【毕业学位论文】（Word原稿）轨道车辆研发品质管理重要因素之研究-企业管理学

国立中山大学企业管理学系 硕 士 论 文 指导教授 : 郭 仓 义 博士 蔡 宪 唐 博士 轨道车辆研发品质管理重要因素之研究 研究生 : 杨文城 撰 中华民国九十一年六月三十日 i 校 (院 )所组别 :国立中山大学企业管理学系硕士班 页数 :148 毕业学年度及学位别 : 九十年学年度 第二学期 硕士论文 研究生 : 杨文城 指导教授 :郭仓义 博士 蔡宪唐博士 论文名称 : 轨道车辆研发品质管理重要因素之研究 论文摘要 : 随着社会经济活动的发展 ，人口有向都会区集中的现象，而因人们对于空间、环境、安全、便利的要求亦与日俱增，人们对于交通不再只要求单纯的抵达目的而已，而追求一更舒适，更安全、更环保、更人性的交通工具，基于环保，空间，安全，能源等各因素的考量；轨道运输俨然成为未来交通方式之主流，如果说轨道运输是骨干、轨道车辆则为贯穿整个系统的主角，如何研发一舒适，安全、环保、人性的轨道车辆实为一当今重要课题。 台湾自有轨道车辆以来迄今超过一百年，但长久以来因为市场封闭、规模不大，国内之轨道车辆均向国外采购，故轨道车辆之研发工作一直处于几近于停滞阶段，而 造成国人对于这个领域的相关之研究付之阙如，而面临未来庞大的轨道车辆市场商机及发展轨道车辆工业的绝佳机会，政府在政策亦有相当之支持，因相关的产业及技术既庞大且复杂，如何掌握重点，凝聚业界共识，建立一个有效的轨道车辆研发品质管理系统，迫在眉睫，且极为重要，实为目前发展轨道车辆工业之重要课题。 本研究透过各家宗师对全面品质管理意义的阐述，并以 品、组织、领导、承诺、流程等因素为构面，搜集各家学派理论、品质奖的评分项目，整理出影响轨道车辆研发品质管理的重要因素，利用 分析层级程序法，透过问卷调查，征询具有研发制造轨道车辆经验之专家、学者及厂家意见，寻求共识，研究在轨道车辆研发品质管理重要因素的权重分配，分析归纳出轨道车辆研发品质管理重要因素，作为建立轨道车辆研发品质管理系统参考。 【关键词汇】 轨道车辆 (全面品质管理 (产品 (组织(领导 (承诺 (流程 ( of in s at a is to a is a is it is in 0 be of In I QM QM up a as a of of of 【 志 谢 词 年近耳顺，在离开学校二十多年后再度踏入学校，心中难免惶恐，唯在卢渊源教授、郭仓义教授、蔡宪唐教授的谆谆教导及鼓励下，顺利完成硕士论文写作。感谢老师们在学业与论文给予诸多的指导与启示；让我在这段学习期间受益良多。 在职进修期间，如何在工作、学业、家庭三方面取得均衡，是一项高难度的挑战。在工作方面；有赖各级长官的鼓励与支持及容忍、分担工作上负荷，同事间的鼎力相助，清和兄、台春兄、荣达兄在电脑软体的应用及缮打上的协助，论文方面承蒙建安兄、明钦兄的指导，在行政方面感谢丽熏、招治、淑惠、美娟及同学们的帮忙，特此致谢。最后最感激的是爱妻韵姗，由于你的妥善照顾家庭，使我无后顾之忧，两位可爱的宝贝子逸、子萱在我忙于学业之际，充分的配合，才能顺利完成学业。 谨将此论文献给挚爱的妻子韵姗 杨文城 谨识于 国立中山大学 企业管理学系研究所硕士班 中华民国九十一年六月三十日 目 录 论文摘要 i 谢词 一章 绪论 第一节 研究背景及动机 第二节 研究目的 第三节 研究架构 第四节 研究方法及研究流程 第五节 研究范围与研究限 第六节 论文架构 第二章 文献探讨 第一节 第二节 品质管理架构文献探讨 0 第三章 台湾轨道事业概况 第一节 台湾轨道交通沿革及背景 6 第二节 台湾轨道运输建设计划 0 第三节 台湾地区轨道车辆市场 4 第四节 台湾地区轨道车辆厂商现况 6 第四章 研发品质管理模式建立及分析层级理论 第一节 轨道车辆研发品质管理模式建立 0 第二节 分析层级理论 8 第五章 研发品质管理因素问卷调查结果与分析 第一节 问卷调查及回收 9 第二节 调查结果分析 0 第六章 结论与建议 第一节 结论 18 第二节 建议 26 第三节 后续研究建议 27 中文参考文献 28 英文参考文献 32 附录一 问卷 34 附录二 分析层级程序理论 . 