【毕业学位论文】（Word原稿）A公司HMI软件开发项目进度管理案例研究-软件工程

A 公司 件开发项目进度管理案例研究 软件工程 领域 研究生 丁祥伟 指导老师 李朝晖 件是 A 公司的核心产品 ,件和控制器业务部门的销售额只占公司的 30%,利润额却占公司的 50%,而 件产品的按时交付对公司的销售和利润起到至关重要的作用。鉴于 件开发项目的复杂性 ,其项目进度管理依然面临许多问题 ,如何保证 件项目的按时交付和提高敏捷下项目的 进度管理效率 ,是公司迫在眉睫需要解决的问题。 本文通过案例研究法展开对进度管理的研究 ,根据公司 件开发的实 际 情况 ,对基于 敏捷项目做了大量的调查研究 ,详细分析了敏捷下件项目进度管理存在的问题与不足 ,提出了改进的措施和实施方案。 首先 ,在介绍了 A 公司的概况及其人机界面 (件项目的特点 ,软件开发的项目流程 ,及其项目组织形式的基础上 ,从 件最近一段时间的进度控制情况总体来分析 ,并结合项目进度管理工程经常出现的问题 ,分析了进度问题可能造成的危害。其次 ,研究并分析了敏捷项目进度管理的基本方法和国内外的研究现状 ,在计划与控制的相关理论和实践的基础上 ,分析了 件开发过程中造成项目延期的可能 原因 ,识别出了关键因素并做了归纳 :项目进度管理方法和制度不完善 ,异常管理机制不完善 ,分布式团队之间的沟通不顺畅等。最后 ,从改进 件发项目进度里程碑管理体系 ,优化 件开发项目异常管理机制 ,优化 件开发的进度管理改善策略。 关键词： 件 进度管理 案例 on MI is B s 30%, is 0%, MI on to in s In of MI is to MI on of is s to In to to MI a of a of MI is B of MI a of of of at on of of MI in of is is is MI of MI MI to of 录 1 绪论 . 1 究背景与意义 . 2 内外相关研究综述 . 3 目管理文献综述 . 3 度管理文献综述 . 4 究方法 . 6 2 项目进度管理相关理论 . 7 目管理的概念与构架 . 7 目进度管理的概念与作用 . 8 目进度管理的基本情况 . 8 目进度计划概述 . 11 目进度管理的目标与内容 . 13 3 A 公司 件开发项目进度管理案例 . 15 公司以及 件概况 . 15 业简介 . 15 件 . 15 公司 件开发项目管理流程与组织 . 16 公司 件开发项目的特点 . 16 公司 件开发项目流程 . 16 公司 件开发项目组织 . 18 公司 件开发项目进度管理问题 . 18 件开发项目进度控制情况总体分析 . 18 件开发项目进度管理典型事例 . 19 件开发项目进度问题的危害 . 21 4 A 公司 件开发项目进度管理案例分析 . 22 捷项目进度管理理论 . 22 目进度管理的基本概念 . 22 目进度管理的研究概况 . 22 捷项目进度管理理论 . 24 件开发项目进度管理的因素分析 . 27 件开发项目进度管理问题的原因归纳 . 31 5 A 公司 件开发项目进度管理的发展策略 . 38 确每一个里程碑的进入标准和监督机制 . 38 进集成管理流程 . 38 化 件开发项目异常管理机制 . 39 善异常审批机制 . 39 立异常的监控和预测机制 . 39 化 法下的分布式团队管理 . 41 持项目状态可视 . 43 进信任和形成凝聚力 . 43 善项目进度管理制度与保障体系 . 45 立进度管理制度 . 45 实进度管理资源 . 46 结论 . 47 参考文献 . 48 1 1 绪论 21 世纪企业面临的竞争环境将是一 个不断变化、不可预测的环境。