天麟公司未来组织的设计总体思路战略控股

1,天麟公司未来组织的设计总体思路,中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟,天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构,天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织,在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架,2,天麟公司未来组织的设计总体思路,战略控股,治理结构,直线职能式组织,支持战略,健全职能,中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟,天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构,天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织,在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架,3,类 型,目 标,收益最大化不区分业务领域红利 / 资金回收投资于企业的高质量,典型集团总部功能,财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置协调的管理集团与子企业间的衔接管理经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,总部各部门,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化 市场份额增长,集团安排管理管理者队伍财务 / 财会中央采购生产协调集团市场营销集团服务或选择技术中心,财务导向,业务部门,服务,战略导向,操作导向,根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素,中远房地产对天麟的管理目前是介于战略导向与操作导向之间,4,领导的需求,需要的领导功能,人员规模,财 务管 理,战 略管 理,组合战略 / 参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理 / 司库 参股管理 / 报告制度 投资导向 / 投资审查,5060人,集团战略计划 / 控制 参股计划 / M+A项目 通过委员会进行协同效应管理 业务单位计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展 需要时设立中央服务 / 专业功能,操 作管 理,100120人,操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调,功能增加,中央部门人员,中远房地产应积极培养天麟公司独立操作的能力，通过实施权力下放与外包的方式，使得中远房地产既能进行战略控制，又能保持机构的精简,中远房地产应定位于战略控股,5,战略控股主要表现在领导和发展导向的功能,中远房地产对天麟公司实施战略型控股，主要对其战略及财务指标进行控制,人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设收购和兼并战略计划 / 控制，亦即集团发展,以及在财务型控制管理中已有的功能,财务参股控制,这些同时也具备了战略的意义,对房地产开发控股公司来讲，这些功能可以列为中央功能和服务功能协调项目组许可证法律融资,6,中远房地产未来对天麟公司的控制主要是战略控股方式,战略控股方式的特点,中远房地产与天麟的控制关系及天麟现状,投资子公司的目的,出于本公司的战略目的，通过投资与外部资源整合，产生协同效应,天麟作为中远房地产境外资本市场的对接平台，借助外部资本资源扩大公司实力,控制的方法,通过控制董事会，控制子公司业务战略，依据业绩和战略的执行情况考核运营层,中远房地产是主要控股股东，来自与天麟的关系从行政管理关系向战略控股关系转变,对运营层的要求,能独立地执行董事会的战略决策,天麟的管理班子已经基本具备了独立的项目公司的运作能力,并入18页,7,天麟公司未来组织的设计总体思路,战略控股,治理结构,直线职能式组织,支持战略,健全职能,中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟,天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构,天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