143 v 表 目 录 1. 表 2 戴明奖审查检点表 0 2. 表 2 中华民国国家品质奖评审标准中小企业奖 2 3. 表 2 中华民国国家品质奖评审标准企业奖 3 4. 表 2 家品质奖新旧审查标准对照表 4 5. 表 2 佩西米尔（ 品策略 2 6. 表 2 3 7. 表 2 菲德勒对领导形态与绩效的调查总结表 9 8. 表 2 0 9. 表 2 不同领导之理论与研究文献 1 10. 表 2转型、交易及放任领导与 效能之相关系数 4 11. 表 2组织承诺的分类 6 12. 表 2组织承诺的定义及分类 7 13. 表 2组织承诺及其前因变项关系之研究 9 14. 表 2组织承诺及其后果变项关系之研究 0 15. 表 3 环保因素 7 16. 表 3 空间因素 8 17. 表 3 安全因素 8 18. 表 3 能源因素 8 19. 表 3 预估车辆及金额 4 20. 表 3 都会区捷运市场需求 5 21. 表 3 中钢公司轨道工程车辆研发流程图 9 22. 表 重要因素之成对矩阵 (基层技术员组 ) 6 23. 表 重要因素之成对矩阵 (基层主管组 ) 0 24. 表 重要因素之成对矩阵 (中高层主管组 ) 0 25. 表 重要因素之成对矩阵 (综合意见 ) 1 26. 表 重要因素一致性比率 (基层技术员组 ) 1 27. 表 重要因素一致性比率 (基层主管组 ) 1 28. 表 重要因素一致性比率 (中高层主管组 ) 2 29. 表 重要因素一致性比率 (综合意见 ) 2 30. 表 产品因素之成对矩阵 (基层技术员组 ) 3 31. 表 产品因素之成对矩阵 (基层主管组 ) 3 32. 表 产品因素之成 对矩阵 (中高层主管组 ) 3 33. 表 产品因素之成对矩阵 (综合意见 ) 4 34. 表 产品因素一致性比率 (基层技术员组 ) 4 35. 表 产品因素一致性比率 (基层主管组 ) 4 36. 表 产品因素一致性比率 (中高层主管组 ) 5 37. 表 产品因素一致性比率 (综合意见 ) 5 38. 表 组织因素之成对矩阵 (基层技术员组 ) 6 39. 表 组织因素之成对矩阵 (基层主管组 ) 6 40. 表 组织因素之成对矩阵 (中高层主管组 ) 7 41. 表 组织因素之成对矩阵 (综合意见 ) 7 42. 表 组织因素一致性比率 (基层技术员组 ) 7 43. 表 组织因素一致性比率 (基层主管组 ) 8 44. 表 组织因素一致性比率 (中高层主管组 ) 8 45. 表 组织因素一致性比率 (综合意见 ) 8 46. 表 领导因素之成对矩阵 (基层技术员组 ) 9 47. 表 领导因素之成对矩阵 (基层主管组 ) 9 48. 表 领导因素之成对矩阵 (中高层主管组 ) 00 49. 表 领导因素之成对矩阵 (综合意见 ) 00 50. 表 领导因素一致性比率 (基层技术员组 ) 01 51. 表 领导因素一致性比率 (基层主管组 ) 01 52. 表 领导因素一致性比率 (中高层主管组 ) 01 53. 表 领导因素一致性比率 (综合意见 ) 02 54. 表 承诺因素之成对矩阵 (基层技术员组 ) 03 55. 