由于高新技术的出现和更迭越来越快 ,产品的生命周期日益缩短 ,企业要面对这样新的竞争环境 ,抓住市场机遇 ,迅速开发出用户所需要的产品 ,就必须实现敏捷反应。对于软件开发团队 ,在当今激烈的市场竞争之下 ,面对更加巨大的压力 ,必须以更快的速度开发和交付质量更好、更具客户价值和创新性的产品。在这样的实际需要下 ,敏捷开发模式诞生了。而 发模式就是一种典型的敏捷方法 ,在软件开发领域应用的越来越广泛。 称来自英式橄榄球 (在比赛中每个队员都应时刻保持对场上全局的判断 ,然后通过集体行动 ,奋力实现同一目标 ,即胜利 ),其过程是迅速、有适应性、自组织的 ,它代表了从顺序开发过程以来的重大变化。由于经济的全球化 ,竞争环境的加剧和快速变化的市场 ,以及 优势 ,A 公司的软件研发也顺应了这个趋势 ,越来越多的项目开发转到敏捷的开发模式上来。在使用 发的近两年时间里 ,公司营造了一个很好的 围 ,从硬件的设置如开放的工作空间 ,作战室和用户进度墙等 ,到团队无处不在的 神 ,每日例会 ,结对更快地解决问题 ,团队协作 ,发掘最适合团队并内部达到共识的实践方法 ,并在不断的迭代中持续寻求进 步。看起来一切运转正常 ,但最近接连的项目延期 ,团队也开始质疑 敏捷开发模式是不是真的适合正在开发的项目 ,也觉得进度管理出现了没有预见的问题 ,需要改进 ,但又不知从何入手。在召开项目进度报告的会议上 ,负责研发的总监开始担忧起来 ,他首先也想听听大家的意见 ,各个部门的代表 ,项目干系人和团队核心成员纷纷踊跃发言 : 开发部门说 :我们完成了所有的用户故事 ,美国部门的改动我们不知情 ,才导致今天项目的延期 ;况且项目的最后 ,需求有了很大的变动 ,增加了项目的风险。部门说 :关于这一模块硬件部门理应覆盖这方面的测试 ,以后我 们会考虑增加 在这一方面的覆盖率。最近的改动细节没有任何的说明 ,才导致今天的漏测。 :异常的解决进度很难控制 ,并且要依赖美国部门的协助。接着研发总监也发表了对最近出现的种种问题的看法 : (l)为什么最近的几个构造接连失败 ,有没有搞清楚到底是哪里出的问题 ?测试策略是否考虑周全 ?造成的延迟可不可以恢复 ? (2)对项目进行的风险 ,有没有做充分的分析和制定相应的应对计划 ? (3)到目前为止 ,还没有看到异常数量的下降趋势 ,团队的容量是多少一能解决多少异常 ,根据当前的速度 ,什么时候产品可以发布 ? 2 (4)和 美国团队的沟通似乎不是很通畅 ,有没有更好的办法可以改进 ? (5)这是大连独立完成的第一个项目 ,能否按时按预算高质量的完成对于我们未来能否成功向美国争取更多项目至关重要。 会议在紧张的气氛中结束 ,公司领导要求彻底搞清楚出问题的原因 ,尽快把当前的问题解决 ,同时要求 门牵头各个项目相关的 队及其各个部门 (开发 ,测试 ,产品经理 ,置管理和美国团队 )的主要负责人来做根本失败原因分析和提出长期的改进计划 ,并要求在下次的项目状态会议上做进度汇报。 究背景与意义 件和控制器业务部门的 销售只占公司整个销售额的 30%,却贡献了公司利润额的 50%。客户首先看到的是 件 ,其功能性、稳定性、易用性等的好坏将直接影响到客户会不会选择购买组建系统相关的其他硬件产品。尤为重要的是 ,能不能按时按质的完成软件产品的发布和交付将是保证公司业绩的关键 ,健全科学的项目进度管理是项目按时交付的保证 ,对提升公司业绩也具有重要的意义 ,主要表现在以下几个方面 : (1)及时响应客户的需求 ,增强客户忠诚度。 (2)快速高质量的将产品推向市场 ,抢占市场先机和扩大市场份额。 (3)易于成本控制。 (4)降低项目失败的风险 。 对于 A 公司来讲 ,软件开发项目复杂性高和成功难度大 ,主要表现在以下几个方面 : (1)项目人员多 ,近百人 ,分布在美国 ,波兰 ,新加坡和中国等地。 (2)项目跨部门执行 (涉及软件 ,硬件和嵌入式软件 )。 (3)部门之间的流程和工具不统一。 (4)沟通成本高。 (5)项目进度难于控制。 (6)异常 (解决进程难于控制。 鉴于 件开发的复杂性 ,以及其进度管理对软件开发项目的重要性 ,本文展开了对进度管理的研究。较之传统的项目管理 ,公司采用了基于 法的敏捷开发模式 ,相应的敏捷下的项目进度管理也是一 个较新的领域 ,本文通过 3 结合公司的实例来研究基于 法的敏捷项目进度管理研究 ,尝试识别出影响项目进度的关键因素 ,并针对这些因素提出了改进意见和措施。 内外相关研究综述 目管理文献综述 美国是现代项目管理起源的地方，在 20 世纪中叶形成，现代项目管理的出现，以下就是标志性的事件： 亨利甘于特 1917 年发明了著名的横道图，项目经理根据日历用于安排每天的日常工作。在 1957 年，杜邦公司使用的关键路径法（关键路径 M）建设项目，建设时间和节省 38适用于设备维护，停机维护时间 125 小时下降 到 7 个小时。 1958 年计划评审技术（ 建的日子，在美国海军在北极星导弹项目的发展，项目任务之间的关系的关键路径 M 模型的基础上模型化，将设计完成，减少了 2 年的时间。 现代项目管理科学是这两种技术（关键路径 M 和 迅速发展的基础上，整合后开发的 作分解， 拟技术和 络分析技术，形成一个控制项目资金，时间，人力资源和其他资源管理控制的科学。 中国的项目管理体系和行业实践起步较晚，发展缓慢，属于刚刚兴起。 40年以来引进的 “统筹法 ”从华中国项目管理的学科体系和实际 应用得到了飞速发展。归纳起来，主要表现在以下几个方面： 第一 ,项目管理应用领域的多元化发展 。 项目管理中的应用已经渗透到社会各阶层，软件，信息，机械，石化，钢铁，和企业管理等领域的项目管理模式。该项目获得了新的意义，一切项目，项目管理已成为发展的理念从原项目进行分类所有类型的企业和行业的共识。 第二 ,项目管理的规范化与制度化发展 。 一方面，在中国的项目管理，项目管理在中国的应用，以满足国际交往的不断增长的需求，中国必须遵守国际通用的项目管理标准，另一方面促使中国政府出台相应的如建设部对项目经理资格制度和规范，反 映了要求，以及颁布的建设工程项目管理规范的规范化，制度化。不同的行业领域出台了相应的项目管理标准，大大的的标准化项目发展促进我国管理项目的规模式化。 第三 ,学历教育与非学历教育竞相发展 。 主要从事各行各业的技术骨干，主要都是项目经理和项目经理。项目经理通常需要 5 至 10 年的时间，甚至是昂贵 4 的历练过程后，这样子才能够成为一个合格的经理人。这个现实的重要性和项目为基础的企业发展，项目管理，走在前面的学历教育非学历教育，非学历教育的发展极大地促进学术的发展。 第四 ,项目管理资质认证如日中天 。 项目管理人员任职资格的 最早的工作在建筑行业施工方法的结果推广项目，建设部在 1991 年提出要加强企业的培训经理和项目经理，项目经理认证管理纳入企业资质的地方。经过近 20 年的发展，在全国拥有数以百万计的人通过培训的项目经理，项目经理证书超过 70 万人次。应该说，国际收养的项目管理资格。在 2002 年，劳动和社会保障部，正式推出 “项目管理专业（ ”认证标志着我们的政府承认的重要性，项目管理，项目管理专业方向成为趋势。 度管理文献综述 现在，许多国家都已经认识到了这一个问题，加强了进度的管理，是提高建设和房地产管理水平 的一个重要方面，以避免工期延误，更加注重对他们的持续时间延迟问题，也有大量的研究在工程建设和应用就能够取得良好的的成果。 泰国为例，研究在发展中国家建设项目的延迟时间的原因，可以归结为以下三点： 1）缺少的机械设备和主要原材料短缺 ; 2）业主或承包商 ; 3）合同缺陷造成的。 