织,在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架,8,合资后，天麟公司应按章程建立完全的现代化的的治理结构,董事会,监事会,薪酬委员会,项目投资委员会,总经理,总工程师,财务总监,营销副总,经营副总,行政总监,查中国前10名房地产公司的组织构架，如：华远、万科、华润等,看天麟公司的公司章程,9,有效的公司治理结构对天麟的发展具有重要意义,有效的治理结构关键是理清公司各层级的责权利,最大的发挥各方的资源和技能,保证公司运作的高效率,获取高额投资回报,有效控制重大决策风险,清晰界定的责权利有利于促使各方充分发挥各自的资本资源，社会关系资源，品牌资源和运作技能,清晰界定的责权利有利于激发公司运营层以及员工的潜能，提高效率,各方资源与技能的充分发挥和公司运作的高效率可以保证天麟公司高额的投资回报率,清晰的责任分配会促使重大决策中对风险的审慎考虑,10,目前天麟公司治理结构是基于原中远房地产原成熟的管理体系,已经建立了成熟的原国有企业的行政管理体系新的股东结构对天麟公司的治理结构提出了新的要求建立完善的有限责任公司的治理结构满足上市公司与子公司之间的治理结构关系,待完善,天麟原治理体系,新的股东结构要求,列出中远房地产对天麟在行政、经营、财务、业务等各方面的连接,访谈中海,11,法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是XX房地产公司组织变革的重点方向,法人治理结构不完善职能界定不清晰部分基本职能薄弱部分业务流程设计不合理人力资源质量和数量不容乐观,1,2,3,规范的法人治理结构合理的组织架构和集分权清晰完整的部门职权界定岗职描述精简的人员结构严谨的监控体系规范合理的业务流程客户导向的业务流程优胜劣汰的人力资源体系与绩效挂钩的薪酬激励体系,12,由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低，这一问题需要迅速得以解决,目前的治理结构,规范的法人治理结构,集团总部的法人治理结构,董事会尚在筹建之中，董事会的职责全由* 承担总经理由上级公司指派,审批决议集团的战略规划、经营计划、重大经营决策审议集团及事业部的重大人事决定审批决议集团管理机构和管理制度审计监督集团公司的运行状况总经理由职业经理担任总经理负责企业的日常经营管理总部职能部门直接向集团总经理负责,董事会,总经理,职能部门,13,天图建议未来的XX房地产公司控股公司总部建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构,制定董事会章程和公司章程根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.批准和审核各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况和业务计划执行情况。负责决策公司重大投资计划负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。任免各事业部总经理，根据事业总经理提名，任免各事业部副总经理，决定各事业部总经理、副总经理的报酬和奖惩。,董事会的权力,14,职权内容,董事会决定公司的经营计划和投资方案制订公司年度财务预算方案、决策方案制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案制订公司增加和减少注册资本的方案拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定公司内部管理机构的设置聘任或解聘公司总经理、副总经理及财务总监，决定其报酬事项制订公司的基本管理制度董事会由*名董事组成，董事长*名，副董事长*名,15,董事会的人员组成、资格和责任,董事会的组成和资格,董事的责任,2名外部独立董事：外部独立董事必须是愿意为XX的发展作出贡献，在中国房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家，或者满足XX房地产公司权益所有人提出的资格要求3名内部董事：内部董事可以是公司资产的所有者，代表公司资产所有人的利益，或者具有一定领导和经营能力，为资产所有者所信赖的高层管理人员,忠诚勤勉合理的谨慎和技能广泛地吸取专家的建议对整个集团未来的发展负有首要的、不可推卸的领导责任,16,成立合资公司后，除严格按照合资公司章程，国家及监管部门和相应法规执行外，董事会与公司管理层之间应有明确的责权利分配,董事会,经营层,责任,权力,利益,提供资源（