表 承诺因素之成对矩阵 (基层主管组 ) 03 56. 表 承诺因素之成对矩阵 (中高层主管组 ) 03 57. 表 承诺因素之成对矩阵 (综合意见 ) 04 58. 表 承诺因素之成对矩阵 (基层技术员组 ) 04 59. 表 承诺因素一致性比率 (基层主管组 ) 04 60. 表 承诺因素一致性比率 (中高层主管组 ) 05 61. 表 承诺因素一致性比率 (综合意 ) 05 62. 表 流程因素之成对矩阵 (基层技术员组 ) 06 63. 表 流程因素之成对矩阵 (基层主管组 ) 06 64. 表 流程因素之成对矩阵 (中高层主管组 ) 07 65. 表 流程因素之成对矩阵 (综合意见 ) 07 66. 表 流程因素一致性比率 (基层技术员组 ) 08 67. 表 流程因素一致性比率 (基层主管组 ) 08 68. 表 流程因素一致性比率 (中高层主管组 ) 08 69. 表 流 程因素一致性比率 (综合意见 ) 08 70. 表 评估结果 (依重要因素项目排序 ) (基层技术员组 ) 10 71. 表 评估结果 (依重要因素项目排序 ) (基层主管组 ) 11 72. 表 评估结果 (依重要因素项目排序 ) (中高层主管组 ) 12 73. 表 评估结果 (依重要因素项目排序 ) (综合意见 ) 13 74. 表 评估结果 (依重要性排序 ) (基层技术员组 ) 14 75. 表 评估结果 (依重要性排序 ) (基层主管组 ) 15 76. 表 评估结果 (依重要性排序 ) (中高层 主管组 ) 16 77. 表 评估结果 (依重要性排序 ) (综合意见 ) 17 图 目 录 78. 图 1 菲利浦 产品观念 79. 图 1 研究流程 80. 图 2 菲利浦 品观念图 0 81. 图 2 5 82. 图 2 刘水深新产品发展程序 7 83. 图 2 8 84. 图 2 品开发活动整合模式 9 85. 图 2 et 0 86. 图 2 5 87. 图 2 矩阵组织 5 88. 图 2 敏兹伯格（ 组织架构 6 89. 图 2组织承诺与其前因后果之关系 0 90. 图 2流程之归类 3 91. 图 24 92. 图 4 轨道车辆研发品质管理模式 3 93. 图 4 管理重要因素评估表 0 94. 图 6 综合三个群 组之整个层级因素权重比例图 19 1 第一章 绪论 第一节 研究背景及动机 究背景 随着社会经济活动的发展，人口有向都会区集中的现象，而因人们对于空间、环境、安全、便利的要求亦与日俱增，人们对于交通不再只要求单纯的抵达目的而已，而追求一更舒适，更安全、更环保、更人性的交通工具，目前国内正积极推动六年国家建设计划，其中都市交通建设的主要目标之一，乃是要建立台湾地区一日交通圈 (一日内可达台湾地区各地 )，与一小时都会区 (距最近的都会区，交通时间不超过一小时 ) 及半小时生活圈(民众 的生活均在半小时的通勤距离内 )的交通路网，基于环保，空间，安全，能源等各因素的考量；轨道运输俨然成为未来交通方式之主流，如果说轨道运输是骨干、轨道车辆则为贯穿整个系统的主角，如何研发一舒适，安全、环保、人性的轨道车辆实为一当今重要课题。 如果将轨道车辆视为一种产品 ，则依菲利浦 说法，将产品观念分成三种层次。此三层意义如下图所示， 图 1卡特勒（ 产品观念 资料来源 :E. A. 966） ,心效益 或 服务 服务 及 维护系统 特性 品质 式样 运送 保证 品牌 包装 装置罝 引伸产品 形式产品 核心产品 2 形式产品（ 核心产品之外在包装，也是行销者所提供之有形物，即是顾客所买之实体或服务， 它包括产品特性 、包装、品牌、式样、品质、风格等。 