日利亚建设项目的延误和成本超支的研究结果表明，最重要的因素就是持续时间延迟支付问题的进度付款，合同管理不善，在现场条件的变化，物质短缺和不适当的规划所导致的。 究在沙 特阿拉伯的大型建设项目，包括图纸的批准，承包商来最重要的延误，更改设计的工作进度之间的冲突在施工过程中的资金支付进度延迟付款延迟的原因分包商，决策缓慢，设计错误，劳动力短缺和缺乏熟练的技术人员等等。 角度看，分别从业主，承包商，建筑师 /工程师黎巴嫩工期延误调查发现，业主考虑资金问题，承包商的合同关系最关心的问题，和工程师们认为是最重要的原因延迟在项目管理中的问题。 990期间，在约旦的项目报告的 130 个公共建筑建设延误原因进行定量分析，回归模型的频率和 不同的原因，不同类型的工程的实际工 5 期和计划工期之间的延迟时间。来项目工期延误主要是由于设计师，用户的变化，气候，工地里的条件，延期付款和经济条件周转等方面的原因有关系。 国内在这方面的研究非常少 ,对于工期延误因素的相关研究往往主观成分多 ,并且对于工期控制的研究侧重于计划技术方面 ,而忽略了计划的前提 )影响工期的客观因素 . 章勇武（ 2006 年）在建设工程项目管理的进度分析的原因是过于僵化的风险，周期太长，进度计划扩展，灵活的时间安排建设项目的原则，方法和应用程序设计的应用程序，并灵活的进度控制方法，进度风险预警 ，事故的相应的规划和计划的进展情况，以及与其他目标柔性控制的定量分析方法方面取得的进展，并提出了一个灵活的时间表控制识别工期延误的风险因素的定量分析了办法。 陈志勇（ 2006 年），网络工程资源优化算法，传统的分析方法的基础上，激发了许多的问题，资源优化问题的新方法（粒子群算法和随机搜索算法）问题在以前的研究中进行了应用和分析。 龚玉芬（ 2004 年）通过的进展，在设计阶段的项目管理影响因素的研究，应用网络计划技术，故障树分析，定性和定量分析的关键工序和关键路径的设计公司网络的计划，以确定设计阶段的项目进度管 理的主要因素，然后崩溃的因素和其他影响因素的相关性分析。通过深入分析的各种因素，影响了项目的进展情况的渤中 25目设计阶段，最终研究分析得出了设计公司的设计师和其他工作人员的专业精神和态度，行为会直接的影响的项目设计这一个阶段的进度中占着很大的一个原因。 李桂利（ 2005 年），使用进度管理理论的几个项目管理规划，选择网络计划技术的关键路径方法和持续时间）成本的优化方法的比较和分析的基础上，编制时间表，制定符合要求的计划工期网络计划，并解释结构模型的各种因素，影响大连世界购物广场项目进度控制分析和研究，找 出主要因素，影响了项目的进展情况。而解决这些因素在五个不同的阶段，采取组织措施，行政措施，技术措施，经济措施，以确保计划的实施，调动全体员工的积极性，创造性的整个过程的进程进行一定的控制。 张云波（ 2003 年），工期延误的原因，通过调查，广泛调查的基础上，影响的持续时间分析的因素最终得到了，影响工期的十大因素。主要是由于他们的 6 进度付款不能按时支付，材料供应不及时，优质的材料失败，不完整的图纸，现场管理混乱，项目经理的能力有限，不可预见的地质条件，探索地质资料是不准确的，管理和施工经验的缺乏。 王树明 （ 2004 年）分析了中国大部分建设项目管理的三个目标（进度，质量，成本）里面就存在了的片面性，盲目性，随意性，综合结果后进行了全面的整体优化之间的关系有现实的管理，从而提高了项目管理的整体效益。对于施工阶段，质量和成本控制目标优化问题的进度，质量和成本之间的逻辑关系和相互影响的基础上，分析，假设在质量，成本，进度的约束优化模型的消费项目的进展情况建设资源，法律，理论基础，劳动力，材料，设备要求和结构优化等存在的问题。 