 , 9 8 8 1 4 4 , 9 3 2 - 4 6 . 0 % - 6 4 . 0 % - 7 0 . 2 %7 0 7 4 4 1 8 . 4 6 5 生技管理科 6 3 , 2 0 6 4 2 , 6 7 2 6 2 , 2 0 8 9 7 , 6 4 7 4 8 . 1 % 1 . 6 % - 3 5 . 3 %7 0 6 5 8 1 8 . 4 6 5 生技 D R Y 3 8 , 8 1 7 4 2 , 6 7 2 6 2 , 2 0 8 9 7 , 6 4 7 - 9 . 0 % - 3 7 . 6 % - 6 0 . 2 %7 0 9 4 6 1 8 . 4 6 7 生技 D R Y 7 3 , 7 6 4 3 8 , 7 8 9 4 7 , 1 2 5 7 6 , 1 2 8 9 0 . 2 % 5 6 . 5 % - 3 . 1 %7 0 9 5 9 1 8 . 4 6 7 生技 C V D 4 2 , 6 4 9 3 8 , 7 8 9 4 7 , 1 2 5 7 6 , 1 2 8 1 0 . 0 % - 9 . 5 % - 4 4 . 0 %7 1 0 3 0 1 8 . 4 6 7 生技 C V D 5 4 , 8 9 9 3 8 , 7 8 9 4 7 , 1 2 5 7 6 , 1 2 8 4 1 . 5 % 1 6 . 5 % - 2 7 . 9 %7 0 6 5 1 1 7 . 1 0 7 生技管理科 3 9 , 0 7 1 2 6 , 5 4 8 3 0 , 6 0 5 3 6 , 8 5 5 4 7 . 2 % 2 7 . 7 % 6 . 0 %7 0 7 8 4 1 7 . 1 0 7 生技 D R Y 3 5 , 9 5 8 2 6 , 5 4 8 3 0 , 6 0 5 3