资本和社会关系）协助管理人员发展核准经营层提供的战略计划和财务预算,完成业绩指标及时向董事会汇报制定企业发展规划制定预算,监控子公司战略实施监控子公司财务和业务状况总经理的任免有权制定公司宏观制度,要求董事会提供相应资源要求董事会给予相应授权公司运营的管理权（财务、人事）,获取子公司运营利润,获取相应的报酬获取个人发展机会参见后面的详细的薪酬分析,继续分析、访谈,17,天麟公司采取总经理负责制，总经理和高层管理团队之间应有明确的责权利划分,总经理,副总及总监,责任,权力,利益,待完善,天麟有工作职责但没有权力划分，参考别的公司,18,公司管理层与各职能部门的责权利分配,CXO,部门经理,责,权,利,待完善,19,严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉天麟内部运营，又能充分提供极大的支持,明确的层级授权,有力的支持,资本支持品牌支持人力资源支持,待完善,股东与运营层之间建立职业化、专业化的商务关系积极寻找优势互补的机会明晰责权利，增加透明度,20,天麟公司未来组织的设计总体思路,战略控股,治理结构,直线职能式组织,支持战略,健全职能,中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟,天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构,天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织,在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架,21,天麟应沿用或加强现有的组织构架,定义,直线职能制,按照职能设立部门，各部门向总经理或负责该部门的副总报告,项目部制,按照每一个项目建立一个部门，实行项目经理负责制,矩阵制,是直线职能制与项目部制的组合，在项目和职能两条线上建立,利,职能清晰，各付其职,柔度性,既可以按照职能制进行专业管理，又可以拥有项目部制的灵活性,弊,跨部门、跨职能运作较难,对项目控制能力较差，项目操作中专业性难以保证,需要高素质、具有二维管理才能的优秀管理人才有系统的管理体系,使用范围,适合单项目公司适合2个以上项目相互交叉不多的公司,能同时操作多个项目,大型专业公司,天图推荐,22,根据战略要求与天麟现状，天麟在下3年的组织结构应保持与加强,总经理,营销副总,总工程师,财务总监,经营部经理,客户服务部经理,工程部,预算部经理,会计部经理,人事部经理,总经理助理,业务发展部经理,管理信息部经理,行政总监,行政部经理,外协专员,市场分析员,项目计划员,工程前期专员,销售管理员,文员,2人,9人,会计,出纳,23,组织调整中部门与岗位的变动情况,部门,变动情况,具体情况,完成时间,新设,合同预算部,信息部,新设,人事部,加强,客户服务部,加强,经营部,加强,找地块、前期设计、制作可行性报告等,营销部,新设,24,增加合同预算部、信息部、营销部的必要性,25,随着天麟战略的发展而逐步演变的天麟组织,2001年,2002年,2003年,1,项目数,项目间隔,0,组织上的配合,健全职能,2,2,1年,1年,业务部门启动并管理第二个项目转变于其他部门,26,集团公司与物业公司内部关系界定方法,房地产管理委员会,房地产置业公司,天麟房地产管理公司,项目合同委托管理 目的用合同委托确定物业管理的法律地位划清工作范围及责任内容明确管理范围确定责任、权利、义务确定前期介入时程及内容确定中期跟进时程及内容物业接收管理原则：按国家管理规范和标准进行接管交房时间安排计划资料移交物业验收、交接物业交付原则：物业公司代表开发商向业主交房交付日程安排交付程序实施交付物业管理内容物业委托管理收费标准及原则：物业交付业主前的收费标准、收费内容房屋维修专项基金转到物业公司代管完成合同委托转移：合同委托方由开发商转为业主委员会,内部核算法则目的用市场经济法则规范约束企业内部行为内容明确企业管理目标经济指标管理指标明确授权管理授权财务授权人事授权内部资产核算原则资产性质核定资产划拨程序及规定资产占用费核算原则内部收费核算原则物业使用按规定收费物资、人力有偿使用工程遗留问题 