究方法 文献研究法 :在学习的过程中 ,作者围绕本学科专业持续阅读了一批国内外书籍 ,并 收集和认真阅读了大量的论文。 比较研究法 :敏捷项目管理是一个内涵极其丰富和新颖的概念 ,为了比较直观地说明敏捷项目管理在软件开发中的积极意义 ,作者将有所侧重地对传统项目进度管理与敏捷项目进度管理的特点进行比较分析。 调查研究法 :作者结合自己所在软件企业的实际情况 ,对应用敏捷方 主要关注在敏捷下项目进度管理存在的问题与不足 ,提出了改进的措施和实施方案。 7 2 项目进度管理相关理论 目管理的概念与构架 项目是指在一定的资源约束条件下 ,为创造独特的产品或服 务而进行的一次性努力 ;而项目管理 ,是通过特定形式的临时性组织运行机制 ,在一个确定的时间范围内和有限的资源约束下 ,运用系统的观点、方法和理论 ,通过有效的计划、组织、领导与控制 ,以实现项目目标的一种系统管理方法。项目一般具有如下特征 :独特性、一次性、整体性、生命周期性、渐进明细性和约束性。 项目管理的内容构架由 9 大部分 ,分别是 : 项目范围管理：就是为了实现项目的目标，控制的项目管理过程中的工作内容。它包括的范围内定义的范围内的规划，对范围进行一定的整改等。 项目时间管理 :为了确保项目最终按时完成的一系列管理过程 。它包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等项工作。很多人把 大幅提高工作效率。 项目成本管理 :为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用 的管理过程。它包括资源的配置 ,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 项目质量管理 :为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管 理过程。它包括质量规划、质量控制和质量保证等。 人力资源管理 :为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发 挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的 选聘 和项目的班子建设等一系列工作。 项目沟通管理 :为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施 ,它包括沟通规划 ,信息传输和进度报告等。 项目风险管理 :涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别 ,风险量化 ,制订对策和风险控制等。 项目采购管理 :为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。包括采购计划 ,采购与征购 ,资源的选择以及合同的管理等项目工作。 项目集成管理 :为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括综合项目计划的 制定和实施的综合项目计划，该项目的变化，整体的控制等。 8 项目管理的组织构架 :项目管理的组织单位，部门，团体组织的委托项目管理工作，完成或由业主指定的项目经理部负责管理的整个项目（或项目管理团队）。项目管理功能，这是一般职位（部门），项目管理流程，每一个完整的工作在自己的管理职能。开始之前，项目管理，项目经理首先要做到的组织和准备，建立了完善的管理任务，项目经理和灵活的命令，运行自如，项目经理部的高效率的项目组织） ，其目的是提供项目管理的组织保证。良好的组织，能有效地完成项目管理的目标，有效应对环境的变化， 货源组织成员的精神，心理和社会的需求，形成组织力量组织系统正常运行，导致集体思想和集体意识。