引伸产品则是延伸产品的功能 ,如运送 ,服务 ,维修等等。 而在形式产品的因素中，品质则为其重点。 核心产品（ 指产品所提供之基本效益，即顾客真正买到之东西，如便利、舒适、美观等。 台湾自 有轨道车辆以来迄今超过一百年 ，但长久以来因为市场封闭、规模不大，国内之轨道车辆大部份向国外采购，故轨道车辆之研发工作一直处于几近于停滞阶段， 国人对于这个领域的 相关之研究付之阙如，而面临未来庞大的轨道车辆市场商机及发展轨道车辆工业的绝佳机会，相关的产业及技术既庞大且复杂，如何掌握重点， 凝聚业界共识， 建立一个有效的轨道车辆研发品质管理系统，迫在眉睫，且极为重要 ，实为目前发展 轨道车辆工业之重要课题。 究动机 中钢公司于民国 84年民营化后 , 为求企业经营效益最大化 ,伸出触角，积极多角化经营 ,基于上述研 究背景及政府政策考量 ,轨道车辆的研发 ,制造已蔚为市场主流 ,故成立轨道车辆研发专案 , 积极研发轨道车辆 ,惟轨道车辆之研发品质管理在国内尚待有心人士努力。本研究故针对此一题目，进行探讨。 第二节 研究目的 本研究系以学术界 ,实务界为研究对象 ,以轨道车辆为例 ,根据文献探讨及产业现况，探讨研发品质管理之重要因素 ,及各因素的优先顺序 ,凝聚共识 ,以为建立品质管理系统之参考。 第三节 研究架构 根据前述的背景与动机 ，以轨道车辆为研究对象，深入探讨影响研发品质管理重要的因素为何？并由众多的影响因素中找出最主要的影响因素，本 研究的主要架构如下几项： 讨轨道运输近年来兴起的原因 3 由文献探讨并参考国内轨道车辆产业情况及中钢轨道车辆研发品质管理制度，建立轨道车辆研发品质管理重要因素的层级架构。 用分析层级程序法，透过问卷调查，征询具有研发制造轨道车辆经验之专家、学者及厂家意见，寻求共识，研究在轨道车辆研发品质管理重要因素的权重分配，分析、归纳出轨道车辆研发品质管理重要因素，作为建立轨道车辆研发品质管理系统之参考。 对轨道车辆研发品质管理重要因素，及轨道工业现况进行讨论，并提出建 议。 第四节 研究方法及研究流程 究方法 透过各家宗师对品质管理意义的阐述，并以 品、组织、领导、承诺、流程等因素为构面搜集各家学派理论、品质奖的评分项目，整理出影响轨道车辆研发品质管理的重要因素，以这些因素为蓝本，设计问卷，邀请学术界 ,产业界及车辆使用单位的相关人员参予问卷调查。问卷收回后整理资料，以 专家学者、中高阶主管、基层人员及整体性分类，计算出重要因素权重及排列重要顺序。 4 究流程 图 1究流程 确立研究动机及目的 品质管理的 5大支柱 流程 承诺 领导 组织 产品 探讨各因素的理论 归纳分析 5大支柱的重要因素 问卷调查 统计分析问卷调查结果 整理研发品质管理的重要因素 文献探讨 哲学 评审项目 国内轨道车辆产业状况 国内轨道运输的过去及未来 中钢的轨道车辆品管制度 其他公司轨道车辆生产现况 论文撰写 5 第五节 研究范围与研究限制 究范围 : 本研究以国内轨道车辆相关产业 、学者、使用者、制造者为范围，涉及的单位包括 1. 中钢公司设备处 2. 中山科学研究院 3. 台朔重工 4. 台北捷运公司 5. 东元公司 6. 中钢机械公司 7. 台湾铁路公司 究限制 : 1. 本研究的问卷调查资料，系以邮寄或发送问卷调查方式取得，故研究结果除受回收率影响外，亦可能因为填答者不具代表性，而影响研究结果。 2. 本研究采用分析层 级法，故只能列出重要之因素，至于下层更细的因素无法完全包括在内，是一重要限制。 3. 本问卷填答需由专家、学者意见判断，作答时需费心思考，因填答者可能未能完全尽心作答，故可能对结论产生部份不良影响。 4. 由于人力，财力与时间的限制，使得本研究只针对轨道车辆产业进行实证研究，是否适用其他生产事业，可能需进一步验证。 