在物业公司能承担的前提下，实行合同委托,27,目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并联式运作两种思路,项目串联式运作,一段时间内公司主要精力集中在一个项目上一般取得大面积土地，连片、分期开发在前一项目开发完成或者开发到一定阶段时，开始滚动开发新的项目,项目并联式运作,描述,公司同时开发和运作多个房地产项目各个项目处于不同的区域市场各个项目的运作并行独立，自成体系,组织结构相对简单，整个公司一般以项目公司的形式存在更多强调自主开发各项职能的工作方向明确简单（单一项目）,特点,除了常规的公司组织结构，同时各个项目都成为独立的项目公司或者项目部更多强调与其它企业合作开发，成立独立的项目董事会各个项目组织的职能设置相对重合，同时总部的职能设置需要同时支撑多个项目的发展,重庆龙湖,例子,北京万通中宏天,28,从天麟的资金实力及业务战略上出发，天麟未来3年采用项目串联式的运作方式进行资产的稳步扩张，这种运作方式也更适合天麟现有的组织基础,项目串联式,项目并联式,29,管理模式,中高层经营管理人员的较小需要合理的授权以提高对市场和客户灵活迅速反应的能力,组织结构,需要建立起规范的法人治理结构约束总公司与子公司的决策,经营活动组织架构中的部分功能需要完善 需要建立有效的内部竞争机制,业务流程,一些重要的决策,计划,监控流程可以在组织中执行业务流程标准化和规范化业务流程在组织中不存在重复、脱节、互相扯皮的现象,天麟房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现,*资料来源XX公司，天图分析,存在问题,具体表现,30,天麟公司未来组织的设计总体思路,战略控股,治理结构,直线职能式组织,支持战略,健全职能,中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟,天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构,天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织,在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架,31,为了达到天麟的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强,类别,功能,业务发展,战略规划功能(行业研究、战略规划、协调控制)相对独立的项目开发职能战略研究、市场分析、前期企划功能,财务,财务分析、预决算、控制、融资功能财务分析、融资,营销策划,营销策划功能,其它,销售合同管理等支持功能房地产事业部的设计管理功能其它,32,业务层次的部门职责需要明确的界定，避免纵向管理和横向协调的一系列问题产生,“职责界定不清导致部门人员工作目标不很明确，影响工作效率和质量，一段时间后就严重挫伤了工作积极性”“我们部门与其它部门之间总是协调很困难，内耗严重”“部门人员要么人浮于事，要么忙得不可开交”“公司对我的授权与实际责权不匹配，该做的决定不能做，长此以往容易使人养成思维的惰性，不愿意承担责任，反正有老板顶着”“我们感到工作没有重点，常常被其它部门的锁事干扰打断，一些部门应该具备基本职能很长时间无法得以提高”“工作中往往要么重复作业，交叉作业，要么工作脱节，总之效率很低”,典型的现象,由于职能界定不清引发的问题,上级部门无法依据下级部门的职责合理授权上级部门对下级部门的监督和绩效考评缺乏依据与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无法建立,积级性不高，士气低落企业向心力弱员工责任厌恶、权力导向的思维方式人员流动性过高,部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定- 人浮于事- 机构臃肿(因人设岗)- 工作重点不明确- 基本的职能无法加强,部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致：- 重复作业- 配合不力- 工作脱节- 效率低下- 部门本位主义加剧,纵向,横向,33,天麟公司未来组织的设计总体思路,战略控股,治理结构,直线职能式组织,支持战略,健全职能,中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟,天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构,天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织,在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架,34,各部门职责说明书,部门,职责,经营部,市场部,客户服务部,工程部,预算部,会计部,信息部,人事部,后勤部,35,战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战略监控