完成项目管理的工作的。 目进度管理的概念与作用 目进度管理的基本情况 项目管理在实践中的使用有着悠久的历史，在古代古人的许多大型项目，有意识地运用项目管理的理念，真正成为项目管理的主体，随着大型项目的建设和管理的需要，特别是出现，标志着一个科学的项目管理国际项目管理学术组织：1 0 国际项目管理协会成立了项目管理协会成立于 1969 年，出现这些学术组织，以促进项目管理学科的探索和延伸到社会各阶层的 生活，以及项目管理，项目管理从传统的国防建设和建筑领域的专业知识，发展一个更加市场化和竞争力，并取得了显着的成绩，在实际操作中体现出来。 为了满足甚至超越项目干系人的期望将理论知识、技能工具和技巧应用到项目活动中去的管理过程。在实际工作中 ,项目管理是指根据项目的实际需求成立一个临时的、专门的柔性组织通过范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理和综合管理等管理分项对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制实现项目目标。 项目管理作为项目管理的重要组成部分，根据项目的工作 目标和时间范围，制定一个合理和经济计划通过后续检查，组织项目的实际进度，实际进度项目实施过程中，分析和及时进度分析及时发现产生偏差的原因，通过广泛的经济组织，技术手段的后续进度，调整和优化，通过一个反复的过程，以确保项目按照质量最后的收工。 9 项目管理的进度的内容可以概括为两个方面：项目的进度和项目进度的跟踪和控制。日程管理要遵循前面的理论知识，学习类似项目的经验和技术，同时也结合的项目创意的具体情况进行工作。 先进的管理思想的出现和计算机技术的发展，进步的项目管理理论也蓬勃发展。比如最近提出的新的 制，约束管理）理论，在目标系统中，有始终是一个极少数的制约或主导因素，抓住这些关键因素，就可以达到事半功倍的效果。它引入了进步的项目管理， 法和缓冲区的概念。柔性管理是指根据实际需要，继续进行结构重组，以获得竞争优势的人力和资源的快速发展，快速反应的情况。进度管理太钢化玻璃，导致的质量，进度和成本管理，需要使用灵活的管理提出了一个灵活的时间表，控制机制和危机预警机制和响应和体系。 20 世纪 80 年代末项目管理的概念引入中国以来 ,项目管理的理念越来越深入人心 ,项目管理的知识和方法在实践中被广泛应用。随着计算 机网络技术的不断发展项目管理的应用范围更广 ,产生的各种各样的项目管理方法也促进项目管理的多元化发展。 在该领域，尤其是在项目管理方面的软件开发项目，提供更多，更复杂的软件项目的规模越来越大，思想是在软件项目中越来越重要，越来越多的专家和学者将研究视角转向。的软件开发项目管理软件开发项目中定义的是一个特定的市场需求和客户要求，遵循的发展计划，也开始和结束，根据预先设定了良好的发展过程和渐进的步骤，工作和活动的开展完成生产的软件产品或系统。我们注意到，自定义的软件开发项目，需要特定的软件开发项目的人力和物力，时 间和费用的安排和分配，该研究还集中在管理软件开发项目进度管理。 5每个 步一步的规划方法分析两个方面的软件开发的项目管理的角度来看，使用张嘉浩在软件项目管理的书讨论软件项目计划的共同技术的发展：甘特图法，工作分解结构，关键路径法，挣值法。经过多年的软件开发项目管理的研究，专家，学者，进度管理影响的主要因素归纳在以下几个方面： 1） 进度计划 进度的计划预计是根据项目经理安排的工作内容和时间要求的活动的持续时间和逻辑关系而进行 的。有良好的日程安排项目的成功的首要因素，不切实际 10 的计划往往从一开始就成功的项目，该项目轨道偏离。一般的时间表的错误主要集中在活动的估计持续时间。