第六节 论文架构 本研究论文内容共分成六部份，兹分述如下： 一、绪论 陈述本研究的研究背景与动机 、研究目的与范围、研究方法及流程、以及简单介绍各章节的架构。 二、文献探讨 探讨品质管理及分析层级法相关文献 ，以建立概念性之架 6 构，以作为本研究理论发展的基础。 三、国内轨道运输及产业概况 根据资料说明国内轨道运输的沿革及轨道车辆之产业概况。 四、分析评估层级建立及问卷调查 依文献探讨的架构及重要因素建立层级，设计问卷及邮寄调查。 五、研发品质重要因素问卷调查结果分析 针对问卷调查结果分析、筛选、检定、归纳、排序、结论。 六、结论与建议 针对本研究的结果，参考国内目前轨道车辆工业现况，做成总结，并对产业及后续研究提出建议。 7 第 二 章 文献探讨 第一节 意义 依据美国国防部的 定义为： 是一种企业经营的理念，也是一组指导原则，这套理念和指导原则代表一个持续精进的企业组织之基石。 用数理方法及人力资源，在目前与未来、不断改进企业本身所使用的物料和服务，组织内所有的流程，以及满足顾客需求的程度。由一套专注于持续精进而训练严谨的方法，整合了基本的管理技术，为改善现况所投入的努力和技术工具。 营哲学，它的基本观念是没有一个现存的系统是不能再改善，而且应该透过制度奖赏、训练那些能够找出企业流程之改善机会的员工，善用管理技能、促成其持续不断的改善。 括企业的所有功能，如生产、采购，行销、营业等等。 行成功与否的指标是顾客满意，主要的技术则是持续改善。 企业界和管理学者对其定义迄今未有一致的界定。 展而来， 961年美国人费根堡（ 著 的全面品质管制：工程与管理（ 来。日本颇具影响力的企业顾问石川馨在什么是全面品管？日本的方式（ 书中说：品质指的是工作、服务、资料、流程、部门、人员的品质（包括作业员，工程师，中阶经理人、高阶主管，以及公司的品质，目标的品质等等）。 内涵 欲了解 内涵，可从研究当代品质管理大师 的理念来着手，例如，川馨，田口玄一 ,。 (一 ) 1980）认为管理阶层应该负责设计并执行一套具有高生产力、高品质和低成本的生产系统。他在远离危机一书中强调品质 8 的哲学，提倡相互关连的十四原则以达到良好品质，解除欧美企业所面临日本之竞争威胁及危机。这十四原则包括： (1)管理阶层应建立持续改进产品与服务的公司目标，并向员工发布，且经常阐明其对此声明之承诺。 (2)管理阶层和全体员工应采用新的品质哲学。 (3)停止依赖品质检验作为改善品质的方法，从制程改善和降低成本的观点，深入了解检验之目的。 (4)停止仅以价格作为选定供应商之做法。 (5)随时不断寻找生产系统（或服务系统）中的问题并改善之。 (6)建立、运用现代的训练方法、制度。 (7)把领导制度化，以期达成领导之终极目的；即整合企业成员、设备，作出更好的工作绩效。 (8)把恐惧从企业中赶走，建立互信，让每个人都能全心全力，真正有效的为公司做事，开创创新的气氛。 (9)把各部门间的籓离打掉，让研发、设计、 技术、生产、销售等各部门的成员，结合成工作团队，检讨、预测产品在生产制造及顾客使用中可能发生之问题，预先防范或防止再发。 (10)消除目标口号和说教，从系统和制度上着手改善。 (11)以学习改善方法及改善制度化来取代工厂中的目标配额；以调查制程能力，并不断改善取代目标管理。 (12)去除妨碍员工以工作结果为荣的障碍，例如废除个人工作考评及目标管理。 (13)建立充满活力的教育训练和自我成长的制度。 (14)全员投入完成企业转型的工作。 下列假设，提出一由上而下的品质转型过程： (1)实际执行 工作的基层人员最了解整件事情的始末。 (2)团队工作的绩效优于各自为政。 (3)工作小组必须受过完整的问题解决方法训练，包括如何开会、沟通等。 (4)最好以图表说明各种资讯。 9 (5)决策不是靠直觉或凭预感，必须依据事实。 (1)决策期最高阶主管形成共识，认同公司需要改变。 (2)酝酿期负责推动改变的最高阶主管须能有效地提升全面的品质。举行主管级品质会议，包括研讨会、阅读书籍与参观品质优良的公司等，完全投入品质的提升。经过适当的酝酿期后，管理者便可写下书面的任务或 目标，涵盖下列问题： (a)如何评估我们是否有进步？ (b)我们主要的进行程序为何？ (c)那些地方最需要改进？ (d)公司的薪给与任用制度是否有助于达成目标？ (e)我们的目标为何？ (f)我们的客户是谁？ (g)我们冀望成为怎样的公司？ (h)如何达成目标？ (i)可能的障碍为何？ (3)规画与激励管理当局制定计画，引进品质改进专案，同时采取鼓吹与激励行动，让员工相信这不单是喊喊口号而已。 (4)教育包括最高阶主管、品质改进计画的负责主管，还有最初的计画推动者，都必须接受有关流程改善与团队工作技 巧的训练，然后把强调实际应用的训练延伸至第一线人员。 (5)永无止境的进步持续的进步成为公司永续经营的方式。不时检讨日常作业，以找出任何可再改进的地方。在公司中不同阶层组成工作小组，研究如何依据企业目标改进品质。品质成为每一员工的职责之一。 (1)冀望一步登天，宣称品质可达成一切。 (2)误认为解决问题、自动化、购置新机器等即可使产业转型。 (3)寻求现成的品质速成法，而不努力创造一个适合企业本身所处特殊环境的品质改善方案。 10 (4)找借口：我们的问题与众 不同、有品管部门负责品质方面的问题、我们已经有品管制度、我们已达到标准等等。 (二 ) 984) 哲学的四句格言（ ： (1)品质就是符合顾客规范之需求，而不是最优良产品。 (2)品质的达成在于预防系统，而非检测鉴定。 (3)品质的绩效标准必须是零缺点，不能只是已经很接近标准。 (4)品质的衡量靠不符合规范的代价，而非各种品质指标。 望有助于企业达成追求品质的目的。 (1)管理阶层的承诺，所 谓管理阶层的承诺，就是指管理阶层要放弃某些他们非常珍惜，属于他们个人的东西，以便能够改善别人生活的品质。 (2)品质改善结构 (品质改善小组 )，品质改进小组就是一群健康医疗人员。他们的任务就在于监管和协调组织的手术、复原和健康流程。 (3)品质量测系统，品质量测系统的目的就是要看看公司的各种生命资源系统和程序的运作是否达到要求的成果。 (4)品质评价的成本，品质成本的估计，可显示出因为做错事情所导致的花费和不便。 (5)品质意识应普遍化，所谓品质意识的普遍化就是要做持续的沟通，以便让每个人都知道，大家 都在同一跑道上。 (6)改正措施之落实，改正措施之落实，就是要找出诊治以及防止会减损我们人生乐趣的疾病，不管它是个人的或企业的疾病。 (7)成立推动零缺点方案的特别委员会，零缺点规划就是要安排那一天 (也就是始业典礼日 )，管理阶层将站出来在大家面前宣布，他们已经痛改前非。 (8)监督训练，员工教育就是要建立一个基础，以便能够透过共同的语言和特别技巧的运用，使大家能够了解和实施品质方案。 (9)零缺点日，零缺点日就是大家聚在一起庆祝他们宣示对于品质承诺的决心的一天。 11 (10)设定目标，目标设定就是把每一个人所将 要完成的特定成就描述出来。 (11)错误原因的消除，错误原因的消除，就是一种找出并消除达成零缺点障碍的系统。 (12)褒奖表扬，褒奖嘉许就是一种感谢，对值得你感谢的人说谢谢你。 (13)品质委员会，品质委员会就是那些要为公司的健康负责的人的聚会。 (14)反复不断地进行，重头再做一遍就是： (借用史怀哲的话来说 ) 以身作则不只是影响他人的主要方法，更是唯一的方法。 企业追求品质时，应依据实际需要做调整；它们就像地图一样，有时我们会有比较新、好的地图可用 。 在不流泪的品管一书中， 读者辨认： (1)从不为顾客提供完全符合承诺条件的产品，品质永远与顾客需求有差距。 (2)无专责单位协助顾客处理不符需求或不满意的产品。 (3)只知高谈卓越品质，却无明确的绩效标准。 (4)对品质成本无概念，从未将产品不符需求的代价列入会计系统。 (5)认为品质过失均为别人所造成，与自己无关，公司上下争功诿过。 不过，公司如有决心，可很快改变上述现象，通常不出一年，便可迈出改善的第一步； 3年内即可运作正常； 5年后没有员工再记得 以往的不良作业方式。总之，管理阶层对此态度必须认真，否则如仅采用一些复杂技术，就想改变品质文化，效果必难彰显。 (三 ) 1961）首先提倡组织的全面品质管制（ 强调达成品质的系统方法。 为： 全面品质管制是将一个组织内各部门的品质发展、品质维持、品质改进等各项努力，综合起来，使产品及服务皆能在最经济的水准上，使顾客完全满意的一种有效制度。 12 全面品质管制之主要阶段： (1)市场研究评定出顾客所需要的 以及愿意付钱购买的品质水准。 (2)工程部门将市场研究所评定的品质转化为明确的规格。 (3)采购部门对于零件及原料的供应商，加以选择、订立合约及维持关系。 (4)制造工程部门选择生产所需的机器、治具、工具及制造方法。 (5)制造监督部门及工厂操作人员则对零件制造、半成品及最后总成装配，具有重大影响。 (6)机械检查及功能试验则查核制成产品与规格相符的情形。 (7)装运部门则可影响包装及运输的标准。 (8)安装部门则按照适当说明书来安装产品，以及在产品使用全程中加以维护，以保证产品之适当操作。 (四 ) 1954）应日本科学技术联盟之邀，到日本举办以经营者为对象之研习会，而把品质管理概念带到日本。他提出达成品质的三部曲： (1)建立品质规划 (a)厘清谁是顾客。 (b)厘清顾客之真正需求。 (c)发展出可符合顾客需求的品质特性。 (d)开发能够生产出符合产品特性之制程。 (e)生管部门将生产计画正确地传达给生产部门。 (2)建立品质管制 (a)评估制成品实际达到之品质绩效。 (B)严密控制生产 (c)比较实绩与目标之差距。 (d)针对差距采取改正行动。 (3)品质改善 (a)建立可提升品 质之基本设施（ (b)确立品质改善专案。 (c)组成专案小组。 (d)提供所需资源。 13 (e)训练，激励专案小组成员去诊断分析问题原因、模拟对策、建立管制，保有既得效果。 出达成品质的 10个要点： (1) 了解改善的需求和机会。 (2) 设立改善的目标。 (3) 为达成目标而组织各种资源。 (4) 提供所需训练。 (5) 执行改善专案以解决问题。 (6) 报告进度。 (7) 提供对执行成效的确认。 (8) 沟通结果。 (9) 保持达成水准 ( (10)每年针对企业的各项系统和流程提出改善，以维持企业改善动力。 (五 ) 田口玄一 田口玄一 以推广运用实验计画方法改善制程而闻名。他的哲学是运用各种参数的非线形行为，以获致制程的最佳化。 田口玄一 工作多年的伙伴 992)将其品管理念归纳出七点： (1)制造成功产品的一项重要品质尺度，为该产品在社会上所造成的总损失数。 (2)在充满竞争性的经济社会中，在品质改进与成本降低两方面从事持续地活动，是维持企业生存之不二法门。 (3)持续地进行品质改善计划，包括不断地降低产品目的功能特性值的 变异。 (4)产品功能的变异使顾客蒙受的损失，常接近于该功能特性值的实绩与目标差距的平方乘一比例常数。 (5)制品的最终品质水准与成本