和协调,战略发展部的部门结构与职能,使命,确立XX房地产公司未来的发展战略保证集团各事业部的发展战略与集团总体战略保持一致保持集团对各事业部的有效监控与协调,XX房地产公司目前的总体实施是建立在对各事业部有效控制的基础上通过加强行业研究和资产运作的基础研究对现有战略加以明晰和调整，以规避风险集团领导设想中对事业部进行财务管理和战略管理的管理模式对集团总部的规划和协调监控的功能提出较高的要求，将这两个功能列入战略发展部中有利于这两个功能的协同和达到机构精简的目的新业务的拓展往往基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，因此将新业务的研究职能归入行业研究这一职能之中,设计思路,战略发展部,信科,行业研究,战略规划,协调控制,提高和强化楼宇智能化系统集成的核心能力和施工水平承接外部业务，扩大市场份额，提高盈利水平,对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪对集团今后可能涉足的行业进行分析研究建立建全集团主导业务的行业信息数据库对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪建立集团内部信息网络系统新业务的研究和战略可能性、适用性分析,制定集团中长期发展战略和年度规划制定集团年度规划与实施措施对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施集团总体经营状况及业务组合的分析与评估对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议,审核事业部的年度计划建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析对事业部的信息进行汇总对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议,36,各部门职责说明书-经营部,37,各部门职责说明书-物业经营部,物业经营部：对工程已完工部分进行管理制定物业经营管理制度及方案设立*经营管理公司，并制订其经营管理计划，搭建其人事构架设立保安部保障各类物业的安全组织培训本部门工作人员,38,各部门职责说明书-新技术应用部,收集各类新技术、新材料的信息研究开发各类新技术、新材料协助工程部对各类新技术、新材料的应用汇编各类新技术软件及新材料对外联系相关业务,39,营销中心的核心使命是通过创造项目附加价值尽快实现销售和资金回笼,使命,创造项目附加价值迅速实现销售资金回笼提高集团房产品牌含金量创立自身营销服务品牌,销售功能及销售支持遵循组织前区用户导向型的设计原则提高顾客的满意度建议强化策划的人员配置和专业分工，提升目前的策划水平建议对广告策划实施预算制管理营销中心与各项目部之间按内部市场体系结算,设计思路,营销中心的部门结构与职能,营销中心,策划,销售,销售支持,策划功能市场定位专项市场调研产品策略(定位)营销策划方案定价策略促销策略渠道策略市场信息反馈及产品策略建议(与企划部密切沟通和协调)销售员培训支持,销售实施销售方式促销合作员工培训实施客户反馈分析市场反馈分析,客户服务合同档案管理与销售相关的财务支持功能银行按揭销售合同房屋产权手续销售现场组织,40,各部门职责说明书-市场部,销售策划部：制定总体市场策略及操作方法策划与操作各类市场推广活动组织培训本部门工作人员制订本部门工作制度和工作计划进行市场调查研究与分析，提供公司决策依据,41,企划质量的高低很大程度上决定了项目最终的成败，其功能应通过高素质的人员配备得以强化,使命,为项目投资提供决策支持和前期实施使项目的产品符合市场需求为项目最终盈利奠定基础,企划部的操作模式逐步由先征地后策划（策划项目）向先策划荐后征地（项目策划）过渡按策划与设计管理不同性质和目标的工作内容将企划部划分成两个组别，符合专业分工和协作的组织设计原则企划职能的加强是构建XX在中高档住宅商品房市场竞争优势的关键因素之一，配备该职能的高素质人才是关键物业管理公司应全面介入楼盘前期企划工作之中将报建的职能归并入企划部的设计组之中可省却不必要的内部协调工作,设计思路,企划部的部门结构与职能,企划部,策划组,设计组,策划项目市场研究地块选征可行性分析项目策划企划数据库的建立重庆房地产市信息子数据库重庆市地块子数据库策划案子数据库其它,设计管理设计单位评估、选择设计过程监督、管理地质勘察方案设计初步设计项目前期报建,42,职能分解表,三级职能,一级职能,二级职能,部门：经营发展部,经营策划,业绩考核管理,制定公司经营方针根据行业特点制定公司经营范围,经营发展研究,收集整理各种市场信