估计的持续时间太长后续缓冲时间更短，甚至消失，实际执行的项目往往是不可预测的障碍，这往往会导致整个项目的进度延迟时间太短估计，往往使项目。资源方面显得很紧张，特别是项目成员每天的加班仍然能够满足该项目的目标，项目成员失去信心，工作敷衍。时间估计必须客观地考虑到员工的工作效率，工作的复杂性和历史经验，估计的时间接近现实。 2） 项目需求的分析 不准确需求的软件开发项目 的主要风险。没有明确的项目目标，项目经理对项目的范围是不深入细致的分析，而不是讨论的细节和相关责任，或者是没有明确的说明和定义，我们开始这个项目，往往埋下隐患项目。各种新的要求，在项目实施的过程中，总是会出现，继续拖延时间的项目，额外的成本极端的情况下，甚至导致项目失败的的结果。 对于这个问题的出现主要原因有两个方面：首先，项目的需求分析分析不够，未能准确地完成了解的用户在执行过程中的用户不断变化的需求或额外的需求，从而使项目团队继续修改软件，形成了很多不必要的工作。在项目开始时，项目组和用户达成共识，对最 终产品的项目，最终形成需要，量化可以抓住。该项目的实施为导向，以需求分析，实际需要改变，按照正规的流程控制，合同进行整改规范。 二是程序开发人员还不能够了解到整整需要或者是对想要追求放更加完美的技术上擅自添加了点缀，在追求技术的完美主义多余的，腾出手来增加功能互补，修改功能，需要一个良好的项目经理和项目成员进行沟通，杜绝问题发生，的发展，以掌握工作的进展情况及时纠正不一致的工作和项目的内容。 3） 项目团队管理 只要该项目不是由一个人完成，都是会存在一个组织，需要团结各方面的力量参与该项目的人员，并听取了很多 意见，一个项目的成功实施。高效的项目团队是项目的成功的关键之一。大多是智力劳动，如何提高成员的积极性和创造性，增强团队凝聚力是一个值得关注的问题，特别是关注团队管理软件开发项目，矩阵结构，项目团队成员，部门经理和软件开发工作项目经理应该负责，这种双重的报告关系，有效的项目管理是最重要的成功因素，在项目实施过程中，需要加 11 强本团队的归属感，团队成员知道的值项目，个人的工作和项目工作紧密联系在一起，激励团队成员完成项目的挑战，实现自己的骄傲。项目团队的最终结果的团结与合作的精神，形成由项目团队成员所遇到的问题，并 愿意将帮助解决的情况下，这就要求项目成员的能力的成员组成一个项目的结果共同的责任，共同的利益和合作，才能够完成任务的想法。 目进度计划概述 凡事预则立 ,不预则废。项目管理也是如此 ,有了计划作为指导的项目可能成功不了 ,但是缺乏计划指导的项目往往失败。因此，为了确保该项目是按时，按质，项目开始前制定科学合理的计划是必要的，时间的主要项目包括各项活动的开始和结束的时间具体的计划（时间安排），每个活动的资源分配计划（资源分配计划）项目要求。 主要工具是项目进度网络计划技术，网络计划技术的发展在 50 年代 后期，关键路径法（ 计划评审技术（ 据其来源。网络计划技术的进度网络图明确的计划任务和活动的相互关系：网络分析的网络时间参数计算的基础上，找出关键活动和关键路径的基本原则 ;利用的时间差，不断提高网络规划，所获得的持续时间，资源和成本优化计划。通过网络计划技术的活动之间的关系，说明必须完成的工作和所需要的时间到完成的每一个任务。 制定进度计划的常用方法有以下几种 : 关键日期表：关键日期表是最简单的一种进度表，它只是列出了一些主要活动项目的日期列。 甘特图表：水平线代表的每一项活动的开始和结 束的时间，它的优点是简单，清晰和直观，易于编写。 关键路径法：通过分析它的活动序列（哪条路线）网络分析技术来预测项目的持续时间，至少总持股量，具体而言，方法的持续时间取决于项目网络图和活动积极推断估计计算活动的最早时间，通过反推法活动的最晚时间，在此基础上，确定关键路径，关键路径，调整和优化项目的持续时间，以便在最短的最佳项目的进度 目作为系统说，具体的工作的顺序和时间来确定需要从开始到完成时间最长的航线网络图，表或矩阵之间的关系，以及在临界点附近的总体规划，合理安排路径以及严密控制完成的工作的进 展，为了实现系统的目标，是用最少量的时间和资源消耗的规划和控制的办法。 