万向集团一体化市场物流咨询项目-流程培训材料

流程设计的方法和原则 2002年 10月 30日，萧山 机密 培训 本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。 万向集团一体化市场物流咨询项目 1 2002 业务流程设计的意义 流程设计的方法 流程设计的项目组织和保障 目录 在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 流 程 组 织 架 构 环 环 市 场 境 境 业 行 什么是流程 ？ 3 2002 程 (把输入转化成客户价值的相关的一系列活动 流程 是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。 订单完成 人事 管理流程 业务流程 按企业活动性质划分 组织 战略制定 物料采购 库存管理 产品生产 4 2002 同企业有形成不同的流程，但都含有共同的特性 结构性 普遍性 目标性 层次性 动态性 整体性 企业的任何经营活动都是由流程组成的 根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式 所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象 流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程 流程可以按层级划分 不同的流程之间应有比较一致的理念 5 2002 流程的明确定义是什么？ 输入量 输出量行为 1 行为 2 行为 5行为 3 行为 4流程边界业务流程为 达到期望的管理或业务成果 ，通过明确的组织人员执行的一系列的管理 /业务活动，在此期间，获得了各种输入，产生了特定的输出。 另外，一个完善的企业流程还需要以下部分组成 流程展望及远景目标 决定性成功因素 (关键绩效指标 (及约束条件 子流程 , 行动及决策点 文件记录 系统支持 输入及输出 7 2002 成流程的活动有 “增值活动”和“非增值活动”之分 输 出 量所 期 望 的 结 果最终产品 / 服务信息材料信息人设备政策 / 程 序 方 法输 入 量 流程人方法 / 技术设备计 算 机 系 统活动 / 行为8 2002 略发展 财务 人力资源 信息技术 采购 助材料、零部件采购流程 产储销计划 研究开发 裁决 程 海外发展 策略规划 营销规划 内部审计 程 示意 而企业的管理流程则是这种监督、管理的集中体现，这些管理流程是涵盖了企业高层管理者和主要职能部门在内的各种业务决策过程 9 2002 . 策略规划管理 2. 财务管理 3. 人力资源管理 示意 管理流程与各 职能部门和业务单元 有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标 10 2002 乏明晰管理流程导致的常见问题： 管制与稽核的授权层次过高 , 决策权力过于集中在高层 ,权利的下放力度不够，既过多增加了高层管理层的负担，又不利于下层具体工作的高效率实施 缺乏整合性的职能管理 , 部门之间各行其事 , 对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表企业的标准 部门之间的工作流程职责划分不够清楚 , 对於每个关键步骤必要的信息输入 ,产出以及任务接口均缺乏明确的规范 ,造成流程执行品质难以提升 ，也 导致绩效考核时的困难 缺乏明确的流程规划与执行标准 , 以致 员工 缺乏遵循的 依据 ,多以个人经验为标准 , 事後也难以评估绩效 以部门或个人的角度来考虑工作分配 或 实施 ,忽略整体资源的共用的概念 ,以致造成流程或工作 重复 的现象 无法透过标准化 ,量化的流程管理来累绩经验 ,精益求精 明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程中遇到的问题 为了清晰的描述出企业的流程组成，往往利用流程图的方式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为准则 示意 绘制流程图使我们可以理解并记录公司核心活动背后的关键细节 明确完成流程所需的步骤 明确流程中的关键决策点 明确与流程相关的文档记录 明确相关任务的负责人 实现现有流程可视化 将复杂流程分解为简单步骤 12 2002 目准备 策略分析 析 流程研讨会 念 软件功能 软件选择 基于软件的 定制开发 发 接口程序开发 系统测试 软件实施 用户培训 “上线 /切换” 组织调整 流程设计（包括后续优化）是软件实施的基础工作、前提条件 13 2002 提高质量 改善客户服务 缩减时滞 减少成本 减少纸面作业 空间需求最小化 压缩管理层 提高应变能力 提高员工士气 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益 14 2002 。审核 2。取货 3。发货 企业 营销总部 省级营销中心 市级营销中心 销售的传统模式 用户急需 市级营销中心 省级营销中心 （ 1天） 申请 1。收货 2。上架 3。取货 4。包装 （ 5天） （ 5天） 用户急需 市级营销中心 省级营销中心 （ 1天） 1。包装 2。发运 3。结算 （ 1天） 邻市营销中心 急调（ 1天） 共需 11天 共需 2天 时间虽短， 但运费骤增 典型案例 等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！ 久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好 出现情况的两种解决模式：在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式： 常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报 15 2002 个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！ A B 出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好 时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆 推迟一天派出工程师 飞机停运一天，损失数十万美元！ 同属一个管理机关的： 常见的业务流程缺陷：以短期或局部利益为中心、牺牲长远或整体利益 典型案例 16 2002 药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。 制药公司 药品管理局 获准上市 新药开发流程 某制药公司 药品管理局 研究成功一种新药 要求提供 30名病人服药一周的实际结果 研究药品实际方案 专家逐个审阅 逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人 征得各医院的同意 医生填写表格， 考察，预付定金 病人实验 对药品缺陷 返回修改 2周 14周 8周 4周 8周 1周 反反复复， 共花费两年时间 获准上市 常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理 典型案例 17 2002 特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造 重 组 的 类 型 范 例 重 组 前 采购部门 供应商 应付帐款部 指定地点收货 应付帐款部 500 名员工围绕 “ 定货单副本、发票、收货清单 ” 三证合一的原则进行审核与付款。然而，他们却因此将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一 ” 的理清头绪上。 500人 应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。 将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。 定货单 寄 发 票 定货单副本 发货 将所收货物填清表格 采购部门 供应商 应付帐款部 仓 库 中心数据库 定 单 输 入 应付帐款部现在工作简单了，查到中心数据库中的已收应付令后，只需按收货单付款。 定货单 通 知 付 款 5人 重 组 后 依据定单进行查收 仅发出已收信息，如不符，则拒收。 可以看出，流程重组对信息技术在企业中的应用多么重要。 许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的工序，降低成本，提高效率 18 2002 录 业务流程设计的意义 流程设计的方法 流程设计的项目组织和保障 19 2002 程设计前，需确定流程导向，在流程设计过程中需着重关注流程接口、传递方式、责任人和制度约定 流程导向 接口，各环节流程切换的交接的载体尽量界定清楚 有效的传递方式 接口 价值：质检和审核 有效性 制度上的约定，格式合约，非格式合约 审批权限 审批范围和重点 审批时间的约定 20 2002 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如 , 增加项目的一次性成功率，与客户合作或参与产品设计） 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如 , 缩短付款单据处理时间及服务和交付时间） 降低资源消耗，争取竞争机遇（如 , 降低每次付款和发票处理的成本，进行采购合并，增加折扣） 良好的 流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。 质量 成本 时间 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险 风险 业务流程设计的目的是：风险、成本、速度和质量的优化和控制 21 2002 程设计的三对主要矛盾 既自上而下又自下而上 整体策略自上而下 创造顾客价值自下而上 既需不断沟通又要坚定不移 即要很快付诸实施又要不断变革 管理 /业务人员是合作者，因为他们推动流程 企业的发展、客户的需求是无止境的，导致变革将也是无止境的 管理 /业务人员是阻碍者，因为流程也许会改变他们已经习惯的方式 设计的流程应当尽快付诸实施，而且应该坚决实施 22 2002 项目过程中，将主要应用以下方法： 流程作业现场调查 文档调查 研讨会 大面积访谈 问卷调查 案头分析和研究 现有解决方案的跟踪、调查 典型案例调查、分析 流程描述工具（如 23 2002 程设计及优化工作采用 时还是企业流程建模的方法论 24 2002 程管理初始化 流程连续改善保证管理层支持 建立流程体系结构（业务模型） 建立流程管理系统 建立内部流 程咨询组 建立流程改善的程序确定试点项目 内部沟通 进行试点项目 进行推广项目 达成流程 目标共识 监控流程绩效 重新设计流程 实施流程改善 应用流程 定义模型体系 结构全局规范 培训 / 研讨会 项目培训，启动支持 技术支持与热线 ( h o t l i n e ) 优化 A R I S 支持 管理层 流程层 工具层 A R I S 成功角色 应用 25 2002 程图表达示例 过程 流 事件 数据 组织 26 2002 录 业务流程设计的意义 流程设计的方法 流程设计的项目组织和保障 27 2002 程设计工作成功关键因素 制定切实可行的流程设计优化目标 需要具有协调能力、对流程设计工作有了解的人作为项目的总负责人 分工明确，责、权、利到位 28 2002 程推进工作管理组织结构 信息化推动小组 在业务人员的帮助下，绘制出当前业务流程图，然后通过与管理人员的沟通、研讨制定出优化后的业务流程 对每个