息并筛选对市场信息进行分析并形成经营专题报告,市场调研,对经营项目进行筛选确定织提供可行性分析报告,项目策划、筛选,经营管理,签订经营合同,制订经营管理制度,监督控制管理,项目招投标管理,经营指标管理,奖惩工作,考核,起草经营合同履行合同审核手续,制订合同管理制度制订招投标管理规定,建立健全管控机制定期对各项目进行考核评估,代表公司对外进行投标工作代表公司组织招标工作,提供确定经营指标的原始资料和依据确定各项目的经营指标，并汇总成公司的经营指标,确定合理的奖惩办法根据业绩考核情况实施奖惩,定期考核本部门及各项目的经营状况考核本部门及各项目的经营指标,组织论证项目可行性分析报告制定项目实施方案,组织讨论经营专题报告,拟定经营战略推行计划,签订经营合同,制订本部门管理制度,配合财务部对各项目的资金进行管控,负责经营性物业出租外委工作,监督完成经营指标,提供各类考核报告,43,经营发展部部门职能说明书,工作内容,经营策划经营发展研究制定公司经营方针根据行业特点制定公司经营范围拟定经营战略推行计划市场调研收集整理各种市场信息并筛选对市场信息进行分析并形成经营专题报告组织讨论经营专题报告项目策划、筛选对经营项目进行筛选确定组织提供可行性分析报告组织论证项目可行性分析报告制定项目实施方案,经营管理签订经营合同起草经营合同履行合同审核手续签订经营合同制订经营管理制度制订合同管理制度制订招投标管理规定制订本部门管理制度监督控制管理建立健全管控机制定期对各项目进行考核评估配合财务部对各项目的资金进行管控项目招投标管理代表公司对外进行投标工作代表公司组织招标工作负责经营性物业出租外委工作,业绩考核管理经营指标管理提供确定经营指标的原始资料和依据确定各项目的经营指标，并汇总成公司的经营指标监督完成经营指标奖惩工作确定合理的奖惩办法根据业绩考核情况实施奖惩考核定期考核本部门及各项目的经营状况考核本部门及各项目的经营指标提供各类考核报告,44,经营发展部经理岗位说明书(1),岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,工作内容,经营发展部经理,经营策划经营发展研究经营发展研究根据行业特点制定公司经营范围拟定公司经营战略计划市场调研对经筛选的信息进行分析对市场存在的经营机会形成专题报告项目策划对项目进行筛选确定提供项目可行性研究报告制定项目实施方案,副总经理,经营策划部,1人,经营管理签订经营合同制定经营合同履行合同审核手续签订经营合同制定经营管理制度制定合同管理制度制定招聘管理制度制定本部管理制度监督控制管理建立健全管控机制定期对各项目进行考核评估负责配合财各部各项目的资金管控项目招投标管理代表公司对外进行投标工作代表公司组织招标工作负责经营性物业出租外委工作,业绩考核经营指标管理提供确定经营指标的原始资料的依据确定各项目的经营指标督促控制完成经营指标考核考核各项目的经营状况提供各类考核报告奖惩工作确定合理的奖惩办法根据业绩考核情况实施奖惩,45,经营发展部经理岗位说明书(2),权限,人员要求,考核指标,对下属员工具有奖惩处置权对经营工作所需的相关费用具有 元以下审批权,教育：本科或本科以上工作经验：具有3年的经营管理工作经验和担任过大型商业企业2年的中层管理职务的资历必要技能和素质熟悉物业经营要求的相关法律、法规及财务等知识具有较强的组织和协调能力具有市场营销理论和经营控制能力具有较强的语言表达能力和写作能力,各项目的运行状况及经营业绩50%经营性物业出租业绩40%对各经营点的服务态度10%,权重,46,经营发展部主管岗位说明书(1),岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,工作内容,经营发展部主管,副总经理,经营策划部,经营策划策划参与制定公司经营方针参与制定公司经营范围参与经营战略推行计划参与实施经营战略计划市场调研对市场信息进行收集和筛选协助部门经理制定市场机会专题报告协助部门经理制定项目可行性研究报告协助部门经理制定项目实施方案经营管理协助部门经理签订经营合同协助部门经理制定经营管理制度协助部门经理建立经营监督控制管理体制协助部门经理对项目招投标管理,业绩考核经营指标管理为部门经理提供（收集）确定经营指标的原始资料和依据协助部门经理确定各项目的经营指标监控项目完成经营指标考核协助部门经理考核各项目的经营状况协助部门经理制定考核报告奖惩工作协助部门经理确定合理的奖惩办法协助部门经理根据业绩考核情况实施奖惩,47,经营发展部主管岗位说明书(2),权限,人员要求,考核指标,教育：大专或大专以上工作经验：具有5年以上的经营工作经验和2年以上的经营策划资历必要技能和素质：掌握必要的物业经营要求的相关法律、法规及财务知识具有一定的