12 项目进度计划制定过程主要按照以下步骤 : 为了有效地控制了工程的进度，你必须首先获取合理保证进度目标。我们的目标是控制的前提下，如果目标是不合理或不可行，势必会出现在控制偏差。主要基于实施的项目进度计划确定的总体目标：合同期限固定，类似项目的实际进度，项目的难易程度，预计投资项目的条件，如项目的数量和强度的资源（人力，物力，材料等）。 系统工程的角度来看，一个项目的进度目标，从不同的角度逐 步分解，明确进度目标，在各级和相应的责任，形成该项目的进度控制目标系统，以有效地该项目的组织实施，并最终控制，项目总目标的进展情况。该项目的总体进度目标分解的方法包括以下内容： (l)按项目组成分解进度目标。 (2)按项目实施单位分解进度目标。 (3)按项目实施阶段分解进度目标。 (4)按项目计划期分解目标。 根据控制的规模和需求的项目，该项目过程分解和定义的活动。 项目计划，工作或活动的定义，设计文件和有关的计算规则，确定的工作或活动的项目工作额。这是一个重要的基础性工作，以 计算是否是合适的发展项目计划，直接关系到项目的进展情况。 该项目的进展情况和实施方案的成本将有很大的影响，计划和资源的限制，打算提供资金源种类，数量和强度密切相关。 辑关系） 据该项目的工作分解结构和组织的约束条件中确定的工作或活动的前部和后部的顺序（逻辑关系）的方法和过程。 13 由于项目执行单位的能力水平的设备，有一个很大的区别，所以要根据实际情况来确定可能也参考的固定和以往的经验，调查和预测的基础上，经过分析和比较 使用专家评估，模拟估计持续时间固定，三点估计和其他方法来确定的工作或活动的持久的时间。 制备的初步项目之间的逻辑关系的工作和活动，预计持续时间的网络图或甘特图和其他形式的度计划的时间，成本和资源优化，最终项目的进度。 在项目进度计划的编制，还需要特别注意以下几个因素： 1 资源安排的情况下：有什么资源可用时，在项目实施过程中的每一个时刻，什么样的的资源，工作时数在同一时间需要一个特定的资源，合理安排的计划将是特别重要的。 日历：需要明确的项目和资源日历，项目日历，将直接影响到所有的资源，资 源日历特定的资源。 限制和约束：强制日期或时间表，里程碑是项目实施过程中，必须考虑限制的要素。 项目进度管理主要是建立在工作期间，编制最佳的施工进度定期检查实际的建设进度，在施工过程中的计划的实施，和时间表相比的偏差，我们分析其原因，和调整措施，修改原来的计划，如此循环，直至工程竣工验收。项目进度管理的总体目标是确保实现项目的目标时间，或以确保施工质量建设的实际成本不增加的条件下，适当缩短施工的时间。 目进度管理的目标与内容 进度管理是项目管理的时间是编织了一个时间表，以加强控制的进展，使之不偏离 轨道项目的顺利交接，节省了时间。整体项目进度的管理，它是一个过程，包括几个子流程，主要包括定义项目活动的定义，活动排序，活动估计的时间来制定一个时间表和进度控制。的进展的项目管理过程的核心是日程安排，项目进度的常规活动的一个周期。每个周期包括四个阶段编制计划，执行计划，检查和调整计划，分析和总结。前部和后部的反馈循环收敛，并保持连续性和解决上一阶段的遗留问题，并运用他们的经验。每个周期可以成为一个封闭的循环，在不同的发展阶段，水平逐步提高的趋势。项目管理工作的进展情况如下： 14 项目活动的定义：明确各种已完成的 项目可交付成果所需要的具体活动。项目时间管理活动定义项目的目标，项目范围的定义，如项目的工作分解结构的基础上。同时，项目活动的定义