市场营销理论知识具有较强的语言表达能力和写作能力，熟练操作电脑,经营性物业出租业绩70%对各经营点的服务态度30%,权重,有权对经营管理提出意见在公司规定范围内，有权对经营项目谈判中的经营条件作适当的调整,48,各部门职责说明书-客户服务部,49,各部门职责说明书-工程部,组织各类工程招标、议标组织管理各类工程监督各类工程的进度、技术指标及质量各类工程的验收及评议进行各类工程图纸的设计、修改及评议进行各类工程预算及决策制定本部门工作制度和工作计划组织培训本部门工作人员,50,各部门职责说明书-预算部,51,各部门职责说明书-会计部,办理各类财政事务制定月、年度财政预决算文件合理分配、核算、监督公司各种财政行为制定各类财政制度处理与各类金融机构的相关义务,52,财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平,使命,设计思路,财务部,财务,会计,财务分析 - 盈利分析 - 成本分析融资执行事业部年度预算协调预算执行审核，分析和偏差分析审计,会计出纳税务,财务分析的功能有待强化以为项目的 决策和运作提供及时准确的依据，降 低财务风险 对各项目部的预算执行情况进行定期 的审核，分析来降低成本,财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平,53,下属公司日常经营期间，相关财务人员将围绕财务预算对下属公司财务运作进行管理,*：原则上不允许总部与下属公司间发生预算外的临时资金流动，特殊情况下必须支付资金使用利息,54,各部门职责说明书-人事部,55,行政人事部的核心使命是支持项目部及房地产事业部整经营目标的实现,使命,通过事业部内人事行政工作高质量的完成支持项目部及事业部整个业绩目标的达成,机构人员应尽可能精简以降低管理成本人事管理及行政总务工作可考虑由员工身兼二职(视具体工作量而定)事业部内部员工的招聘和培训是行政人事部的核心工作,设计思路,行政人事部的部门结构与职能,行政人事部,人事管理,行政总务,人事管理招聘人事档案管理辅助绩效考评培训,文秘公关后勤劳动纪律考核,56,各部门职责说明书-董事会秘书,代表董事会对整个公司的管理运作进行监督传达董事会的意见及建议协调决策层与管理层之间的沟通与配合协助董事会行使职权,57,目录,天麟公司的现行组织的分析天麟公司未来组织设计建议新组织指导下的岗位、责任、权力设计组织演变与实施,58,关键岗位责任书总经理,主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划的投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的基本管理制度制定公司的具体章程聘任或者解聘应由董事会聘任或解聘以外的管理人员对下属部分及人员进行指导及监督,59,总经理岗位说明书(1),工作内容,岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,总经理,房地产管理委员会,天麟房地产公司,在房地产管理委员会领导下，负责管理委员会决策的贯彻执行，对管理委员会负责；全面负责公司的领导和管理工作，对实现管理目标负全责；遵守国家法律法规，努力经营好公司；在管委会战略目标指导下制定企业经营管理目标，确定公司年度工作计划，报管理委员会审定，并组织实施；组织制定公司管理制度及ISO质量管理系统，建立科学的管理体系；建立健全高效、精简、合理的公司组织构架；召集和主持公司重要会议，及时解决管理中的重大问题；,7人,组织协调并指导副总经理及各部门经理、各物管处主任的工作，保证公司各方面工作的顺利进行；分管财务部工作，负责组织编制公司年度财务预算、年度成本控制目标，对公司财务运行状态负责；负责部门副经理，管理处副主任以上职务人员的聘用、辞退工作，对副总经理、财务部经理人选提名交管理委员会审定；与社会各界人士建立和保持良好的公共关系，树立企业良好形象；定期听取员工及业主意见和建议，以身作则，关心员工，提高企业凝聚力，创立良好的企业文化氛围，形成优良的工作环境；对管理委员会进行年度工作述职报告，并随时对管理委员会提出的质询作出报告；,60,总经理岗位说明书(2),权限,在管理委员会授权内对公司经营管理具有决定权；对公司副总经理、财务经理具有处置建议权，对其它公司人员具有聘用、提拨、奖惩、辞退权；对管理委员会财务授权内的资金具有调度使用权；在集团薪酬原则下，有权制定公司薪酬体系及激励机制。,教育：本科或本科以上，企业管理类专业毕业工作经验：对物业管理理论具有深刻理解并具实践经验。有担任过大型企业（企业资产1亿元以上）副总经理职务5年以上经验。必要技能和素质：具有极高的职业道德